Die Aussage „Das haben wir schon immer so gemacht!“ hat vermutlich jeder in seinem Berufsleben bereits gehört. Doch kann sich ein Unternehmen diese Haltung in Zeiten starker Bewegung der Märkte durch Digitalisierung, politischen und gesellschaftlichen Veränderungen noch leisten? Und sind Unternehmen mit ihrer bestehenden Organisationsform auch in der Lage, schnell auf diese Veränderungen reagieren zu können, oder müssen sie ihre Unternehmenswerte und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter in Richtung gelebte Führung anpassen? Seit ein paar Jahren wird agiles Arbeiten als „Retter“ aller Unternehmen angepriesen, doch besteht überhaupt die Notwendigkeit, seine Organisation und dessen Struktur in Richtung Agilität zu verändern und kann dies auch nachteilige Auswirkungen bzw. Risiken für das Unternehmen oder einzelne Mitarbeiter haben? In dieser Facharbeit werden sowohl die Stärken als auch die Schwächen einer agilen Organisationsform vorgestellt. Es wird erklärt, warum eine agile Organisation keineswegs hierarchiefrei oder führungslos ist und es wird deutlich, dass eine konsequente Kunden- und Ergebnisorientierung zusammen mit einer Fokussierung von Werten, Kommunikation, Haltung und neue Kompetenzen für die Mitarbeiter mit Agilität verbunden werden. Denn eines ist klar, die Einführung einer agilen Organisation wird kein Selbstläufer sein. Vor allem die Unternehmensleitung muss sich Gedanken machen, was ihre Erwartungen daran sein sollen und wie die bestehenden Führungskräfte und Mitarbeiter eine mögliche Transformation sehen könnten.
Auf einen Blick
- Diskussion der Feuerwehrdienstvorschrift 100 als Beispiel für vorgegebene Führungsstrukturen
- Einbeziehung einer Pforzheimer Befragung von 15 Unternehmen zum Verständnis von Agilität
- 20 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
1 Einleitung
2 Erklärung Agilität, klassische und agile Organisationsform
3 Stärken einer agilen Organisationsform
3.1 Etablierung von flexiblen Führungsstrukturen
3.2 Weiterentwicklung von Werten in der Organisation
3.3 Fokussierung der Organisation auf Kunden und Märkte
4 Schwächen einer agilen Organisationsform
4.1 Fehlende Akzeptanz der Führungskräfte und Mitarbeiter
4.2 Falsches Verständnis durch die Unternehmensleitung
5 Diskussion
Zielsetzung und Themen
Die Facharbeit untersucht, weshalb Unternehmen eine klassische Organisationsstruktur in eine agile überführen könnten und welche Gründe dagegen sprechen. Dazu erläutert sie grundlegende Begriffe und stellt mögliche Stärken und Schwächen agiler Organisationsformen gegenüber.
- Agilität und klassische Organisationsstrukturen
- Flexible Führung und verteilte Verantwortung
- Organisationswerte und Kompetenzentwicklung
- Orientierung an Kunden und Märkten
- Akzeptanz und Erwartungen bei der Umstellung
- Grenzen agiler Organisationsformen
Auszug aus dem Buch
3.2 Weiterentwicklung von Werten in der Organisation
Ein Kompetenzaufbau in einer agilen Organisation ist für die Mitarbeiter durch die Möglichkeit der Übernahme von Verantwortung besser als in klassischen hierarchischen Organisationen gegeben. Jeder Mitarbeiter kann seine bestehenden Fähigkeiten und Fertigkeiten durch Experimentierfreude seine Neugierde an neuen Tätigkeiten in der Praxis anwenden. Er lernt und verbessert ständig sein selbstorganisiertes Handeln und entwickelt eine intrinsische Motivation für die Verantwortung seiner Aufgabe. Durch Zielstrebigkeit und starker Fokussierung auf den Kunden und das Business ist ein ganzheitlicher Ansatz gewährt (Sauter, 2018).
Damit in einem Unternehmen flexible Führungsstrukturen etabliert werden können, müssen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich ständig in den Arbeitsprozessen weiterzuentwickeln, um die neue komplexere Tätigkeit ausführen zu können. Dies funktioniert durch Anpassungen der bestehenden Werte in der Organisation.
Werte beeinflussen unser Handeln bei neuen Herausforderungen und entfalten erst nach Verinnerlichung durch die Mitarbeiter ihre Wirksamkeit und sind somit das Fundament bei agilen Tätigkeiten. Agile Werte sind unter anderem Mut, Fokus, Offenheit und Respekt (Schwaber, 2017).
Durch Übernahme von Verantwortung und der damit einhergehenden Kompetenz, Entscheidungen treffen zu müssen, werden die Mitarbeiter mutiger auftreten als in einer hierarchischen Organisation, in der Entscheidungen von den Führungskräften getroffen werden. Die Mitarbeiter müssen ständig neue Wege ausprobieren und können sich schrittweise an immer größere Entscheidungen und Verantwortungen herantasten (Sauter, 2018). Dafür ist auch eine Änderung der Haltung in der Fehlerkultur notwendig, da vor allem zu Beginn die Mitarbeiter sich mit den neuen Rollen auseinandersetzen müssen. Fehler dürfen nicht sanktioniert, sondern als Ansporn für Verbesserungen gesehen werden. Durch strenge Sanktionierung werden gewünschte mutige Entscheidungen aufgrund von möglichen Fehlern behindert.
Dass in einer agilen Organisation keine Anarchie herrscht, zeigt die starke Fokussierung auf die Tätigkeit. Die Mitarbeiter sollen sich immer nur auf eine Aufgabe in der Wertschöpfungskette konzentrieren und andere parallele Tätigkeiten beenden, die nicht zu dieser Aufgabenerfüllung nötig sind. Multitasking ist in agilen Organisationen verpönt. Ein effektives Arbeiten gehört in diesen Fokus, so werden z.B. nur diejenigen Mitarbeiter umfassend informiert, die ebenfalls an diesem Thema arbeiten und ausschweifende Besprechungen, die zu keinen Ergebnissen führen, sollen strikt abgeschafft werden. Durch die Reduzierung von Zeitfressern haben die Mitarbeiter mehr Ressourcen frei, sich der eigentlichen Arbeit zu stellen und ohne Ablenkungen von anderen Aufgaben kreativ, ziel- und zeitorientiert zu arbeiten (Sauter, 2018).
Zusammenfassung der Kapitel
Zusammenfassung: Die Arbeit skizziert die Ausgangsfrage nach Nutzen und Risiken agiler Organisationsformen sowie die Bedeutung von Führung, Werten und Kundenorientierung.
1 Einleitung: Die Einleitung beschreibt digitale, politische und gesellschaftliche Veränderungen als Hintergrund für die Frage nach einer Anpassung von Organisationen.
2 Erklärung Agilität, klassische und agile Organisationsform: Das Kapitel erläutert Agilität und vergleicht die Darstellung klassischer und agiler Organisationsformen.
3 Stärken einer agilen Organisationsform: Behandelt werden flexible Führungsstrukturen, die Entwicklung organisationaler Werte sowie die Ausrichtung auf Kunden und Märkte.
4 Schwächen einer agilen Organisationsform: Das Kapitel erörtert Akzeptanzprobleme bei Führungskräften und Mitarbeitern sowie mögliche Fehlvorstellungen der Unternehmensleitung.
5 Diskussion: Die Autorin oder der Autor diskutiert die Anpassungsfähigkeit von Organisationen und betrachtet gesetzlich vorgegebene Führungsstrukturen am Beispiel der Feuerwehr.
Schlüsselwörter
Agilität, Organisationsform, Organisationsstruktur, Führung, Verantwortung, Selbstorganisation, Unternehmenskultur, Kompetenzentwicklung, Kundenorientierung, Veränderungsbereitschaft, Mitarbeiterakzeptanz, Feuerwehrdienstvorschrift
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Facharbeit?
Sie behandelt mögliche Stärken und Schwächen einer agilen Organisationsform im Vergleich zu klassischen Strukturen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Führung, Verantwortungsverteilung, Organisationswerte, Kundenorientierung und Herausforderungen bei der Umstellung.
Welche Frage verfolgt die Arbeit?
Sie fragt, warum ein Unternehmen seine klassische Organisationsstruktur in eine agile verändern sollte und welche Gründe dagegen sprechen könnten.
Welche wissenschaftliche Vorgehensweise wird verwendet?
Die Arbeit erörtert die Fragestellung anhand veröffentlichter Literatur, Studien und Beispiele. Eine eigene empirische Erhebung wird nicht beschrieben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erläutert zunächst Agilität und Organisationsformen und stellt anschließend mögliche Stärken und Schwächen agiler Strukturen dar.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Agilität, Führung, Selbstorganisation, Organisationswerte, Kundenorientierung und Veränderungsbereitschaft.
Wie beschreibt die Arbeit die Verteilung von Verantwortung?
Sie unterscheidet Produktverantwortung, disziplinarische Verantwortung, Umsetzungsverantwortung und methodische Verantwortung.
Welche Rolle spielen Werte in agilen Organisationen?
Die Arbeit betrachtet unter anderem Mut, Fokus, Offenheit und Respekt als Werte, die das Handeln und die Zusammenarbeit prägen sollen.
Warum wird die Feuerwehr angesprochen?
Sie dient als Beispiel für eine Organisation, in der Vorschriften Führungsrollen und Abläufe im Einsatz festlegen.
- Quote paper
- Benjamin Rudholzer (Author), 2019, Die Stärken und Schwächen einer agilen Organisationsform, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/492630
