Topsharing als Potenzial in Medienunternehmen zur Förderung des Frauenanteils in Management-Positionen

Eine Einführung und Analyse der Jobsharing-Thematik


Hausarbeit (Hauptseminar), 2018
19 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnisverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Relevanz

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Arbeitszeitsysteme
2.2 Abgrenzung Jobsharing - Topsharing

3 Einführung und quantitative Analyse
3.1 Ursachen für geringe Frauenquote
3.2 Modelle von Topsharing

4 Qualitative Analyse
4.1 Vor- / Nachteile für den Arbeitgeber
4.2 Vor-/ Nachteile für den Arbeitnehmer
4.3 Umsetzung und Praxis

5 Bewertung der Informationen und Ausblick
5.1 Kosten-Nutzenanalyse von Topsharing
5.2 Bewertung von Top sharing mit Balanced Scorecard
5.3 Handlungsempfehlungen
5.4 Ausblick und Fazit

III. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnisverzeichnis

ABBILDUNG 1 ะ Eigene Darstellung eines Arbeitszeitsystems nach Hummel-Manzau

ABBILDUNG 2: Eigene, angepasste Darstellung des Arbeitszeitsystems mit Betrachtung des Arbeitszeitmodells "Topsharing" nach Hummel-Manzau

ABBILDUNG 3: Kennzahlensystem - Cockpit nach Hummel-Manzau

II. Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: Eigene Darstellung von Kosten- und Nutzenwirkungen nach HUMMEL-MANZAU

1. Einleitung und Relevanz

״Als Anfang des Jahres von 300 Journalistinnen die Initiative Pro Quote gegründet wurde, begriff ich zum ersten Mal, wie eklatant das Missverhältnis von Männern und Frauen in leitenden Positionen des Medienbereichs tatsächlich ist. Bei den deutschen Tages- und Wochenzeitungen sind zwar die Hälfte der Leser weiblich - aber nur zwei Prozent der Chefredakteure. In den Redaktionen der führenden Magazine und Zeitungen Stehen fast ausschließlich Männer an der Spitze, selbst bei überraschend vielen Frauenzeitschriften “ Fried, A. (2012)[1]

Dieser Auszug aus dem Gastbeitrag von Fried bringt die Thematik von Frauen in Führungspositionen in Medienuntemehmen gut auf den Punkt. Die Medienbranche, insbesondere das Verlagswesen weist laut dem statistischen Bundesamt eine überdurchschnittliche Anzahl von weiblichen Mitarbeitern im Branchenvergleich auf. Auffällig ist hierbei, dass Führungspositionen nur zu 29 % von Frauen besetzt sind.[2] Eine Frage die in dieser Arbeit beantwortet wird, ist ob eine Erhöhung von weiblichen Führungskräften einen Mehrwert für Unternehmen stiftet und wie eine Erhöhung gegebenenfalls umgesetzt werden kann. Auch der Begriff ״Gleichberechtigung“ ist in diesem Zusammenhang aus ethischer Sicht zu nennen. Gemeint ist, dass Männer und Frauen laut Grundgesetz gleichberechtigt sind und somit auch gleiche Chancen haben müssen, einen Job wahrzunehmen. Dass der Einsatz gemischter Führungsteams Mehrwert für Unternehmen schafft, ist durch zahlreiche Studien belegt. Dies geht unteranderem aus der Studie der London School of Economics and Political Science at LSE zum Thema “Gender quotas and the crisis of the mediocre man” hervor. Die Studie zeigt einen positiven Effekt auf die beteiligten politischen Führungskräfte, wenn ein Teil der Politiker Frauen sind. Zwar gibt es große Unterschiede zwischen Politik und der freien Wirtschaft, doch in Bezug auf personalpolitische Entscheidungen gibt es klare Parallelen. Aus einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey geht hervor, dass gemischte Führungsteams messbar effektiver arbeiten und höhere Gewinne erzielen, als gleichgeschlechtliche Führungsteams.[3] Die Gründe für gemischte Führungsteams sind zahlreich und werden an dieser Stelle als Grundlage verwertet.[4] Es gibt bisher nur wenig praktische Beispiele und Forschungsergebnisse, wie sich diese Erkenntnisse in der Praxis Umsetzen lassen. Im Rahmen der Hausarbeit wird untersucht, inwieweit sich das Arbeitszeitmodell ״Topsharing“ eignen könnte, um die Anzahl weiblicher Führungskräfte speziell in Medienunternehmen zu erhöhen. Hierzu werden grundlegende Begriffe und das Modell ״Arbeitszeitsystem“ erläutert. Durch eine Pro- Contra- Analyse, sowohl aus Arbeitnehmer-, als auch aus Arbeitgeber-Perspektive werden die Argumente der verschiedenen Verhandlungspartner transparent. Anschließend wird das sogenannte ״Cockpit-Modell“ einer Balanced Scorecard erläutert, um theoretisch zu zeigen, wie sich ein solches Arbeitszeitmodell messen und bewerten lässt. Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Frage, ob Topsharing ein geeignetes Instrument zur Erhöhung der Anzahl weiblicher Führungskräfte in Medienunternehmen darstellt.

2. Begriffsdefinitionen

Jedes Unternehmen hat ein Arbeitszeitsystem, unabhängig von Art und Ausprägung des Arbeitszeitmodells. Unternehmen können nur Vollzeitarbeit zulassen oder verschiedene Teilzeit-, bzw. flexible Arbeitszeit-Regelungen anbieten. Ein Arbeitszeitsystem und das zugehörige Modell unterliegen Rahmenbedingungen. Die Rahmenbedingungen beeinflussen Arbeitszeitsystem und Arbeitszeitmodell in gleichen Maß, wie diese die Rahmenbedingungen beeinflussen. Um die Wechselwirkung zwischen Arb eitszeitsy stems und den Rahmenbedingungen zu verstehen, werden diese in einem Arbeitszeitsystem nach Hummel- Manzau betrachtet.[5]

2.1 Arbeitszeitsysteme

״Ein Arbeitszeitsystem zeichnet sich durch das kimden-, Unternehmens-, mitarbeiter- lind gesellschaftsorientierte Zusammenwirken von Arbeitszeitmodell, eingesetzten Instrumenten, Führung, Team, Information und Kommunikation unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen aus A HUMMFJ.-MAN7.AU M. s. 2

Ein Arbeitszeitmodell regelt und organisiert die Arbeitszeit in einem Unternehmen. Um alle Möglichkeiten der Schnittmenge aus Rahmenbedingungen und eingesetzten Mitteln zu erhalten, müssen alle auf das Unternehmen wirkenden Faktoren berücksichtigt werden. Das Schaubild eines Arbeitszeitsystems in Abbildung 1 (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.) verdeutlicht das Zusammenwirken verschiedener Faktoren. Es erleichtert dem Unternehmen die passende Wahl des Arbeitszeitmodell für sich und seine Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Eigene Darstellung eines Arbeitszeitsystems nach Hummel-Manzau.

2.2 Abgrenzung Jobsharing - Topsharing

Jobsharing ist ein kombiniertes Arbeitszeitmodell. Es beruht auf Entkoppelung von Arbeits­und Betriebszeit, indem Lage und Dauer der Arbeitszeit variiert werden. Jobsharing ist, im Unterschied zur Teilzeitarbeit, auf anspruchsvolle Tätigkeiten ausgerichtet. In höheren Management-Positionen wird das Modell auch als Topsharing bezeichnet. In dieser Arbeit wird durchgängig der Begriff Topsharing verwendet und bezieht das Arbeitszeitmodell speziell auf den Einsatz für Management-Positionen.[6]

Topsharing funktioniert nach dem Prinzip, dass sich meist zwei Mitarbeiter mind. eine Vollzeitstelle variabel aufteilen (Arten und verschieden Umsetzungsmodelle finden sich in Abschnitt 3.2). Abbildung 2 verdeutlicht, dass die Faktoren Arbeitszeit, Führung und Team sowie Ort und Lage besonders relevant für den Einsatz von Topsharing sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene, angepasste Darstellung des Arbeitszeitsystems mit Betrachtung des Arbeitszeitmodells "Topsharing" nach Hummel-Manzau.

Zusammenfassend bedeutet der Begriff Topsharing, dass sich mehrere Personen zu abgesprochenen Anteilen eine Vollzeitstelle teilen. Der Anspruch der Arbeitsaufgaben ist höher als bei klassischen Teilzeitarbeitsmodellen. Daraus leiten sich ein höherer Stundenlohn sowie Aufgaben, die oftmals mit Mitarbeiterführung ausgeschrieben werden, ab.[7]

3 Einführung und quantitative Analyse

Die Relevanz von gemischten Führungsteams wurde bereits in der Einleitung verdeutlicht.[8] Nur 29 % aller Führungspositionen in Deutschland sind von Frauen besetzt. Um ein Verständnis zu entwickeln, wodurch es zu dieser Situation kam, ist es wichtig die Ursachen zu kennen. Im folgenden Abschnitt werden die Ursachen für den geringen Frauenanteil in deutschen Führungsebenen beschrieben. Anschließend werden Überlegungen angestellt, wie sich Topsharing als Lösungsansatz in deutschen Medienunternehmen etablieren lässt. Hierfür werden die derzeit gängigsten Modelle von Topsharing kurz vorgestellt.

3.1 Ursachen für geringe Frauenquote

Im folgenden Absatz werden mögliche Ursachen nach Wippermann aufgeführt, die Einfluss auf den geringen Frauenanteil in Führungspositionen haben:[9]

- ״gläserne Decke“: ab einer gewissen Karriere-Ebene gibt es eine scheinbare Barriere, die den Aufstieg einer Frau verhindert:
- Fehlende Förderung: eine stärkere Förderung männlicher Mitarbeiter durch ihre männlichen Vorgesetzten
- Fehlendes Netzwerk: weitgehende Ausschluss von Frauen aus wichtigen beruflichen Netzwerken
- ״fehlende weibliche Vorbilder“: fehlende weibliche Vorbilder, verhindern die horizontale Segregation am Arbeitsmarkt und innerhalb eines Unternehmens.
- Arbeitszeit: Passende Arbeitszeitmodelle für Familien-Situation fehlen und stillschweigende Annahme, dass Frauen irgendwann eine "Familienpause" einlegen werden, führt häufig dazu, dass Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen gar nicht erst berücksichtigt werden.

3.2 Modelle von Topsharing

Beim Topsharing teilen sich in aller Regel zwei Personen[10] eine Führungsposition. Hier sind zahlreiche Varianten möglich, denn je nach Unternehmen und Mitarbeitern passen individuellere Regelungen. Aufteilen lassen sich zwei in der Regel eingesetzte Modelle, die sich nach Personen und Kapazität unterscheiden lassen:[11]

- Mehr Personen: Es müssen nicht zwangsläufig nur 2 Tandempartner sein, möglich ist z. B. eine Aufteilung von 3 Personen, die sich 1,6 Vollzeitstellen teilen.

- Mehr Kapazität: Die Aufteilung muss ebenfalls nicht 50:50 sein. Auch Kombinationen aus z. B. 2 Personen, die 1,3 Vollzeitstellen verantworten sind möglich. Zeitanteile der Tandem-Partner müssen nicht gleich hoch sein (Bandbreite zwischen 50 und 75 % einer Vollzeitstelle je Partner). Das Gehalt wird i. d. R. entsprechend der vereinbarten Arbeitszeit vergütet.

4 Qualitative Analyse

״Halbe Stundenzahl, halbes Gehalt, halbe Verantwortung: Beim Jobsharing teilen sich zwei Personen eine Position -in jeglicher Hinsicht. Klingt verlockend, aber es gibt auch viele Schwierigkeiten. “[12]

Das Zitat leitet gut in die Thematik ein. Es verdeutlicht, dass Topsharing neben vielen positiven auch negative Aspekte hat. Im Folgenden wird eine qualitative Analyse durchgeführt. Diese wird die Vor- und Nachteile von Topsharing aus Perspektive von Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufzeigen. Basierend darauf kann eine erste Einschätzung vorgenommen werden, ob Topsharing ein attraktives Arbeitszeitmodell ist. Besonders in Hinblick auf die eingangs gestellte Frage bzgl. der Attraktivität für weibliche Mitarbeiter, die eine Management-Position anstreben.

4.1 Vor- / Nachteile für den Arbeitgeber

Im ersten Schritt werden Überlegungen aus Arbeitgeber-Perspektive aufgestellt. Die Vorteile von Topsharing für einen Arbeitgeber sind zahlreich und werden der Übersichtlichkeit wegen stichpunktartig aufgezählt:[13]

- Wissenstransfer: Einarbeitungszeit kann deutlich verkürzt werden, weil statt einer zwei Personen zur Verfügung Stehen, die sich gegenseitig Wissen vermitteln können.
- Betriebsklima: Positive Wirkung des Unternehmens auf Arbeitnehmer, da durch Topsharing Familienfreundlichkeit und Chancengleichheit für Männer und Frauen im Unternehmen herrscht.
- Wissensgewinn: Beide Tandempartner haben unterschiedliche Perspektiven auf Projekte und bringen somit einen Wissenszuwachs mit. Im Unternehmen ist dadurch eine weitere Führungskraft vorhanden.
- Erreichbarkeit: Bessere Urlaubs-und Krankenvertretung, da beide Topsharing-Partner von allen Projekten unterrichtet sind und sich gegenseitig vertreten können.
- Produktivität: Die Stelle ist zu 100 Prozent besetzt, aber 150 Prozent werden durch die doppelte Besetzung gewonnen, laut Studien sind Teilzeitkräfte anteilsmäßig produktiver im Vergleich zu entsprechenden Vollzeitkräften.
Arbeitgebern werden durch Topsharing zahlreiche Vorteile geboten. Um eine objektive Bewertung zu gewährleisten werden die möglichen Nachteile hier betrachtet:
- Organisationsaufwand: Tandempartner müssen sich und ihr Team immer über alles informieren, da beide Partner zu unterschiedlichen Zeiten im Unternehmen sind fällt ein erhöhter Organisationsaufwand an.
- Zeitaufwand: Entscheidungen werden in der Regel von beiden Tandempartner getroffen. Durch die notwendigen Übergaben und Absprachen kann es evtl, zu Projektverzögerungen kommen.
- Mehrkosten: Evtl, fallen höhere Sozialabgaben an (abhängig davon, welchen Stundenumfang beide Kräfte abdecken).
- Informationsaufwand: Nicht nur Intern auch Extern kann Verwirrung durch zwei Ansprechpartner entstehen, da solche Arbeitszeitmodelle in Deutschland noch nicht in der breiten Masse etabliert sind.[14]

4.2 Vor-/ Nachteile für den Arbeitnehmer

Die Argumente und wichtigen Aspekte von Arbeitgebern und Arbeitnehmern in Bezug auf die Arbeitszeit unterscheiden sich. Deswegen ist es notwendig die Interessen von Arbeitnehmern bzw. die Vor- und Nachteile die diesen durch Topsharing entstehen, gesondert zu betrachten. Im ersten Schritt sind die Vorteile in Stichpunkten aufgeführt:[15]

- Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Hier zeigt sich das Potenzial von Topsharing, denn dieses Arbeitszeitmodell ermöglicht es nicht nur Frauen Privatleben und Beruf miteinander zu vereinbaren, ohne dabei eine Einbuße im Tätigkeitsfeld hinnehmen zu müssen.
- Lebensqualität: Topsharing ermöglicht eine bessere Lebensqualität und damit quasi eine bessere Gesundheitsvorsorge durch angepasste Arbeits-Stundenanzahl und einen reduzierten Stresspegel.
- Fehlervermeidung: Durch das vorherrschende Vier-Augen-Prinzip mit Hilfe des Tandempartners können Fehler vermieden werden. Langfristig kann Topsharing so für beide Arbeitnehmer eine erhöhte Sicherheit und Qualität bei der täglichen Arbeit bedeuten.
- Arbeitsteilung: Arbeitsfelder können nach persönlichen Schwerpunkten aufgeteilt werden. So kann jeder Tandempartner nach seinen Vorlieben arbeiten. Was langfristig einerseits Stress vermeidet und die Arbeitsmotivation steigert.
- Austausch: Es ist immer eine zweite Meinung beziehungsweise ein anderer Blickwinkel einholbar. So kann die Kreativität bei der Bewältigung von einzelnen Projekten deutlich erhöht werden.

Im Fokus des Arbeitnehmers Stehen vor allem soziale Aspekte und die Vereinbarkeit von Familie und Karriere. Auch bei den Nachteilen finden sich vor allem soziale Faktoren wieder:[16]

- Tandempartner: Es steht und fällt mit dem Tandempartner. Wichtigste Grundlage für die erfolgreiche Arbeit bei Topsharing, ist ein gut funktionierendes Teamwork. Wenn beispielsweise ein Tandempartner stark hierarchisch und autoritär veranlagt ist, erschwert das eine gute Zusammenarbeit im Team. Die Hauptursache für das Scheitern von Topsharing, ist eine ungeeignete Partnerwahl. Wichtig ist, dass beide Tandempartner einen etwa gleichen Wissensstand haben, ähnliche Arbeitsweisen und bereit sind sich gegenseitig abzusprechen.[17]
- Teamwork: Das geführte Team ist ebenfalls ein entscheidender Faktor. Nur wenn das geführte Team beide Vorgesetzten akzeptiert und mit dieser Form der Führungskultur einverstanden ist, führt das zum Erfolg.
- Fehlende Unterstützung von Arbeitgeber-Seite: Die Akzeptanz und Unterstützung von Seiten des Abreitgebers ist extrem wichtig und hilft auch solche Modelle im Team zu etablieren. Bei fehlender Unterstützung erschwert es Mitarbeitern, die im Topsharing-Modell arbeiten die notwendige Akzeptanz zu finden.

4.3 Umsetzung und Praxis

Die Theorie zeigt die vielen Argumente die für und gegen den Einsatz von Topsharing in Unternehmen sprechen. Im Folgenden werden verschiedene Umsetzungs- und Praxisbeispiele betrachtet, die zeigen, dass der Einsatz von Topsharing nicht pauschal bewertet werden kann. Vielmehr ist es sehr individuell vom einzelnen Unternehmen und seinen Mitarbeitern abhängig.

Das Fallbeispiel, dass in dieser Arbeit herangezogen wird ist die praktische Umsetzung von Topsharing bei dem Konsumgüter-Hersteller Unilever Deutschland Holding GmbH. Hierzu präsentiert der Fernsehsender Ratgeber TV in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Unilever ein Image-Video, indem es darum geht, wie die Position der Marketingleitung von zwei Frauen mit Hilfe von Topsharing besetzt wird. Im Unterschied zu den bisherigen Darstellungen, in dem Topsharing vor allem aktiv von Arbeitgebern angeboten wird. Geht dieses Beispiel von zwei Mitarbeiterinnen aus, die eigeninitiativ auf Ihren Arbeitgeber zugegangen sind und die Möglichkeiten von Topsharing ansprechen und dieses aktiv einfordern. Im Video wird die

Skepsis des Vorgesetzten zum Ausdruck gebracht, der im Verlauf klarstellt, dass er nun keine Bedenken mehr gegen Topsharing hat. Die beiden Frauen haben sich für Topsharing entschieden, weil beide betreuungsbedürftige Kinder haben, aber dennoch ihre Karriere nicht beenden möchten. Bei der Beurteilung des Videos muss klar sein, dass es sich um ein Image­Video handelt und dementsprechend die Nachteile von Topsharing nicht bzw. kaum zur Sprache kommen. Dennoch zeigt sich, dass wenn zwei Tandempartner gut Zusammenarbeiten und Aufgabenbereiche klar aufgeteilt sind, ein Mehrwert für das gesamte Unternehmen entsteht.[18]

Da Topsharing vor allem in Deutschland noch nicht sehr verbreitet ist, gibt es wenig bis gar keine negativen Quellen. Die meisten Unternehmen und Arbeitnehmer, die Topsharing nutzen, berichten von positiven Erfahrungen. Die größte Schwierigkeit scheint tatsächlich darin zu bestehen, den geeigneten Tandempartner zu finden. Ebenfalls gibt es Berichte über Probleme einen Arbeitgeber zu finden, der Topsharing unterstützt. Für die Begegnung dieser Schwierigkeiten haben sich bereits Unternehmen gegründet. Eines davon ist beispielsweise die Agentur Tandemploy, die einerseits Arbeitnehmern hilft geeignete Tandempartner zu finden, aber auch Arbeitgeber bei der Einführung von Topsharing unterstützt.[19]

5 Bewertung der Informationen und Ausblick

״Richtig eingesetzt stellt Arbeitszeit eine Ressource dar, die durch eine Veränderung

betrieblicher Kostenstrukturen und durch eine Verbesserung betrieblicher

Lei Stangsmerkmale zu Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen führen kann. “[20]

In Kapitel 4 wurden die Vor- und Nachteile von Topsharing dargestellt. Um zu einer dezidierten Aussage über die Einsatzmöglichkeiten eines neuen Arbeitszeitmodells zu gelangen, sind die vorangegangen Argumente eine gute Einstiegsmöglichkeit. Ein Unternehmen wird neben diesen qualitativen Einschätzungen auch quantitativ, durch messbare Fakten beurteilen, ob und wann sich der Einsatz lohnt. Dafür werden im Folgenden verschiedene Kennzahlen, Kosten- und Nutzenwirkungen von Arbeitszeitmodellen vorgestellt. Darauf basierend wird als Mess­Instrument die ״Balanced Scorecard“ eingeführt. Im Anschluss werden alle quali- und quantitativen Analysen zusammengefasst um daraus Aussagen über die Eignung von Topsharing als Instrument zur Erhöhung der Anzahl weiblicher Führungskräfte in

Medi enunţ emehm en treffen zu können. Ebenfalls werden Handlungsempfehlungen vorgeschlagen und ein Ausblick in die zukünftigen Entwicklungen dieses Arbeitszeitmodells in Bezug auf Medienunternehmen gegeben.

5.1 Kosten-Nutzenanalyse von Topsharing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Arbeitszeitmodellen treten sowohl Kosten-, als Nutzenwirkungen auf. Je nach Modell variieren diese. In Tabelle 1 werden die verschiedenen Wirkungen, die beim Einsatz von Topsharing als Arbeitszeitmodell zum Tragen kommen, vorgestellt.

Tabelle 1: Eigene Darstellung von Kosten- und Nutzenwirkungen nach HUMMEL-ALANZA и.

Im nächsten Schritt gilt es diese Kosten- und Nutzenwirkungen messbar zu machen. Dadurch ist eine objektive Beurteilung über den Erfolg eines Arbeitszeitmodells wie z. B. dem Topsharing möglich. Im vorangegangen Kapitel wurde bereits festgestellt, dass Topsharing bisher nur selten in deutschen Unternehmen angeboten wird. Die Vermutung liegt nahe, dass das unter anderem daran liegt, dass die Faktoren nicht messbar scheinen. Arbeitszeit ist messbar. Wichtig ist, dass für jedes Unternehmen andere Kennzahlen relevant sein können. An dieser Stelle werden die gängigen Kennzahlen vorgestellt, die in Bezug auf die Messung von Arbeitszeitmodellen eine Rolle spielen können:

- Kennzahlen der Erreichbarkeit: Anwesenheitsquoten, angenommene Telefonate
- Kennzahlen zu öffnungs- und Servicezeiten: Position im Wettbewerbsvergleich der Öffnungszeiten, Länge der Überlappungszeiträume
- Kennzahlen zur Termintreue: Anzahl termingerechter Leistung an der Gesamtleistung einer Zeitperiode, Anzahl Reklamationen
- Kennzahlen zu Effekten der Produktivitätssteigerung: Messzahl der
Einführungsdauer neuer Produkte oder Dienstleistungen, Anzahl eingereichter Verbesserungsvorschläge
- Personalwirtschaftliche Kennzahlen: Zeitliche Entwicklung Verhältnis Teilzeit­Mitarbeiter zu Vollzeit-Mitarbeiter, Durchschnittskosten je Überstunde
- Kennzahlen zur Arbeitszufriedenheit: Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit, Fehlzeitenquote

5.2 Bewertung von Topsharing mit Balanced Scorecard

Damit eine konkrete Messung und Bewertung eines Arbeitszeitmodells ermöglicht wird, ist es wichtig die richtigen Kennzahlen für das betreffende Unternehmen auszuwählen. D. h. ein Unternehmen bzw. das Controlling wählt geeignete Parameter und Kennzahlen aus und fasst diese in einer sogenannten Balanced Scorecard zusammen. Dort werden einerseits Soll- und Ist-Werte erfasst, andererseits die Erfüllung von Zielvorstellungen. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine beispielhafte, vereinfachte Balanced Scorecard. Diese Ansicht wird auch als ״Cockpit“ bezeichnet. Da sie, ähnlich einem Flugzeug-Cockpit, alle wichtigen Kriterien enthält, die auf den ersten Blick relevant zur Bewertung sind anzeigt.[21]

[...]


[1] Fried, A. (2012): ״ Schluss mit dem Gejammer, Jungs!“ Ein Gastbeitrag von Amelie Fried auf sz.de.

[2] Vgl. O. V. statistisches Bundesamt (2016) und Wippermann, c. (2010): Frauen in Führungspositionen.

[3] Vgl. O. V. McKinsey & Company (2013) ״Women matter - Gender diversity in top management: Moving corporate cultures, moving boundaries.“

[4] Vgl. KALLWITZ, s. auf N24.de (2016).

[5] Vgl. Hummel-Manzau, M. 0 s. 2 ff.

[6] Vgl. Rassel A. (2017) Kap. 3 ff.

[7] Vgl. EBENDA.

[8] Vgl. o. V. statistisches Bundesamt (2016).

[9] Vgl. Wippermann, c. (2010) Kap. 3f.

[10] Die Mitarbeiter die sich eine Stelle in Form von Topsharing teilen, werden auch als Tandempartner bezeiclmet.

[11] Vgl. Rassel A. (2017) s. 35 ff..

[12] DPA (2016): ״Jobsharing : Zwei für eine Stelle“

[13] Vgl. HÖCKLING, s. Zeit Online (2015) und Kallwitz, s. N24.de (2016).

[14] Laut einer Arbeitsmarktstudie unter 150 HR-Managem, bieten lediglich 11 0/o Jobsharing in ihrem Untemelunen als Arbeitszeitmodell an. Vgl. Half, R. (2010).

[15] Vgl. WAGNER, D. (1995) Kap. 12 f.

[16] Vgl. Rassek, A. (2017) s. 70 f..

[17] Vgl. Wippermann, c. (2010) Kap. 3 f.

[18] Vgl. O. V., © www.RatgeberTV.com (2015).

[19] Vgl. Hollmann, s., ©HRStrategieBlog (2017).

[20] WILDEMANN, 11.(2001): s. 94.

[21] WEIS C.2010, s. 388ff.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Topsharing als Potenzial in Medienunternehmen zur Förderung des Frauenanteils in Management-Positionen
Untertitel
Eine Einführung und Analyse der Jobsharing-Thematik
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig  (Medien)
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V442974
ISBN (eBook)
9783668810860
ISBN (Buch)
9783668810877
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Jobsharing, Topsharing, Frauenanteil, Personalmanagement, Medienunternehmen, Frauenquote, Arbeitszeitsysteme
Arbeit zitieren
Stephanie Jordan (Autor), 2018, Topsharing als Potenzial in Medienunternehmen zur Förderung des Frauenanteils in Management-Positionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/442974

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