Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Mitarbeiterbindung

Transaktionale Führung in Organisationen Sozialer Arbeit


Hausarbeit, 2018
19 Seiten, Note: 3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Einführung

II Hypothesen
II.I Kernthese
II.II Arbeitshypothesen:

1 Soziale Arbeit und Management
1.1 Begriffsklärung: Management
1.2 Organisationsbilder
1.3 Führungstheorien und Steuerungsoptimismus in Organisationen

2 Rechtlicher Kontext und Legitimationsanforderung Sozialer Arbeit

3 Auswirkungen zwischen ökonomischer Ausrichtung Sozialer Arbeit, Zielsetzungen und Selbstwirksamkeitserleben auf die psychische Fehlbeanspruchung
3.1 Definition der Arbeitszufriedenheit
3.2 Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit in der Sozialen Arbeit - ASD

4. Führungstheorie
4.1 Führen durch Zielvereinbarung – Management by Objectives (MbO)
4.1.1 Definition Management by Objectives – Leiten durch Zielvereinbarungen
4.1.2 Vergleich zwischen transaktionalen und transformativen Führungsstil
4.2 Theorie der Zielsetzung
4.2.1 Wirkmechanismen des Leistungshandeln
4.2.2 Abhängigkeit von Moderatoren bei herausfordernden Zielen
4.3 Strukturierte Mitarbeitergespräche im Rahmen des management-by-objetives

5 Studien in Bezug auf Selbstwirksamkeitserlebnisse
5.1 Praxisbeispiel Allgemeiner Sozialer Dienst (ASD) des Jugendamtes
5.2 Studie zur Abwanderungstendenz von Arbeitskräften aus Kindertagesstätten

6 Schlussfolgerung
6.1 Umwelteinflüsse auf Organisationen und Organisationsmitglieder
6.2 Organisationsbilder und Organisationskultur
6.3 Erkenntnisgewinn zur Theorie der Zielfindung und der Führungstechnik management-by-objectives in der Wechselwirkung Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit (siehe Einleitung Punkt b und c)
6.4 Faktoren der Arbeitszufriedenheit, bzgl. Arbeitsablauf und gesundheitsförderndes Arbeitsklima, unter Berücksichtigung der Vermeidung psychischer Fehlbeanspruchung

7 Schlussbemerkung

8 Offene Forschungsfrage aus der Hausarbeit

9 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ASD Allgemeiner Sozialer Dienst

MbO Management by Objectives

SGB Sozialgesetzbuch

s.m.a.r.t. Spezifisch (Specific), Messbar (Measurable), Achievabl (Erreichbar), Reasonable (Realistisch), Time-bound (Terminiert)

I Einführung

a) Der Erkenntnisgewinn, der hier vorgelegten Hausarbeit, soll einerseits die Wirkung der Umwelteinflüsse auf Organisationen und deren Organisationsmitglieder sichtbar werden lassen, anderseits Führungsstile, Führungstechniken auf der damit verbundenen Organisationskultur, hinsichtlich der Wirkung auf die Organisationsmitglieder, beleuchten.
b) Eine intensivere Betrachtung hinsichtlich extrinsischer und intrinsischer Motivation, anhand der Theorie der Zielsetzung, unterschiedlicher Bewusstseinszustände in den Phasen zur Zielfindung bis zur Zielumsetzung und der daraus entwickelten Führungstechnik des management-by-objectives, soll der Frage nachgehen, ob die geführten Organisationsmitglieder mehr Arbeitszufriedenheit entwickeln können.
c) Eine Erkenntnisfrage, die in dieser Arbeit untersucht werden soll, ist die Wechselwirkung zwischen Arbeitszufriedenheit und inter- und intrapersonellen Ambivalenzen zwischen Wissen, Können und Wollen in Bezug auf Organisationskultur, Personalentwicklung, Führungstechniken und Führungsstile, im Hinblick auf Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Leitungshandeln.
d) Fragestellung ist, welche Faktoren bestimmen die Arbeitszufriedenheit? Welche Strukturen und Abläufe in einer Organisation sind erforderlich um gute Arbeitsbedingungen und ein gesundheitsförderndes Arbeitsklima aufzubauen?
e) Mein Erkenntnisinteresse ist, welche Führungs- und Organisationskultur förderlich ist, um Ziele von Organisationen und der Mitarbeitenden umzusetzen, Arbeitszufriedenheit herzustellen und psychische Fehlbeanspruchungen zu vermeiden.

II Hypothesen

II.I Kernthese

Gehäufte Personalausfälle haben konkret mit schlechten Arbeitsbedingungen, Führungsverhalten, Teamkonstellationen, Wissen, Können und Wollen zu tun. Herausfordernde Arbeitsbedingungen, mangelnde Handlungsperspektiven und Personalknappheit befördern psychosoziale Probleme bei fehlender Selbstwirksamkeit.

II.II Arbeitshypothesen:

a) Mitbestimmung, Transparenz und reflektierte Kommunikation und eine lernförderliche Organisation bietet Mitarbeitenden eine Identifikation mit ihrem Arbeitgeber.
b) Nur eine ethisch-dialogische ausgelegte, systemisch-ökologische Organisations- und Personalentwicklung, indem die Führungskräfte die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und Adressat*innen berücksichtigen, helfen psychische Fehlbelastungen zu minimieren und Arbeitszufriedenheit zu ermöglichen.

1 Soziale Arbeit und Management

Professionelle Soziale Arbeit hat das Ziel, dass sie, in psycho-sozialer und finanzieller Hinsicht, den Adressat*innen nutzt. Um dieses zu erreichen braucht es eine organisierte und strukturierte Soziale Arbeit, die durch Institutionen erst ermöglicht werden. Ohne Organisation ist Soziale Arbeit professionell unmöglich. Unbestritten ist die Notwendigkeit förderliche Rahmenbedingungen für Soziale Arbeit zu schaffen, die die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität betreffen. Der Ressourcenaufwand muss in einem angemessenen Bezug zum Ergebnis stehen, damit die Organisation wirtschaftlich arbeiten kann, um ihren Bestand nicht zu gefährden. Zu berücksichtigen sind unterschiedliche Organisationsformen. Bspw. der Unterschied, ob man eine nicht regelmäßige Beratung anbietet oder eine komplexe Behinderteneinrichtung gestaltet, beeinflussen Führungstechniken und die Managementaufgaben. Die Managementanforderungen variieren ebenso bzgl. des Personalumfanges und der unterschiedlichen Arbeitsfelder. (vgl. Merchel 2015, S. 11-20)

1.1 Begriffsklärung: Management

Management ist im Kontext gemeint bzgl. des Gestaltungseinflusses auf Organisationseinheiten, hinsichtlich Führung von Personen, Optimierung von Ressourceneinsatz und der Zielerreichung von Organisationseinheiten. Erwartet wird, dass Leitungspersonen die Organisation managen und damit steuern. Erwartungen an den Verlauf der Steuerung ist eng verknüpft mit der Vorstellung darüber wie die Vorstellungen und Normierung des Begriffs der Steuerung konstruiert wird. Der Gegenstand der Steuerung ist die Organisation, die verschiedenen Metaphern und diversen Konstruktionen unterliegen. Durch diese vielfältigen Bilder gibt eine große Bandbreite des Verständnisses über Steuerung. Management als Begriff meint hier „Betriebsführung“. Dieses geschieht insbesondere auch in der Sozialen Arbeit. Diese Notwendigkeit dient der Erhaltung des Systems, um dieses weiterzuentwickeln, ansonsten erfährt es, beim Ausbleiben des Managens, die Existenzvernichtung.

Die Begriffsdimension des Managements ist divers und beinhaltet Managementtechniken, wie z.B. management-by-objetives, charakterisiert nicht nur Funktionen oder Personenkreise mit unterschiedlichen Führungsstilen, mit der Ausrichtung auf Eigenschaftstheorien, Motivations- und Lerntheorien. (vgl. Merchel 2015, 24-33)

1.2 Organisationsbilder

Es gibt keinen einheitlichen Definitionsbegriff von Organisation in der Fachliteratur, da immer dahinter ein anderes theoretisches Konstrukt Grundlage der Definition ist. Bei Herauslösung der Theorien bleibt die neutralere Betrachtung in der Definition, dass Organisationen durch Menschen geschaffenes und aufrechterhaltenes soziale Gebilde sind, die dauerhaft ein Ziel nachgehen. Dafür haben sich die Mitglieder einer Organisation eine Struktur gegeben, um mit deren Hilfe sich für alle Handlungen Ziele gesetzt. Professionelle Soziale Arbeit hat sich danach ausgerichtet und hat dadurch einen analysierenden Blick auf soziale Organisationen. Mentale Bilder und Alltagstheorien, die persönliche Emotionen zu „Organisationen“ beinhalten, prägen diverse Bilder zur Organisation. Die verschiedenen Denkungsarten von Organisationen, beschrieb Gareth Morgan (1997) als soziale Phänomene, die Menschen zu konstruieren versuchen, um diese begreifbar zu machen. Das Führungshandeln wird geprägt durch folgende, z.T. überschneidende, Bilder von Organisation: Die Maschinen-Metapher beinhaltet, dass Organisationen gut zu steuern seien, wenn man nur den richtigen Hebel findet und diese zum richtigen Zeitpunkt bedient, um das erwartbare und verändernde Funktionieren aller Abläufe zu sichern. Weitere Bilder von Organisation existieren als Gehirn, Organismus, Kultur, Machtinstrument, psychisches Gefängnis oder politisches System. Diese Bilder werden von Erfahrungen, Wertmustern und Theorien beeinflusst. Im Alltagsverständnis ist die Haltung, dass Leitungspersonen „den Laden im Griff haben“, vom Bild der Organisation als Maschine geprägt. (vgl. Merchel 2015, S. 33-43)

1.3 Führungstheorien und Steuerungsoptimismus in Organisationen

Handlungsanweisungen für Leitung, insbesondere in der Ratgeberliteratur im Bereich des Sozialmanagements, reduzieren die Komplexität auf die Lösung, wie man der Situation in der Organisation in den Griff bekommen könne. Das vereinfachte Reiz-Reaktionsschema werden von Merchel und Langenohl kritisiert als nicht einhaltbarer Steuerungsoptimismus. Der prognostische situative, eigenschaftsorientierte oder verhaltensorientierte Führungsstil gehen von einem Steuerungsoptimum von Organisationen aus. Impulse durch Leitungspersonen sind nicht kalkulierbar hinsichtlich der Wirkung, da diese abhängig sind vom Zeitpunkt, Reifegrad der Mitarbeitenden und der historisch gewachsenen Geschichte der Organisationsmitglieder, mit ihren jeweiligen inter- und intrapersonellen Strukturen und Voraussetzungen, der Organisationskultur und der informellen Mikropolitik. Zit. n. Langenohl beschreibt Wolff (2010) soziale Dienstleistungsorganisationen als lose verkoppelte Systeme und beschreibt deren Zustand als organisierte Anarchie und vergleicht diese mit einem Flohzirkus. Leitungspersonen können, nach Langenohl (2018), Rahmenbedingungen, Voraussetzungen schaffen, um Veränderungen in Organisationen anzustoßen, versuchen die Organisationskultur zu verändern, wie aber die Impulse von den Mitarbeitenden wahrgenommen, verarbeitet und umgesetzt werden, bleibt ergebnisoffen. Denn die Wirkung der Leitungsinterventionen ist weder berechenbar, noch vorhersehbar. Leitung hat in der Organisation die Aufgabe Anforderungen und Irritationen auszulösen, dabei aber die Folgen auszuhalten. (vgl. Langenohl 2018, 624-625)

2 Rechtlicher Kontext und Legitimationsanforderung Sozialer Arbeit

In der Sozialen Arbeit müssen Ziele, hinsichtlich des Qualitätsmanagements, umgesetzt werden, die laut Gesetzt und durch Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen, im Rahmen des Kontraktmanagements zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern, z.B. im Rahmen der Entgeltvereinbarungen, abgeschlossen werden. Im Rahmen der Kinder- und Jugendhilfe (§§ 78 a – g SGB VIII) erfolgt die Vereinbarungen zur Qualitätsentwicklung, im Bereich der Sozialhilfe (§ 75 Abs. 2 SGB XII) und Rahmen der Eingliederung zur Arbeit (§ 17 Abs 2 SGB II) hinsichtlich der Qualitätsprüfung. Neben der Qualität dienen die Instrumente des Qualitätsmanagements der Kostenreduktion. Die Qualitätsdebatte wurde durch den Begriff der „Wirkungsorientierung“ erweitert. Die Legitimationsanforderung über ausreichende, passgenaue Rahmenbedingungen und professionelle sozialpädagogische Innovationen von diversen Methoden, sowie partizipative Co-Produktion der Adressat*innen, um die Ressourcen besser auszubauen und Entwicklungspotenziale zu schaffen, reichen nicht mehr aus. Im Rahmen des finanzierungsrelevanten Steuerungsmechanismus soll der Wirkungsnachweis Sozialer Arbeit die Legitimation des Personal- und Methodeneinsatzes rechtfertigen. (vgl. Merchel, S. 18-28)

Seit 1990 erfolgten Reformen einer auf betriebswirtschaftlichem Handeln ausgerichtete Modernisierung von Staat und Verwaltung. (vgl. Dame, Wohlfahrt 2017, 1067-1076)

Die Ökonomisierung der Sozialwirtschaft erfolgte in der Abkehr vom kameralistischen Zuwendungsprinzip zum Selbstkostendeckungsprinzip. Die prospektiv vorgenommenen Kosten- und Leistungsvereinbarungen, sowie die gesetzlich normierten und standardisierten Qualitätssicherungsvereinbarungen verpflichten die Sozialunternehmen zum betriebswirtschaftlichen Handeln. Controlling, Evidenz, Wirksamkeitsstudien und Qualitätsstandards sind maßgebliche Kriterien in der Bewertung des Grades der Professionalität Sozialer Arbeit. Durch den gesellschaftlichen Legitimationsdruck, der Soziale Arbeit ausgesetzt ist, werden die Wirkungen von Maßnahmen und Leistungen geprüft und es ist noch nicht absehbar, wie der Preisdruck, durch knappe staatliche Haushalte, die Qualität und die Daseinsfürsorge dahingehend modifiziert werden, um den Wohlfahrtsstaates zu erhalten oder ihn gänzlich infrage zu stellen. Eine steuerliche Umverteilung, um die Schere zwischen Arm und Reich nicht weiter zu vergrößern, sondern erheblich zu verringern, ist Aufgabe der gesellschaftlich-volkswirtschaftlichen Gesamtverantwortung des Staates und nicht der globalen Wirtschaft. Die Art der Wahrnehmung dieser Gesamtverantwortung steht in Abhängigkeit von der ideologischen und partizipativen-teilhabe-orientierten Verfasstheit der Gesellschaft und der sie vertretenden Politik. (vgl. Kreft 2017, 1041-1044)

3 Auswirkungen zwischen ökonomischer Ausrichtung Sozialer Arbeit, Zielsetzungen und Selbstwirksamkeitserleben auf die psychische Fehlbeanspruchung

„Kastner (1994) hat das übergeordnete Ziel von Unternehmenserfolg wie folgt beschrieben: Gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter in gesunden und leistungsfähigen Organisationen. In diesem Kontext werden Führungskräfte auch in Zukunft ein wichtiger Stellhebel in der Interaktion Gesundheit-Leistung-Erfolg und damit auch des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Unternehmen sein.“ (Schmidt 2011, 259)

3.1 Definition der Arbeitszufriedenheit

„Der Begriff Arbeitszufriedenheit meint „positive Gefühle und Einstellungen eines Beschäftigten gegenüber seiner Arbeit“ (Weinert 2004, S. 245). Zurückgehend auf die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959) lässt sich Arbeitszufriedenheit in zwei Faktoren unterteilen: in Motivatoren im Sinne von Leistungserlebnissen, Anerkennung und Übertragung von Verantwortung und in Hygienefaktoren im Sinne von Gehalt, Arbeitsbedingungen und Sicherheit des Arbeitsplatzes (Kauffeld/Schermuly 2011, 182).“ (Klomann 2016, S. 411-419)

3.2 Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit in der Sozialen Arbeit - ASD

Bei der Untersuchung von Arbeitszufriedenheit, Zielsetzungen und Selbstwirksamkeit einerseits und anderseits des autonomen Bildes der Profession Sozialer Arbeit, sind auf der Makroebene die veränderten ökonomischen Ausrichtungen, seit den 90er Jahren, mitzudenken, die in der Folgewirkung ein verändertes Mandatsverständnis Sozialer Arbeit auf der Mikroebene auslöste. Beispiele finden sich bei Seithe und Wiesner-Rau 2013. Auf Seite 106-107 werden die Beispiele kurz wiedergegeben, so z.B. die Aussage aus dem ASD, dass kaum Zeitressourcen bestehen, um die Kindeswohlgefährdung abzuwenden. Zwar würde einer Familie Hilfe angeboten, aber dieser geht mehr in einen Kontrollauftrag über. Ein anderer gefühlter und erlebter Eindruck spiegelt die Aussage wieder, dass nur noch 2 Ziele dominant wären, nämlich die des "Abwimmeln" und alles verhindern, was eine schlechte Berichterstattung in der Presse verursachen könne. (vgl. Staub-Bernasconi 2017, 104-112)

Die Frage ist dann, ob die Organisation, mit dem Leitungshandeln, Führen mit Zielvereinbarungen, ethischen und verantwortbaren Maximen folgt, mit den Menschenrechten und dem autonomen Bild einer Profession Sozialer Arbeit vereinbar ist. Die Rahmenbedingungen in Organisationen, erlebter Arbeitszufriedenheit, der intra- und interpersonelle Zusammenhänge bzgl. der Wechselwirkung zwischen Selbstwirksamkeit und der gesundheitlichen Auswirkungen, durch psychische Fehlbeanspruchungen, werden in den Studien unter Punkt 5 herausgestellt, sowie in Punkt 4.2 in der Theorie der Zielsetzung und Motivation theoretisch begründet.

4. Führungstheorie

4.1 Führen durch Zielvereinbarung – Management by Objectives (MbO)

4.1.1 Definition Management by Objectives – Leiten durch Zielvereinbarungen

Der Mitarbeitende bestimmt eigenständig die Maßnahmen und den Einsatz der Mittel, die zur vereinbarten Zielerreichung führen soll. Die Zielerreichung ist durch die Leitungskraft zu kontrollieren und hat möglicherweise gegenzusteuern. Damit dieses in einer Organisation erfolgreich praktiziert werden kann müssen Ziele klar, sowie eindeutig und evaluierbar sein. Vertrauen ist ein entscheidendes Kriterium für den Erfolg. Vertrauen einerseits in die Mitarbeitenden, sowie anderseits Vertrauen der Mitarbeitenden in die Leitung, damit vereinbarte Zeiträume und Ergebniskontrollen durchführbar werden. (vgl. Langenohl 2018, S. 620)

4.1.2 Vergleich zwischen transaktionalen und transformativen Führungsstil

Bei der Gegenüberstellung des transaktionalen und transformatorischen Führungsstiles erkennt man zwei unterschiedliche Herangehensweisen, die auf ein jeweils anderes Bild der Mitarbeitenden schließen. Die transaktionale Führung macht dem Mitarbeitenden das Angebot, dass er seine Ziele, mit Hilfe des Führenden, erreichen kann, wenn dieser bereit ist die Ziele des Führenden zu verfolgen. Hierbei handelt es sich um das Aushandeln gegenseitiger Interessen, die in der Verfolgung der Interessen der Organisation liegen. Im Gegenzug erhält die / der Mitarbeiter*in persönliche Belohnungen und Vorteile, die als Gegenleistungen des Führenden gegenüber dem Mitarbeitenden zu werten sind. Bei Nichterfüllung der Zielumsetzungen sind Sanktionen eingeschlossen. Der transaktionale Führungsstil erhält somit eine behavioristische Ausrichtung der Verhaltenssteuerung und ist ausgerichtet auf dem Prinzip von Verstärkern, hinsichtlich positiver und negativer Antworten des Führenden gegenüber dem Geführten. Die Steuerung der Motivation erfolgt über fair empfundene Aushandlungsprozesse, wobei Belohnungen und Sanktionen ebenso als fair beurteilt werden können. Die Belohnungen und Sanktionen können über wertvoll erachtete Güter erfolgen, die materieller, psychologischer und sozialer Art sind. Während im Gegensatz der transformationale Führungsstil darauf gerichtet ist, dass die Motivation der Mitarbeitenden gesteigert wird, indem durch Leitungsprozesse und Charisma der Leitungsperson Vorstellungen, Wünsche und Verhalten der Mitarbeitenden verwandelt werden. Dadurch wird nicht nur das Eigeninteressen verfolgt, sondern sich höheren und gemeinsamen Ziele der Organisation geöffnet. Der moralische Impuls des Führenden, der den Mitarbeitenden eine Vision gibt, soll zur Identifikation mit der Organisation und deren Ziele beitragen, die erreicht wird durch Charisma, Symbole, intellektuelle Stimulation, Inspiration und individuelle Fürsorge. Wenn man der Logik dieser Gegenüberstellung sieht, so kann man annehmen, dass der transformatorische Führungsstil höherwertiger wäre, da dieser eine zusätzliche Motivation und höhere Anstrengungsbereitschaft beinhaltet und auslöst, sowie die innovative Weiterentwicklungen von Organisationen und der Organisationsmitglieder befördert. Der transaktionale Leitungsstil wäre, laut Steinmann/Schreyögg, auf durchschnittliche Leistung der Mitarbeitenden begrenzt. Ein Grundsatz, des transformativen Leitungsstiles, ist es, dass Führungspersönlichkeiten nicht dem Mitarbeitenden einen Wandel aufzwingen. Im Gegensatz dazu der transaktionale Führungsstil, der die Zielumsetzung durch Zwang, in Verbindung mit Belohnungen und Sanktionen, erreichen möchte. (vgl. Merchel, S. 62-64)

„Auch das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton, das sich auf Leistungsorientierung und Mitarbeiterorientierung konzentriert, sowie die Unterscheidung in transaktionale und transformative Leitungsstile (nach James Burns und Bernard Bass) stellen das Verhalten der Leitungspersonen in den Mittelpunkt.“ (Langenohl 2018, S. 615)

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Mitarbeiterbindung
Untertitel
Transaktionale Führung in Organisationen Sozialer Arbeit
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung  (Department für Gesundheitswissenschaften, Medizin und Forschung)
Veranstaltung
Universitätslehrgang Social Work
Note
3
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V511902
ISBN (eBook)
9783346088604
ISBN (Buch)
9783346088611
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Management, Organisationsbilder, Führungstheorien, Zielvereinbarung, Management by Objectives, MbO, Selbstwirksamkeitserlebnisse, Allgemeiner Sozialer Dienst, ASD, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsklima, Führungstechnik, Mitarbeitergespräche, Soziale Arbeit, BGM, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Steuerung, Eigenschafttheorien, Sozialwirtschaft, Entgeltvereinbarung, BWL, Motivation, Leitungsperson, Leistungsorientierung, Dialog, Arbeitsplatzsicherheit
Arbeit zitieren
Gunther Heck (Autor), 2018, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Mitarbeiterbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/511902

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