Die Stärken und Schwächen einer agilen Organisationsform


Studienarbeit, 2019

19 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Erklärung Agilität, klassische und agile Organisationsform

3 Stärken einer agilen Organisationsform
3.1 Etablierung von flexiblen Führungsstrukturen
3.2 Weiterentwicklung von Werten in der Organisation
3.3 Fokussierung der Organisation auf Kunden und Märkte

4 Schwächen einer agilen Organisationsform
4.1 Fehlende Akzeptanz der Führungskräfte und Mitarbeiter
4.2 Falsches Verständnis durch die Unternehmensleitung

5 Diskussion

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die Aussage „Das haben wir schon immer so gemacht!“ hat vermutlich jeder in seinem Berufsleben bereits gehört. Doch kann sich ein Unternehmen diese Haltung in Zeiten starker Bewegung der Märkte durch Digitalisierung, politischen und gesellschaftlichen Veränderungen noch leisten? Und sind Unternehmen mit ihrer bestehenden Organisationsform auch in der Lage, schnell auf diese Veränderungen reagieren zu können, oder müssen sie ihre Unternehmenswerte und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter in Richtung gelebte Führung anpassen? Seit ein paar Jahren wird agiles Arbeiten als „Retter“ aller Unternehmen angepriesen, doch besteht überhaupt die Notwendigkeit, seine Organisation und dessen Struktur in Richtung Agilität zu verändern und kann dies auch nachteilige Auswirkungen bzw. Risiken für das Unternehmen oder einzelne Mitarbeiter haben? In dieser Facharbeit werden sowohl die Stärken als auch die Schwächen einer agilen Organisationsform vorgestellt. Es wird erklärt, warum eine agile Organisation keineswegs hierarchiefrei oder führungslos ist und es wird deutlich, dass eine konsequente Kunden- und Ergebnisorientierung zusammen mit einer Fokussierung von Werten, Kommunikation, Haltung und neue Kompetenzen für die Mitarbeiter mit Agilität verbunden werden. Denn eines ist klar, die Einführung einer agilen Organisation wird kein Selbstläufer sein. Vor allem die Unternehmensleitung muss sich Gedanken machen, was ihre Erwartungen daran sein sollen und wie die bestehenden Führungskräfte und Mitarbeiter eine mögliche Transformation sehen könnten.

1 Einleitung

Bereits vor ca. 2.500 Jahren wird Heraklit von Ephesus die Aussage „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ zugeordnet (Meifert, 2011). Vor allem in der Gegenwart gewinnen Veränderungen stark an Geschwindigkeit. Mit zunehmendem Einsatz von digitalen Geräten und Informations- und Kommunikationssystemen und dem dadurch entstehenden Wandel wurden in den letzten Jahren analoge Prozesse in digitale Prozesse transferiert. Die Nutzung digitaler Prozesse ist mittlerweile selbstverständlich und in jedem Arbeitsumfeld zu finden. In der Gegenwart und Zukunft wird das Streben nach digitalen Lösungen und der dadurch erwirkte Wandel wie die Vernetzung an nahezu jedem Ort, die Weiterentwicklung von Social-Media und der verstärkte Einsatz von künstlicher Intelligenz zu tiefgreifenden Veränderungen führen. Die Digitalisierung verursacht jedoch durch immer mehr sofort nutzbare Informationen auch eine Komplexitätszunahme durch eine Unübersichtlichkeit der Informationen und kann zu Unsicherheiten in der Entscheidungsfindung führen, indem Prognosen immer schwieriger vorhersehbar sind (Häusling, 2018).

Durch schnell eintretende politische Veränderungen, wie eine Ausweitung der Globalisierung durch das mögliche Aufleben einer neuen Seidenstraße von Asien nach Europa, aber auch durch das genaue Gegenteil, nämlich die Abschottung gegenüber anderen Ländern durch Handelsstreitigkeiten von Nationen, die zuvor jahrzehntelang eng zusammengearbeitet haben oder Länder, die Bündnisse und Vereinigungen verlassen, um sich verstärkt nach innen zu wenden, müssen die Unternehmen schnelle Lösungen finden, ihr Wirtschaften auf diese neuen Gegebenheiten anzupassen.

Aber auch gesellschaftliche Veränderungen durch ein kontinuierlich verändertes Werteempfinden der Menschen führt zu einem Wandel, dem sich die Unternehmen stellen müssen. Eine stärkere Fokussierung von Frauen in gehobenen Positionen, der Fachkräftemangel durch eine alternde Gesellschaft oder die Forderung von strengeren Klimaschutzzielen und deren Einhaltung rücken seit ein paar Jahren immer stärker in die Gesellschaft. Einzelne Generationen, wie die Generation Y, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurde und die in bestimmten Bereichen ein anderes Wertebild als ihre Vorgängergenerationen vertreten, verlangt nach einer Befragung von Kienbaum aus dem Jahr 2009 verstärkt herausfordernde Tätigkeiten mit einer Sinnstiftung und mit einer harmonischen Abstimmung zwischen Familie und Arbeit, verbunden mit der Forderung von selbstbestimmter und -disponierter Arbeit.

Probst und Raisch identifizierten im Jahr 2004 neben einem starken Wachstum, eine leistungsorientierte Unternehmenskultur, eine starke Führung und vor allem die Bereitschaft einer stetigen Veränderung für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Die Unternehmen müssen sich auf Veränderungen, die in immer kürzeren Abständen eintreten, schnellstmöglich einlassen und sich somit anpassen. Ob sich ein Unternehmen jedoch schnell auf Veränderungen einstellen und eine notwendige Transformation innerhalb kürzester Zeit in die Praxis umzusetzen kann, liegt neben dem vorhandenen Wertebild vor allem an der Fähigkeit der Veränderungsmöglichkeit und -bereitschaft, die durch die bestehende Organisationsform maßgeblich beeinflusst wird. In der Geschichte gibt es etliche Fälle, in denen Unternehmen sich nicht den Veränderungen der Umwelt angepasst haben und mit einer trägen Einstellung Produkte produzierten und darin ihre Haupteinnahmequelle ansahen, die jedoch durch technologische Veränderungen keine Nachfrage mehr generierte. Diese Unternehmen kamen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten, verloren ihre Marktstellung und verschwanden schließlich vom Markt.

In den letzten Jahren haben einige Organisationen wie z.B. die Personalabteilung der DB Vertrieb GmbH begonnen, die eigenen Strukturen, die unternehmensinternen Normen, Werte und die eigenen Führungsrollen kritisch zu hinterfragen und die Zukunftsfähigkeit, die Veränderungsbereitschaft und -geschwindigkeit der eigenen Organisation zu prognostizieren. Diese Organisationen versuchen mit der Einführung von agilen Strukturen in der Organisationsform eine schnell auf Veränderung ausgerichtete Arbeitsweise, die eine ständige Anpassung an diese Veränderungen in kurzen zeitlichen Abständen gewährleistet kann, zu implementieren (Obmann, 2019).

Deshalb sollte man sich die Frage stellen, warum ein Unternehmen seine Organisation von einer klassischen in eine agile Organisationsstruktur verändern soll und was könnten Gründe dagegen sein?

Im folgenden Kapitel wird auf die grundlegenden Begriffe Agilität und agile Organisationsform eingegangen. Anschließend folgen im Kapitel 3 mögliche Stärken und im Kapitel 4 mögliche Schwächen einer agilen Organisationsform. Den Abschluss bildet eine Diskussion der Befunde in Kapitel 5 und es wird ein Beispiel aufgezeigt, wann eine agile Organisationsform nicht möglich ist.

2 Erklärung Agilität, klassische und agile Organisationsform

Eine eindeutige Definition von Agilität und agiler Organisation gibt es in der Literatur nicht. Eine einfache Definition lautet: „Agilität ist eine Eigenschaft einer Organisation und charakterisiert die Fähigkeit dieser Organisation, sich an ändernde Rahmenbedingungen schnell und zielgerichtet anpassen zu können.“ (Hruschka, Rupp & Starke, 2009, S.84). Der Begriff Agilität wird jedoch nicht erst seit dieser Definition verwendet, durch den Zwang für die Unternehmen, sich anzupassen, erlebt dieser Begriff eine starke Konjunktur und wird mittlerweile in sehr vielen Publikationen aufgegriffen.

In einer Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim wurden 15 Unternehmen aus unterschiedlichen Bereichen und Größe im Jahr 2016 nach dem Verständnis von Agilität in der Praxis befragt. Als die vier Teilaspekte der Agilität wurden Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, agile Haltung und Kundenzufriedenheit ermittelt. Durch verschiedenste Erfordernisse zur Anpassung des Unternehmens muss die Organisation in der Lage sein, mit Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit sich schnell und dynamisch an die gestellten Anforderungen zu verändern. Unter agiler Haltung wird angegeben, dass Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen. Dies ist nur möglich bei einem wertschätzenden Umgang, der auf Augenhöhe geführt wird und bei dem Vertrauen, Transparenz, Offenheit und eine gelebte Feedbackkultur besteht. Somit stellen schnelle Veränderungen kein Problem mehr für die Organisation dar. Durch Optimierung der eigenen Organisationsstruktur mit einer starken Fokussierung zum Business, den Kunden und dessen Erwartungen durch Iteration, das eine schnelle Reaktion auf veränderte Kundenwünsche ermöglicht, wird eine agile Organisation erschaffen, die dazu beitragen kann, ein langfristiges Bestehen am Markt zu ermöglichen (Fischer, Weber & Zimmermann, 2017). Unter Iteration wird mit fortlaufender Wiederholung eine Einführung eines Produktes auf den Markt verstanden, das zu Beginn noch nicht zu 100% perfektioniert wurde. Dies wird in der IT oft als Beta-Version angegeben.

Eine Organisation ist eine künstlich geschaffene Institution und wird mit hierarchischen Strukturen als Organisationsform verstanden. Organisationen grenzen sich mit ihrer Organisationsform von anderen durch ihre Ziel- und Zweckorientierung und durch eine Ordnung ab, die durch Arbeitsteilung erreicht wird. Bei Gründung einer Organisation wird im Normalfall die Organisationsform festgelegt (Brand, 2009).

Eine klassische hierarchische Organisationsform wird zumeist in grafischer Form als Pyramide mit Kästchen dargestellt, in denen die Funktion und die Person, die diese Funktion aktuell ausführt, hinterlegt ist. Unter Hierarchie ist die Weisungsstruktur mit Über- und Unterordnung als Rangordnung einer Organisation gemeint. Sie dient zur Ordnung einer Organisation und zeigt auf, je höher eine Person in der Pyramide angesiedelt ist, desto mehr Macht und Befugnisse kann diese ausüben (Happel, 2017).

Eine agile Organisationsform wird zumeist in einem Kreisdiagramm dargestellt, einerseits, um weg von der starren Hierarchieform mit fester Über- und Unterordnung zu kommen und andererseits, um die vielen Berührungspunkte zu allen Stakeholdern und somit auch Kundennähe aufzuzeigen. Die visuelle Unterscheidung der klassischen im Vergleich zur agilen Organisationsform wird in Abbildung 1 sofort sichtbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einfache visuelle Darstellung einer klassischen hierarchischen Organisationsform mit Gegenüberstellung einer agilen Organisationsform auf der Webseite des Unternehmens metafinanz Informationssysteme GmbH (o.D.). Weitere Angaben im Literaturverzeichnis.

Durch die oben genannte Definition wird die Eigenschaft Agilität als ein möglicher Bestandteil einer Organisation begriffen und diese durch die eigene Organisationsform als visuelle Darstellung der Organisationsstruktur charakterisiert. Somit kann man von einer agilen Organisationsform sprechen, wenn diese einer Organisation die Möglichkeit gibt, agile Ansätze zu verfolgen und zu fördern, die gemeinsam mit allen Mitarbeitern umgesetzt werden kann.

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Details

Titel
Die Stärken und Schwächen einer agilen Organisationsform
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Autor
Jahr
2019
Seiten
19
Katalognummer
V492630
ISBN (eBook)
9783668985261
ISBN (Buch)
9783668985278
Sprache
Deutsch
Schlagworte
stärken, schwächen, organisationsform, Agilität
Arbeit zitieren
Benjamin Rudholzer (Autor), 2019, Die Stärken und Schwächen einer agilen Organisationsform, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/492630

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