Finanzwirtschaft und Unternehmensentscheidungen für Existenzgründer

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Voraussetzungen für Unternehmensgründungen
2.1.1 Persönliche Voraussetzungen
2.1.2 Sachliche Voraussetzungen
2.2 Finanzierung der Gründungsidee

3 Bearbeitung der Fallstudie
3.1 Kapitalwert der Investition
3.2 Erstes Investitionsszenario
3.3 Alternativinvestition
3.4 Unternehmenskrisen und Sanierungen
3.5 Verhindern von Unternehmenskrisen

4 Fazit und Ausblick

5 Tabellenverzeichnis

6 Abkürzungsverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Während, getrieben durch den Erfolg der großen Silicon-Valley Unternehmen, zahlrei­che Start-ups, besonders in den USA, gegründet werden, ist Deutschland hier immer noch sehr träge. Trotz beliebter TV-Formate wie „Die Höhle der Löwen“^[1], in welcher um Geld für markttragfähige Ideen geworben wird, trauen sich nach wie vor nur wenige Men­schen, ihre Gründungsidee in die Realität umzusetzen und ein eigenes Unterneh­men zu gründen. Stellt man der Anzahl der Neugründungen die Liquidationen von Un­ternehmen gegenüber, zeichnet Deutschland hier sogar ein negatives Bild (vgl. Abbil­dung 1), ob­wohl bekannte einheimische Gründungs- und Gründungskapitalwebsites einen durch­weg positiven Eindruck der Kapitalbeschaffung in der Bundesrepublik zu vermitteln ver­suchen.^[2]

Doch um Kapital für die Gründungsidee zu erhalten, müssen entsprechende Vorausset­zungen geschaf­fen werden und der Gründer muss sich der verschiedenen, vielzähligen Finanzierungsopti­onen und Risiken bewusst sein, um ein frühes Scheitern größtenteils auszuschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Existenzgründungen und -liquidationen in Deutschland im Jahr 2016 (Quelle: Statista)^[3]

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit bzw. Fallstudie soll die Darstellung der grundlegenden Voraus­set­zungen für eine Gründung sowie der gängigen Finanzierungsformen sein; darüber hin­aus soll ein Gespür für sich anbahnende Unternehmenskrisen geweckt und Möglichkei­ten für deren Überwindung aufgezeigt werden. Dafür wird im theoretischen Teil zuerst dargelegt, welche persönlichen und sachlichen Voraus­setzungen vom Gründer verlangt werden. Im Anschluss daran folgt eine Übersicht der zur Verfügung stehenden Finanzie­rungsformen sowie eine kurze Evaluation, welche für Neugründungen am günstigsten sind. Um einer Liquidation zu entgehen, sollen außer­dem die Krisen, in die ein Unter­nehmen geraten kann, erläutert werden, um schlussend­lich eine – und, mithilfe der Fall­studie, praktische – Übersicht zu geben, was für die ei­gene Gründung bedacht werden muss, um die Chance auf unternehmerischen Erfolg zu wahren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel sollen zuerst die theoretischen Grundlagen erläutert werden, wel­che sich in vorliegender Arbeit um die zur Gründung notwendigen persönlichen und sachlichen Voraussetzungen sowie verfügbare Finanzierungsformen, insbesondere für neugegründete Unternehmen, drehen. Anschließend sollen im dritten Kapitel die aus der Fallstudie ersichtlichen Investitionsszenarien berechnet werden. Hierfür wird – nach des­sen Definition – der Kapitalwert eines Szenarios mit einem Alternativinvestment vergli­chen und eine Auswahlempfehlung diskutiert, gefolgt von möglichen daraus aufkeimen­den Unternehmenskrisen, und wie diesen begegnet werden kann. Abge­schlossen wird die Arbeit durch ein Fazit der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Kommentar.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Voraussetzungen für Unternehmensgründungen

Als Einstieg in den theoretischen Teil dieser Fallstudie soll zuerst beschrieben werden, welche persönlichen und sachlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Unterneh­mensgründung gegeben sein müssen und welche Finanzierungsoptionen verfügbar sind, um die operative Geschäftstätigkeit nicht nur aufzunehmen, sondern auch beizu­behalten.

2.1.1 Persönliche Voraussetzungen

Betrachtet man die persönlichen Voraussetzungen, so ist vor allem die Persönlichkeit des Gründers von Bedeutung. So beschrieb Phil Knight, ehemaliger Gründer und CEO von Nike, sein Leben als Entrepreneur wie folgt: „As a young entrepreneur I became distressingly familiar with that feeling of going to sleep each night, waking up each day, owing many people a sum far greater than I could repay.”^[4] Diese Gefühlslage hat ihren Ursprung in mehreren Ursachen, welche im Folgenden detailliert beschrieben werden sollen.

Der Gründer ist unumstritten der Dreh- und Angelpunkt einer jeden Unternehmensgrün­dung. Er entwirft und entwickelt die Gründungsidee und initiiert und begleitet den Grün­dungs­prozess.^[5] Durch den Aufschwung, den die Gründungsforschung in den vergange­nen Jahren erfuhr, wurden die Erkenntnisse aus den Analysen der Erfolgsfaktoren zu­dem unter dem Begriff der „Gründungspersönlichkeit“ zusammengefasst.^[6]

Doch welche Merkmale zeichnen eine erfolgreiche Gründerpersönlichkeit aus? Pott und Pott nennen acht wiederkehrende charakteristische Merkmale, welche sich auf eine Gründung positiv auswirken können, wobei jedoch betont wird, dass der empirische Nachweis schwierig ist.^[7] Für einen tieferen Einstieg sowie die Vor- und Nachteile dieser sogenannten universellen Eigenschaftstheorien sei aus Platzgründen daher auf den Stu­dienbrief „ Personalführung “ verwiesen.^[8] Abbildung 2 zeigt die Merkmale von Pott und Pott in der Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Merkmale der Gründerpersönlichkeit (eigene Darstellung in Anlehnung an Pott und Pott 2015)

Führend für die Gründungspersönlichkeit ist ein hohes Maß an Innovativität, welche er­folgreiche Gründer in einem sich konstant ändernden Umfeld nutzen, um Marktchancen zu erkennen und erfolgreiche Produkte zu entwickeln. Diese Weitsicht kann man auch als „visionäres Denken“ bezeichnen.

Ein weiteres Merkmal ist eine hohe Leistungsmotivation. Diese benötigt der Gründer, um sich trotz hohem Arbeitspensum und zu Beginn vergleichsweise meist wenig monetärem An­reiz immer wieder selbst zu motivieren und auch bei Rückschlägen weiter an der Um­setzung der Gründungsidee festzuhalten. Der Gründer hinterfragt sich ständig und ver­sucht stets, das eigene Produkt bzw. die eigene Dienstleistung weiter zu verbessern und sich persönlich weiterzuentwickeln.

Den Faktor der Risikobereitschaft gliedern die Autoren in drei Kategorien. So ist zwi­schen dem sozialen, dem finanziellen und dem gesundheitlichen Risiko zu unterschei­den, wobei generell gilt, dass für die Unternehmensgründung eine mittlere Risikobereit­schaft des Gründers am vielversprechendsten ist, um erfolgreich zu sein. Zu hohe Risi­ken können ein schnelles Ende des Unternehmens bedeuten, während eine geringe Ri­sikobereitschaft das unternehmerische Handeln sehr einschränkt. So stellt das finanzi­elle Risiko eine Zahlungsverpflichtung gegenüber einem Investor – welcher beispiels­weise auch aus der eigenen Familie oder dem Freundeskreis kommen kann – dar, da die wenigsten Gründer alle notwendigen Investitionen aus eigener Kraft tätigen können. Dies wird besonders durch die Situation des Unternehmers beeinflusst – hat dieser bei­spielsweise eine Familie zu versorgen, dürfte die Risikobereitschaft im finanziellen Be­reich deutlich niedriger sein, als bei einer ledigen Person, die im Anschluss an ein Stu­dium gründet. Des Weiteren zeigt sich das soziale Risiko einerseits durch den Verlust an Reputation, den ein Scheitern mit sich bringt, als auch in der Belastung für das soziale Umfeld des Gründers, bedingt durch den hohen notwendigen Arbeitseinsatz. Besonders in Deutschland vermisst man häufig die „Kultur der zweiten Chance“. So werden ge­scheiterte Unternehmer häufig stigmatisiert, obwohl das Scheitern an sich, wenn es zu Erkenntnissen und einer Weiterentwicklung führt, generell als positiv anzusehen ist.^[9] Zu guter Letzt ist das gesundheitliche Risiko zu nennen, das Eingeständnis, dass mit der Gründung und der damit einhergehenden hohen Arbeitsbelastung natürlich auch Stress entsteht, dem der Grün­der gewachsen sein muss.

Ein weiteres Merkmal der Gründungspersönlichkeit ist die Fähigkeit zur Kontrolle und Organisation. Ein hohes Maß an Selbstorganisation zur Einhaltung von Terminen und Plänen ist ebenso notwendig wie die Fähigkeit, Arbeitsfortschritte zu kontrollieren und ggf. zu intervenieren, um Ergebnisse und Ziele zu erreichen.

Ein „weiches“ Merkmal stellt die Überzeugungskraft dar, die der Gründer besitzen sollte, um Investoren, Kunden, Mitarbeiter und weitere Stakeholder von der Idee zu überzeu­gen und sie für diese zu gewinnen.

Ergänzend hierzu benötigt der Gründer außerdem ein gewisses Maß an sozialer Kom­petenz, um das Umfeld auch in der richtigen Art und Weise anzusprechen, so dass die Überzeugung überhaupt erst gelingen kann.

Die notwendige unternehmerische Initiative zeigt sich durch die Fähigkeit, Probleme auf­zufinden und anzugehen sowie das Beibehalten einer gewissen Dynamik, um sich den sich ändernden Umweltgege­benheiten anpassen zu können. Dies kann zudem motivie­rend für die Mitarbeiter wirken, eben­falls Probleme zu erkennen und zu lösen.

Mit dem Faktor der Stabilität wird, zusätzlich zu den oben genannten gesundheitli­chen Risiken, eine erhöhte Stressresistenz und die emotionale Festigung bezeichnet. Diese sind notwendig, um Rückschläge zu verkraften und Probleme als Chancen zu erkennen.

Abschließend wird noch der Faktor der Teamfähigkeit genannt, welcher die Akzeptanz der eigenen Grenzen der Kompetenz und Fähigkeiten beinhaltet. Sobald weitere Mitar­beiter in die Unternehmung aufgenommen werden, sollten die verschiedenen Blickwin­kel auf Probleme zur Verbesserung der Lösung genutzt werden, ein aktives Feedback der Kollegen untereinander hilft bei der persönlichen Weiterentwicklung.^[10]

Neben der Persönlichkeit des Gründers gibt es noch weitere Voraussetzungen, die für die Gründung erfüllt sein sollten. So ist es wichtig, sicher zu sein, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung vertrieben werden soll.

Auch die Beweggründe, warum gegründet wird, sind für etwaige Kapitalgeber wichtig. Jemand, der überschuldet ist und versucht, Kapital für seine Idee aufzubringen, wird nur schwer eine Bank überzeugen können, ihm selbiges zu überlassen.

Die Wahl des Standorts ist darüber hinaus auch mit dem Aspekt der Wettbewerber wich­tig. Kennt der Gründer seine potentiellen Wettbewerber und steigt eventuell regional mit diesen in den Wettkampf? Ist der Standort attraktiv genug, qualifizierte Kandidaten für offene Stellen anzuziehen? Diese Fragen sollte sich der Gründer im Zuge der Standort­wahl stellen.

Zu guter Letzt sollte natürlich auch die Geschäftsidee bzw. das Produkt genau analysiert werden. Ist der damit angepeilte Markt überhaupt groß genug, um für ein existenzsi­cherndes Einkommen zu sorgen?^[11]

Teilweise werden diese Faktoren, wie zum Beispiel die Wahl des Standortes, im Busi­nessplan erläutert und definiert. Dieser gehört zu den sachlichen Voraussetzungen, die im folgenden Kapitel erläutert werden sollen.

2.1.2 Sachliche Voraussetzungen

Analysiert man die sachlichen Voraussetzungen, die zur Aufnahme der operativen Ge­schäftstätigkeit notwendig sind, gliedert beispielsweise Kollmann diese in 5 Phasen. Nachdem die dem Unternehmen zugrundeliegende Geschäftsidee gefunden ist, sollte zuerst geprüft werden, ob diese denn Erfolgsaussichten besitzt (Ideenfindungs-Phase). Im Anschluss sollte die Idee konkretisiert und in einem Businessplan ausformu­liert wer­den (Ideenformulierungs-Phase). Im Anschluss wird die Idee in der Ideenumset­zungs-Phase umgesetzt. Da, besonders in digitalen Geschäftsfeldern, die Idee zudem konstant weiterentwickelt und an den Markt angepasst werden muss, folgt die Phase der Ideen­intensivierung, welche abschließend noch von der Phase der Ideenfortführung, in der die Etablierung der Idee bzw. des Produktes am Markt geschieht, abgerundet wird.^[12]

Wichtigstes Instrument an dieser Stelle ist der Businessplan. Grundlegende Bestandteile eines Businessplans sind nach Pott und Pott die Kundenbedürfnisse, die das Produkt der Gründung befriedigen soll, eine Markt- und Wettbewerbsanalyse, die Finanzie­rungs­möglichkeiten sowie Produktionsfaktoren.^[13] Weitere Gliederungspunkte umfassen die Executive Summary, sozusagen eine Kurzfassung der Kernpunkte des Plans, der Pro­dukte und der Dienstleistungen, die angeboten werden sollen sowie die Marketing- und Ver­triebsaktivitäten, die dem Verkauf der Produkte bzw. Dienstleistungen dienen sollen. Im Weiteren wird auf das Geschäftsmodell und die angestrebte Organisations­struktur eingegangen und das Management- bzw. Gründerteam vorgestellt. Eine Dar­stellung der Qualifikationen der Beteiligten bietet sich hier an. Der Realisierungsfahrplan ist sinnge­mäß ein Aktionsplan, der die nächsten großen Meilensteine bis zur Aufnahme der Markt­tätigkeit abbildet. Zu guter Letzt sollten Chancen und Risiken genannt werden, die in einem Best-Case- und einem Worst-Case-Szenario aufgezeigt werden. In seltenen Fällen kann außerdem auf die Rechtsform der Unternehmung oder auf die Beteiligungs­struktur eingegangen werden.^[14] Wichtig ist, den Businessplan nicht als statisches Werk, sondern vielmehr als lebendiges, sich ständig weiterentwickelndes Arbeitsbuch zu sehen, das im Verlauf der Gründung mehrfach aktualisiert und angepasst werden muss.^[15]

2.2 Finanzierung der Gründungsidee

Jede operative Tätigkeit im geschäftlichen Umfeld benötigt ein entsprechendes Maß an finanziellem Kapital, um einen Input in einen Output zu verwandeln. Deshalb ist es für Gründer unausweichlich, sich mit dem Thema Finanzierung frühzeitig auseinanderzu­setzen und eine für das eigene Geschäftsmodell als auch eine für die Phase der eigent­lichen Un­ternehmung passende Finanzierungsform zu finden.^[16] Hierzu wird, dem den Silicon Va­lley Firmen zuzuschreibenden immensen Erfolg, häufig von Venture Capital oder zu Deutsch Wagniskapital gesprochen. Seit dem nach Erholung der geplatzten Dotcom-Blase anhaltenden Boom in den USA und dem erneuten Aufkommen der Start-up-Szene in Deutschland gibt es inzwischen auch einige Venture-Capital-Geber (VC) in der Bun­desrepublik, auch wenn diese im Vergleich zu den namhaften US-Investoren sehr viel kleinere Volumina an Kapital vergeben – in Deutschland zum Beispiel ca. 241 Millionen EUR im Jahr 2012, verglichen mit knapp 29 Milliarden USD in den Vereinigten Staaten im selben Jahr.^[17] So fördern immer mehr traditionelle, große Firmen wie Daimler oder die Otto-Gruppe junge, innovative Gründer, einerseits natürlich zum Selbstzweck der Innovationssteigerung, andererseits auch aus Gründen der Diversifizierung.^[18] Be­kannte aktive deutsche VC sind zum Beispiel Rocket Internet und Project A, welche als operativer VC mit Kapital u. a. der Otto-Gruppe Gründer unterstützen.^[19]

Vor der Akquise von Kapital für die Gründung sollte jedoch zumindest ein theoretisches Basiswissen über die verschiedenen Formen der Finanzierung vorhanden sein – denn nicht nur Wagniskapital stellt eine Option für Gründer dar. Deshalb sollen im Folgenden diese vorgestellt werden.

[...]

^[1] Vgl. Sony Pictures Television (o. J.).

^[2] Vgl. Hahn (2014), S. 5.

^[3] Statistisches Bundesamt/IfM Bonn (2017).

^[4] Vgl. Knight (2017), Pos. 5513 (Kap. "Acknowledgments", 1. Abs.).

^[5] Vgl. Pott/Pott (2015), S. 28.

^[6] Vgl. Fröhlich (2012), S. 24.

^[7] Vgl. Fröhlich (2012), S. 8.

^[8] Vgl. Reinhardt/Schweiker/Högerle (2016).

^[9] Vgl. Kuckertz (2017), S. 59.

^[10] Vgl. Pott/Pott (2015), S. 29-33.

^[11] Vgl. Land Brandenburg (2017).

^[12] Vgl. Kollmann (2016), S. 120.

^[13] Vgl. Pott/Pott (2015), S. 195.

^[14] Vgl. Pott/Pott (2015), 201 f.

^[15] Vgl. Schmitt (2013), S. 45.

^[16] Vgl. Hahn (2014), S. 19.

^[17] Vgl. Bröse/Streim (2013).

^[18] Vgl. Stüber (2018).

^[19] Vgl. Otto Group (o. J.).