Diversity-Management in mehrsprachigen und interkulturellen Unternehmen

Diversity-Strategien von Ford Motor Company, Johnson & Johnson, Mastercard und Lufthansa


Bachelorarbeit, 2020

53 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen der Begriffe Diversity und Diversity Management
2.1 Herkunft von Diversity und Diversity-Management
2.2. Diversity-Dimensionen

3. Eigenschaften von Diversity-Management
3.1 Argumente für Diversity-Management
3.2 Risiken
3.3 Diversity-Management als Top-down-Ansatz

4. Grundlagen von Unternehmen und Unternehmenskulturen

5. Interkulturalität und Mehrsprachigkeit in Unternehmen

6. Strategien und Methoden zur Implementierung
6.1 Diversity-Kompetenzen
6.2 Intra-, inter- und apersonale Methoden
6.3 Employee Research Groups und Freiwilligenmanagement

7. Praxisbeispiele: Diversity-Management-Strategien in mehrsprachigen und interkulturellen Unternehmen
7.1 Ford Motor Company
7.2 Johnson & Johnson
7.3 Mastercard
7.4 Lufthansa

8. Analyse der Strategien

9. Fazit

10. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Welt und ihre Gesellschaften befinden sich in einem kontinuierlichen Wandel. Der Alltag der Menschen wird durch verschiedene Phänomene bestimmt und verändert. Diese stetige Entwicklung bringt Innovationen mit sich, welche sich insbesondere auf die Gesellschaft auswirken. So befinden wir uns heute in einem digitalen Zeitalter, wodurch eine globale Vernetzung entstanden ist, die alle Menschen weltweit miteinander verbindet. Die damit verbundenen Konsequenzen betreffen jedoch nicht nur einzelne Individuen. Auch Organisationen werden von unterschiedlichen Faktoren und den daraus resultierenden gesellschaftlichen Veränderungen beeinflusst. Sie sind daher gezwungen, sich stetig an aktuelle Gegebenheiten anzupassen, um mit der Marktkonkurrenz mithalten zu können und sich eine langfristige Existenz zu sichern. Zu diesen Faktoren zählen unter anderem die Globalisierung, Internationalisierung, sowie der demographische Wandel. Durch diese Wechselwirkung zwischen Organisationen und ihrer Umwelt gelten sie als Bestandteil der Gesellschaft. Sie sind als gesellschaftliche Bausteine zu betrachten, die Menschen mit ihren Produkten und Dienstleistungen versorgen. Dabei ist die Vielfalt der Gesellschaft ein entscheidendes Element, da Unternehmen ihr Angebot an diese adaptieren müssen. Somit ist es vorteilhaft, wenn diese Vielfalt ebenfalls im Unternehmen präsent ist.

Das Thema der Vielfalt hat in den letzten Jahren deutlich an Relevanz gewonnen und ist auch unter dem Begriff Diversity bekannt. Darunter versteht sich die menschliche Vielfalt in allen erdenklichen Merkmalen und Eigenschaften. Besonders häufig findet der Begriff im kulturellen, geschlechtsbezogenen und sexuellen Kontext Verwendung. Diversity kann sogar als Bewegung betrachtet werden. So finden beispielsweise aktuell auf der ganzen Welt immer mehr sogenannte Pride- oder Black-Lives-Matter- Veranstaltungen statt. Der Diversity-Diskurs ist heutzutage zunehmend in etlichen Lebensbereichen wiederzufinden, weshalb eine kontinuierliche Erforschung dieses Themas von großer Bedeutung für die Gesellschaft ist. Speziell im beruflichen Lebensbereich ist die Beschäftigung mit Diversity notwendig. Der Arbeitsplatz eines Menschen gehört zum Alltag. Aus diesem Grund sollte sich jedes Individuum im Beruf entfalten können und dabei akzeptiert und respektiert werden. Dazu ist insbesondere in internationalen Großunternehmen ein angemessenes Management speziell für Diversity sinnvoll. Demnach beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Herausstellung verschiedener Diversity-Strategien in interkulturellen und mehrsprachigen Unternehmen.

Die bereits existierende Forschungsgrundlage zu diesem Thema ist im großen Umfang vorhanden und es ist ebenfalls ausreichend aktuelle Literatur bereitgestellt. Trotz dessen handelt es sich um einen relativ jungen Bereich, da der Diversity-Diskurs erst seit kurzer Zeit in den gesellschaftlichen Fokus geraten ist. Aus diesem Grunde sind weitere Forschungen in diesem Themengebiet notwendig. Gerade weil sich die Gesellschaft in einem sich stets verändernden Prozess befindet, müssen die Wandlungen samt ihrer Auswirkungen auf verschiedene Diversity-Strategien in Unternehmen untersucht werden. Der Forschungsgrundlage mangelt es außerdem explizit an „ausführlichen, subjektfokussierten und handlungstheoretisch ausgerichteten, empirischen Analysen in interkulturellen Arbeitswelten“ (Bettmann 2016: 20), was die Notwendigkeit der stetigen Erforschung des Themas unterstreicht. In Anbetracht der Aktualität des Diversity-Diskurses erscheint eine Darstellung aktueller Diversity-Strategien von interkulturellen und mehrsprachigen Unternehmen als notwendig. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet „Welche Strategien wenden mehrsprachige und interkulturelle Unternehmen vermehrt zur Implementierung von Diversity­Management an und worin unterscheiden und ähneln sich die Strategien?“. Die erste Frage stellt die Haupt- bzw. Leitfrage dar, die zweite ist eine Teilfrage. Ziel der Arbeit ist es, Implementierungs­und Umsetzungsstrategien von Diversity-Management aus verschiedenen Unternehmen abzubilden, diese miteinander zu vergleichen und zu beurteilen, welche Strategien in welchem Kontext bevorzugt Anwendung finden. Zur Illustration dienen in dieser Arbeit vier Beispiele aus Unternehmen verschiedener Branchen. Diese betreffen die Automobilindustrie mit dem Beispiel der Ford Motor Company, die Pharmazie- und Konsumgüterbranche anhand des Unternehmens Johnson & Johnson, das Finanzwesen mit der Organisation Mastercard sowie die Flugindustrie mit der deutschen Fluggesellschaft Lufthansa.

Die Arbeit beginnt mit dem Ansatz einer Definition für die Begriffe Diversity und Diversity­Management, um ein Grundverständnis der Thematik zu vermitteln. Besondere Beachtung finden hierbei die Begriffsklärungen, ihre Herkunft sowie die Erläuterung der sogenannten Diversity- Dimensionen. Diese sind für den weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung, müssen jedoch eingegrenzt werden. Eine Behandlung aller Dimensionen würde über den Rahmen der Arbeit hinausschreiten, weshalb lediglich die für diese Arbeit relevanten Dimensionen behandelt werden. Darauf folgt die Vorstellung der Argumente, die für ein Diversity-Management sprechen, sowie mögliche Risiken. Im Anschluss darauf wird die Implementierung als sogenannter Top-down- Ansatz präsentiert, welche für die spätere Analyse der Beispiele essentiell ist. Um den organisationalen Zusammenhang herzustellen, werden im Zuge dessen einige Grundlagen von Unternehmen und ihrer Organisationskulturen sowie die Aspekte der Mehrsprachigkeit und Interkulturalität in Unternehmen thematisiert. Auch hier muss eine Eingrenzung des Kultur- und Interkulturalitätsbegriffs vorgenommen werden. Eine allumfassende Betrachtung dieser Aspekte wäre für die vorliegende Arbeit zu umfangreich. Diese Aspekte bilden die Grundlage für die anschließende Vorstellung verschiedener Implementierungsstrategien von Diversity-Management. Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der Erlangung interkultureller Diversity-Kompetenzen sowie auf intra-, inter- und apersonalen Implementierungsmethoden. Hinzu kommt die Strategie der sogenannten Employee Research Groups und das Freiwilligenmanagement als Teil von Diversity- Management-Strategien. Danach folgt die Darstellung der vier Praxisbeispiele, bei denen die verschiedenen Diversity-Aktivitäten der Unternehmen Ford, Johnson & Johnson, Mastercard und Lufthansa präsentiert werden. Im Anschluss findet ein Vergleich der Implementierungsmethoden statt, bei dem die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den jeweiligen Unternehmen beleuchtet werden. Hier liegt ein besonderes Augenmerk darauf, welche Strategien häufig von der Mehrheit der Unternehmen Anwendung finden und welche eher weniger zum Einsatz kommen. Zudem wird herausgestellt, ob in den einzelnen Fallbeispielen bei der Implementierung von Diversity­Management ein Top-down- oder Bottom-up-Ansatz vorzufinden ist. Darüber hinaus wird untersucht und beurteilt, wie tief das Diversity-Management in den jeweiligen Unternehmen greift, indem die Implementierung in die verschiedenen Unternehmensseiten sowie auf den drei zuvor genannten Managementebenen analysiert wird. Abschließend wird abgebildet, welche Diversity- Dimensionen bei den verschiedenen Strategien aus welchen Gründen besondere Beachtung finden und welche eher weniger.

2. Definitionen der Begriffe Diversity und Diversity Management

Diversity ist ein Begriff, welcher heutzutage immer öfter Verwendung findet. Ob in den sozialen Medien oder in der Arbeitswelt, die Konfrontation mit dem Ausdruck kommt immer häufiger vor. Dabei ist das Phänomen von Diversity eigentlich kein neues in unserer Gesellschaft. Globalisierung und Migration sind hierbei besonders wichtige Gründe für die Zunahme von Diversity in heutigen Gesellschaften (vgl. Schmitz 2015: 280). Im Folgenden wird versucht, eine Definition des Begriffs zu erarbeiten. Dabei ist zu beachten, dass in der Forschungsgrundlage keine einheitliche oder feststehende Definition existiert, da es sich bei dem Diversity-Begriff um einen sehr umfassenden und pauschalen Begriff handelt (vgl. Dreas 2019: 5, Dobusch 2015: 30, Voigt 2013: 29, Rühl 2011: 189). Diversity stammt aus der englischen Sprache und kann als „Vielfalt“ oder „Vielfältigkeit“ (Dreas 2019: 5, Rühl 2001: 39) übersetzt werden. In dieser Arbeit wird der Diversity-Begriff ebenfalls als Vielfalt verstanden und verwendet. Im Laufe der Zeit haben sich einige Definitionsansätze entwickelt, welche insbesondere im organisationalen Kontext angewendet werden können. Dabei gibt es zwei Ansichten, welche in der Literatur besonders oft aufgegriffen werden.

Die erste Ansicht definiert Diversity als „alle biologischen, sozialen oder kulturellen Merkmale [...], worin sich Individuen oder Gruppen voneinander unterscheiden“ (Dreas 2019: 5). In dieser Perspektive steht die Unterschiedlichkeit und das Anderssein von Individuen im Mittelpunkt (vgl. ebd., Dreas 2019: 7). Dieser Definitionsansatz wird als problematisch empfunden, da er eine Einteilung von Individuen nach Gruppenzugehörigkeiten impliziert, auf welche die Individuen reduziert werden (vgl. Voigt 2013: 30). Dadurch findet automatisch eine Abgrenzung dieser Gruppen von der Mehrheitsgesellschaft statt, welche zu einer vereinfachten Perspektive auf die Thematik und somit zu einer möglichen Verstärkung der Stereotypenbildung führt (vgl. ebd.). Die Unterschiedlichkeit von Individuen und Gruppen steht in diesem Ansatz zu stark im Mittelpunkt. Im Kontrast dazu liegt bei der zweiten Perspektive der Fokus sowohl auf den Gemeinsamkeiten als auch auf den Unterschieden der Individuen (vgl. ebd.: 30f.). Sie beschreibt den Diversity-Begriff als „any mixture of items characterized by differences and similarities“ (Vedder 2011: 7 zitiert nach Thomas Jr. 1995: 246, Hervorhebung im Original). Roosevelt Thomas Jr. lenkt mit dieser Definition den Fokus weg von der Verschiedenartigkeit der Individuen und hin zu ihren bereits existierenden Gemeinsamkeiten. Diese Ablenkung von den Unterschieden führt zur Erhöhung der Akzeptanz von Vielfalt (vgl. Dreas 2019: 7). Dieser Ansatz ist weniger problematisch, da hier eine komplexere Vorstellung von Gruppenzugehörigkeiten vorliegt (vgl. Voigt 2013: 31). Durch die Berücksichtigung von vorhandenen Gemeinsamkeiten zwischen Individuen oder Gruppen schließt der Ansatz Überschneidungen nicht automatisch aus und erschwert die Entstehung von Stereotypen (vgl. ebd.). Dies ist ein bedeutender Aspekt, da heterogene Gruppenkonstellationen auch Gemeinsamkeiten aufweisen können, genauso wie sich homogene Gruppen trotzdem in anderen Merkmalen unterscheiden können (vgl. Vedder 2011: 7).

Das Diversity-Management (fortlaufend DiM) stellt den organisationalen Zusammenhang mit dem Diversity-Diskurs her, weshalb an dieser Stelle ein Definitionsansatz des DiM erfolgt. Bei dem DiM-Begriff handelt es sich um die Zusammensetzung zweier Worte aus der englischen Sprache. Da Diversity in dieser Arbeit als Vielfalt verstanden wird, muss der Managementbegriff an dieser Stelle ebenfalls übersetzt werden. Er existiert zwar so in der deutschen Sprache, allerdings ist eine Bedeutungserläuterung vonnöten, um den für diese Arbeit relevanten Bezug zur Vielfalt und der Arbeitswelt herstellen zu können. To manage bedeutet im deutschen „leiten“ oder auch „steuern“ (Dreas 2019: 6). Das Management von Diversity heißt somit „Vielfalt steuern und zielgerichtet in einen bestimmten Zustand zu bringen“ (ebd. zitiert nach Becker 2016: 294). Es heißt ebenfalls, dass ein bestimmtes Bewusstsein über die Vielfalt der Menschen bestehen muss, denn nur wenn dieses vorhanden ist, kann die Vielfalt auch organisiert und gefördert werden (vgl. Dreas 2019: 6 in Anlehnung an Sepehri/ Wagner 2002: 125). Die vorhandene Vielfalt bedarf einem entsprechenden Management zum strategischen Wettbewerbsvorteil (vgl. Dobusch 2015: 21 in Anlehnung an Dobbin 2009: 226). Dieses Management rückt das Individuum und seine/ihre Ressourcen in den Mittelpunkt und macht die Individualität somit explizit zum Gegenstand des Managements (vgl. ebd.: 25 in Anlehnung an Brose et al. 1994). Dobusch nennt zwei Kernelemente bei der Definition von DiM. Zum einen ist der Aspekt der Selbstreflexivität von hoher Relevanz und bedeutet eine aktive Veränderung der bisherigen eigenen organisationalen Praktik (vgl. Dobusch 2015: 25). Zweitens muss dieser Veränderungsprozess durch den Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten auf systematische Art vollzogen werden (vgl. ebd.). DiM bezeichnet die Gesamtheit aller Methoden und Prozesse zur Akzeptanz und Förderung von Diversity (vgl. Dreas 2019: 6, Voigt 2013: 51 in Anlehnung an Jung/ Schäfer/ Seibel 2003: 95-97). Außerdem umfasst der Begriff die Abschaffung von Diskriminierung und die Nutzung von Diversity als Potenzial für den Erfolg eines Unternehmens und somit als zielgerichtete Führungsaufgabe (vgl. ebd.). Daraus ergibt sich die Tatsache, dass es nicht nur einen richtigen Ansatz für DiM gibt, sondern mehrere (vgl. Voigt 2013: 52), welche in Kapitel 6 konkretisiert werden. Durch die Vorstellung der Definitionsansätze von Diversity und DiM ist festzustellen, dass der Begriff allumfassend ist. Die Offenheit des Diversity- und DiM-Begriffs ist positiv zu bewerten, da sie einen Interpretationsraum zulässt (vgl. Voigt 2013: 56 in Anlehnung an Lederle 2008: 211). Die in der Definition von Diversity thematisierten Merkmale von Individuen bilden die sogenannten Diversity-Dimensionen, welche in Kapitel 2.2 näher erläutert werden. Vorerst wird im Folgenden der historische Ursprung von Diversity und Diversity-Management dargestellt, um ein grundlegendes Verständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit sicherzustellen.

2.1 Herkunft von Diversity und Diversity-Management

Der Diversity-Diskurs ist heutzutage global präsent, wobei nicht immer bekannt ist, woher dieser stammt. Der Ursprung des Diversity-Begriffs sowie des DiMs liegt in den USA (vgl. Dreas 2019: 8, 13, Dobusch 2015: 20, Vedder 2011: 6, 11). DiM wurde in den 1980er Jahren erstmals in der US- amerikanischen Fachliteratur aufgenommen (vgl. Vedder 2011: 11) und Anfang der 90er Jahre zum ersten Mal in global tätigen Unternehmen als Unternehmensstrategie etabliert (vgl. Dreas 2019: 15 in Anlehnung an Vedder 2006: 6f.; Dobusch 2015: 21f. in Anlehnung an Dobbin 2009: 142f., Lorbiecki/ Gavin 2000, Vedder 2006). Es bestehen zwei zentrale Gründe für die Entstehung von Diversity und DiM (vgl. Dobusch 2015: 19). Vedder spaltet die US-amerikanische Diversity- Gemeinschaft in zwei Positionen auf. Zum einen nennt er die „Equity-Perspektive“ (Dobusch 2015: 23 in Anlehnung an Vedder 2006: 6) oder auch Equity Case (vgl. Dreas 2019: 14). Dieser bedeutet das Engagement der Gesellschaft für Fairness und Toleranz (vgl. ebd.). Die Bürgerrechtsbewegung der 1960er Jahre und der Civil Rights Act von 1964, in dem die Gleichberechtigung von Afroamerikaner_innen erstmalig rechtlich festgeschrieben wurde, bildet die Grundlage der Equity- Perspektive (vgl. Dobusch 2015: 20 in Anlehnung an Engel 2007; Dreas 2019: 13f, Dobusch 2015: 23). Diese wurde 1965 durch die Equal Employment Opportunity Commission zusätzlich für die Gleichstellung von Individuen im Arbeitskontext spezifiziert (vgl. Dobusch 2015: 20 in Anlehnung an Engel 2007). Die Bewegung löste auch die Förderung von Frauen im Arbeitskontext aus (vgl. Dreas 2019: 8). Bei diesem Ansatz stehen Werte wie Gerechtigkeit, Gleichstellung und Chancengleichheit im Vordergrund. Anders verhält es sich bei der zweiten Perspektive.

Die sogenannte „Business-Perspektive“ (Dobusch 2015: 23 in Anlehnung an Vedder 2006: 6), welche auch als Business Case bekannt ist, impliziert die Fokussierung auf wirtschaftliche Vorteile sowie die Steigerung der Unternehmensproduktivität durch die Nutzung von Vielfalt (vgl. Dreas 2019: 14). Er ist auf den demographischen Wandel zurückzuführen (vgl. Dobusch 2015: 22, 19 in Anlehnung an Krell/ Sieben 2011, Tomlinson/ Schwebenland 2010). Hier dient die Studie Workforce 2000 von Johnston und Packer (1987) als Fundament (vgl. Dobusch 2015: 21, Vedder 2011: 11). Es handelt sich um eine damalige Prognose für das Jahr 2000 in Nordamerika (vgl. Dreas 2019: 14 in Anlehnung an Johnston/ Packer 1987: 20f.). Die Studie zeigt, dass sich das sogenannte „homogeneous ideal” (Dobusch 2015: 27 zitiert nach Loden/ Rosener 1991: 42), das Bild des zu dieser Zeit typischen männlichen, hellhäutigen Arbeitnehmers, nicht lange halten wird (vgl. Dobusch 2015: 21 in Anlehnung an Dobbin 2009: 141f, Aretz/ Hansen 2002, Litvin 1997). Die Studie löste einen sowohl an die Politik als auch an organisationale Führungskräfte gerichteten Appell aus, entsprechend zu handeln, da der demographische Wandel einen Engpass an qualifizierten Arbeitskräften herbeiführt, wenn weiterhin ausschließlich männliche, hellhäutige Arbeitnehmer für die Einstellung in Organisationen in Erwägung gezogen würden (vgl. Rühl 2011: 190).

Es wird deutlich, dass Organisationen Vielfalt nicht zwingend aus den obenstehenden ethischen Beweggründen fördern, sondern eher um auch zukünftig als Unternehmen existent und wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch Rahnfeld betont, dass der Equity Case im Unternehmenskontext die Hauptmotivation in der Vergangenheit darstellte, wohingegen heutzutage der Business Case im Vordergrund steht und Diversity eher als Instrument verwendet wird, um die unterschiedlichen Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter_innen zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen (vgl.

Rahnfeld 2019: 22). In Europa ist die Verbreitung von DiM hauptsächlich durch die Ansiedelung US-amerikanischer Konzerne bedingt (vgl. Dreas 2019: 15). Großbritannien, die Niederlande und einige skandinavische Länder gehören zu den ersten in Europa, in denen Mitte der 90er Jahre aktiv DiM betrieben wurde (vgl. ebd.). In Deutschland ist Diversity und DiM erst seit Mitte beziehungsweise Ende der 90er Jahre im wissenschaftlichen und betrieblichen Kontext präsent und wird aktiv als Unternehmensstrategie eingesetzt (vgl. Dreas 2019: 8, Voigt 2013: 31 in Anlehnung an Jung/ Schäfer/ Seibel 1994, Kiechl 1993, Lederle 2008).

2.2. Diversity-Dimensionen

Die sogenannten Diversity-Dimensionen bilden einen elementaren Bestandteil von Diversity. Sie bezeichnen sämtliche Merkmale, aufgrund derer sich ein Individuum von anderen unterscheiden kann, nach denen aber auch Gemeinsamkeiten festgestellt werden können (vgl. Voigt 2013: 31). Dies können somit unzählige Merkmale sein, weshalb die Notwendigkeit besteht, sie zu ordnen und übersichtlich darzustellen. Es bestehen verschiedene Ansätze zur methodischen Kategorisierung, wobei es keine einheitlichen Festlegungen hierzu gibt (vgl. Voigt 2013: 32, Dreas 2019: 9). Wichtig ist ebenfalls, dass sie sich aufgrund ihrer Verwobenheit überschneiden und miteinander wechselwirken können und nicht in Abgrenzung zueinander stehen (vgl. Dreas 2019: 10f.).

Oft findet bei der Kategorisierung der Dimensionen eine Einteilung in Ebenen statt. In vielen Ansätzen werden die verschiedenen Dimensionen genau drei Ebenen zugeordnet. Die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management (DGDM) beispielsweise unterscheidet zwischen Primär-, Sekundär- und Tertiärdimensionen (vgl. Dreas 2019: 8-10 in Anlehnung an DGDM o. J.). Dabei zählen zu den Primärdimensionen meist sichtbare Aspekte wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Behinderung bzw. körperliche Verfassung, sexuelle Identität und Religion einer Person. Die Sekundärdimensionen beinhalten unsichtbare Aspekte wie etwa Einkommen, berufliche Karriere, Familienstand, Elternschaft sowie (Aus-)Bildung (vgl. ebd.). Zu den Tertiärdimensionen gehören ausschließlich organisationsbezogene Aspekte wie Betriebszugehörigkeit, Position und Funktion (vgl. DGDM o. J.). Auch Vedder teilt die Diversity-Dimensionen in drei Ebenen ein. Er unterscheidet zwischen demographischen, organisationsbezogenen sowie individuellen Differenzen (vgl. Vedder 2011: 6). Zu den demographischen Differenzen gehören unter anderem Elemente wie Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung, Religionszugehörigkeit oder Familienstand (vgl. ebd.). Die individuellen Differenzen beziehen sich auf eigenwillige Aspekte wie zum Beispiel die Vertretung bestimmter Werte und Normen, Einstellungen und Haltungen, besondere Präferenzen oder Arbeitsstile (vgl. Vedder 2011: 6). Die dritte Ebene integriert ausschließlich organisationsbezogene Gesichtspunkte, wozu beispielsweise der Status, die Abteilung oder die Verantwortung eines Individuums innerhalb des Arbeitsortes gehören (vgl. Vedder 2011: 6). Bei der Einordnung der Dimensionen ist eine Unterteilung in sichtbare und unsichtbare Merkmale nicht unüblich. Diese Art der Kategorisierung ist allerdings umstritten und weist elementare Kritikpunkte auf. Durch die Fokussierung auf äußerlich erkennbare Merkmale erfolgt eine Zuordnung von Individuen in Eigen- und Fremdgruppen (vgl. Voigt 2013: 31). Diese impliziert die Wahrnehmung von anderen Individuen als fremd oder gleich und führt zur negativen Bewertung des Fremden (vgl. ebd.: 31f. in Anlehnung an Podsiadlowski 2002), was auch als „Similar-to-me-Effekt“ (Dreas 2019: 54) bekannt ist.

Des Weiteren existieren auch Ansätze, in denen die Einteilung in vier Schichten vorgenommen wird. So ist dies in dem Modell der vier Ebenen der Dimensionen von Gardenswartz/ Rowe (1993, 2008) der Fall. Es wird in der Literatur häufig in Form eines Zwiebelmodells zur Illustration der verschiedenen Dimensionen herangezogen (vgl. Dreas 2019: 10, Voigt 2013: 34). Dabei steht die Persönlichkeit eines Individuums im Zentrum des Modells (vgl. Dreas 2019: 9f.) Die Ebene darum enthält sogenannte „Innere Dimensionen“ (ebd.: 10 in Anlehnung an Gardenswartz/ Rowe 2008), welche äußerlich sichtbare Dimensionen meint, die zumeist unveränderbar sind. Dazu zählen beispielsweise das Geschlecht, Alter und ethnische Herkunft (vgl. ebd.). Es folgen „Äußere Dimensionen“ (ebd.) mit nicht äußerlich sichtbaren und veränderbaren Merkmalen wie etwa Religionszugehörigkeit, Einkommen und Familienstand (vgl. ebd. in Anlehnung an Gardenswartz/ Rowe 2008). Auf der äußersten Ebene stehen schließlich „Organisationale Dimensionen“ (ebd.), welche arbeitsbezogene Eigenschaften wie die Funktion bzw. Einstufung, den Arbeitsort oder den Managementstatus beinhalten (vgl. ebd.: 31-33).

Insgesamt ist zu beobachten, dass es eine Vielzahl an verschiedenen Methoden gibt, die zur systematischen Kategorisierung verschiedener Diversity-Dimension dienen. Auch wenn sie sich in der Art und Weise der vorgenommenen Einordnungen voneinander unterscheiden, liegt fast allen eine gemeinsame Tatsache zugrunde. Diese ist die Grundvoraussetzung, dass Diversity zwingend als mehrdimensional betrachtet werden muss (vgl. Voigt 2013: 34). Dies ist unerlässlich, um die Komplexität der Thematik zu verstehen. Dazu gehört, wie zuvor erwähnt, ebenfalls der Fakt, dass die Anzahl der Merkmale innerhalb der einzelnen Dimension nahezu unendlich erweiterbar ist, da praktisch jede Eigenschaft einer Person als Dimension herangezogen werden kann (vgl. ebd. in Anlehnung an Krell/ Riedmüller/ Sieben/ Vinz 2007). Nachdem in diesem Kapitel ein grundlegendes Verständnis des Diversity-Begriffs sowie seiner Entwicklungsgeschichte und den verschiedenen Kategorisierungsmethoden geschaffen wurde, werden im Folgenden Argumente für die Implementierung von DiM in Organisationen angeführt, um die Motivationsgründe für Unternehmen und die daraus entstehenden Vorteile zu verdeutlichen.

3. Eigenschaften von Diversity-Management

3.1 Argumente für Diversity-Management

Die Implementierung von DiM in einem Unternehmen geschieht nicht immer nur aus rechtlichen oder ethischen Gründen. Oft handeln Unternehmen proaktiv und verwirklichen DiM bewusst als Reaktion auf die Veränderungen ihrer Umwelt. Dies geschieht aus dem Grund, dass ein gutes DiM zahlreiche Vorteile mit sich bringen kann. Dafür existieren in der Literatur einige Argumente, die für DiM in Organisationen sprechen.

Cox und Blake (1991: 47) haben sechs wirtschaftliche Argumente für die Effektivität von DiM herausgestellt, welche von Krell (2001) um zwei weitere Aspekte ergänzt wurden (vgl. Voigt 2013: 59). Die ersten sechs Aspekte sind das Kosten-Argument, Personalmarketing-Aktivitäten, das Marketing-Argument, das Kreativitäts-Argument, das Problemlösungs-Argument sowie das Flexibilitäts-Argument (vgl. Voigt 2013: 59 in Anlehnung an Cox/ Blake 1991: 47; Dreas 2019: 7f. in Anlehnung an Krell/ Sieben 2011: 161f.). Das Kosten-Argument impliziert, dass durch DiM Kosten gespart werden können, wenn dadurch das Team zufriedener wird, somit mehr Leistung erbringt und länger im Unternehmen bleibt (vgl. Rahnfeld 2019: 20 in Anlehnung an Vedder 2006: 15). Personalmarketing-Aktivitäten sind wichtig, weil ein von der Unternehmensführung nach außen hin offensichtliches DiM einen Anreiz für mehr Mitarbeiter_innen aus Minderheitsgruppen gibt (vgl. Rahnfeld 2019: 20 in Anlehnung an Vedder 2006: 15). Das Marketing-Argument weist darauf hin, dass durch DiM mehr Vielfalt im Team vorhanden ist und folglich auch mehr bzw. eine vielfältigere Kundschaft angezogen wird (vgl. ebd.). Bei dem Kreativitäts-Argument geht es um die Steigerung der Kreativität durch vielfältige Standpunkte und Sichtweisen (vgl. ebd.). Zum Problemlösungs-Argument wird angeführt, dass heterogene Teams über einen breiteren Wissensschatz verfügen, welcher zu kreativen und langlebigen Problemlösungsansätzen beiträgt (vgl. ebd.). Letztlich geht das Flexibilitäts-Argument davon aus, dass die sogenannte Unternehmensblindheit durch DiM vermieden und somit die Flexibilität eines Unternehmens gesteigert wird (vgl. ebd.). Die zwei von Krell hinzugefügten Argumente sind als Finanzierungs- sowie Internationalisierungs-Argumente bekannt (vgl. ebd. in Anlehnung an Krell 2001). Das Finanzierungsargument umfasst die Tatsache, dass Finanzierungsentscheidungen nicht selten nach sozialen Kriterien beschlossen werden und Unternehmen somit durch DiM beispielsweise Förderungsgelder durch Sozialfonds oder Sponsorings durch Investoren erhalten (vgl. Dreas 2019: 8 in Anlehnung an Krell/ Sieben 2011: 161f.). Der Internationalisierungsaspekt stellt laut Voigt den wichtigsten von allen dar, was auf die zunehmende Internationalität der globalen Unternehmensführung zurückzuführen ist (vgl. Voigt 2013: 62).

Neben diesen in der Literatur klassischen Grundargumenten betont Vedder vier weitere Vorteile von DiM. Der erste Vorteil stellt die mit DiM einhergehende Anti-Diskriminierungspolitik innerhalb des Unternehmens dar, bei welcher die aktiv unternommenen Bemühungen stets dokumentiert werden (vgl. Vedder 2011: 8). Hinzu kommen verbesserte Personalbeschaffungsmöglichkeiten, denn je mehr Menschen als Beschäftigte in Erwägung gezogen werden, desto besser sind die Chancen, hochqualifiziertes Personal rekrutieren zu können (vgl. ebd.). Anschließend wird der Vorteil der verbesserten unternehmensinternen Zusammenarbeit genannt, welcher durch die obengenannten Argumente der Kreativitäts-, Flexibilitäts- und Problemlösungsqualitätssteigerung gekennzeichnet ist (vgl. ebd.: 9). Diese reibungslose interne Zusammenarbeit ist jedoch durch eine gute Unternehmensleitung bedingt, welche Stereotypisierung, Druck und Kommunikationsbarrieren so minimal wie möglich hält (vgl. ebd.: 5). Zuletzt bringt DiM den Vorteil des optimierten Vertriebs und Marketings, bei dem ein Unternehmen die diesbezüglichen Aktivitäten an die verschiedenen Bedürfnisse der immer heterogener werdenden Kundschaft anpasst und somit wettbewerbsfähig bleibt (vgl. ebd.: 9). Bei der Betrachtung der genannten Vorteile fällt auf, dass, bis auf den dritten Aspekt, alle Vorteile nach außen gerichtet sind (vgl. ebd.). Diese Tatsache bestärkt die Annahme, dass Unternehmen stark von ihren externen Umwelten und von der Gesellschaft abhängig sind und durch diese beeinflusst werden. Zudem nennt Vedder 2011: 12) einige Argumente, warum die Auseinandersetzung mit DiM für Unternehmen interessant ist. Erwähnenswert ist hier der Fakt, dass DiM in den USA bereits seit nahezu 30 Jahren besteht und zeitgleich mit anderen Unternehmensstrategien entstanden ist, welche allerdings gescheitert sind (vgl. ebd.). Demnach ist die Effektivität von DiM nicht abzustreiten. Außerdem spricht DiM eine Vielzahl von verschiedenen Menschen an, indem es positive Werte wie Toleranz und Wertschätzung vertritt und negative Phänomene wie etwa Rassismus und Diskriminierung zu reduzieren versucht (vgl. ebd.). Zusätzlich ist DiM ein anerkannter Nachweis für organisationale Aktivitäten gegen Diskriminierung, welche in den USA sogar gerichtsverwertbar sind (vgl. ebd.). Ähnliche Chancen sieht Schmitz (2015: 281) im DiM-Ansatz. Er betont, dass in vielfältigen Unternehmensbelegschaften und Arbeitsteams mehr unterschiedliche Ideen zusammenkommen und dadurch Innovationen gefördert und Perspektiven erweitert werden (vgl. ebd.). Mehr Input bedeute neue Produkte für moderne Märkte sowie aktuelle und innovative Serviceangebote für eine neue, vielfältige Kundschaft (vgl. Schmitz 2015: 281).

Es ist festzuhalten, dass sich Unternehmen vor allem aus demographischen und wirtschaftlichen Gründen mit Diversity auseinandersetzen, jedoch zählen auch immer häufiger Faktoren wie die Internationalisierung und zunehmende soziale Verantwortung dazu (vgl. Göhlich et al. 2012: 20). Die genannten Vorteile zeigen, dass die Implementierung von DiM für Unternehmen durchaus sinnvoll sein kann. Es gibt zahlreiche Anlässe für Unternehmen, ein DiM in Erwägung zu ziehen. Allerdings birgt das DiM-Konzept auch Risiken, welche zu beachten sind. Diese werden im folgenden Unterkapitel angeführt.

3.2 Risiken

Wie fast jede Unternehmensstrategie hat auch das DiM sowohl Vor- als auch Nachteile. Deshalb gilt DiM heute teilweise noch als umstritten (vgl. Dobusch 2015: 23f.). Dazu ist vorab anzumerken, dass die Nachteile nicht als solche zu verstehen sind, sondern eher als Risiken und Zweifel betrachtet werden können. Roosevelt Thomas Jr. stellt sechs Risiken dar, welche Diversity bzw. DiM behindern und scheitern lassen können (vgl. Dreas 2019: 21 in Anlehnung an Vedder 2006: 16f.). Das erste Risiko stellt die in der Belegschaft eventuell vorhandene Ablehnung von Heterogenität sowie die Ausgrenzung bestimmter Beschäftigtengruppen dar (vgl. ebd.). Dies kann die Aufstiegs- und sogar die Einstellungschancen für Minderheitsgruppen mindern (vgl. ebd.). An zweiter Stelle steht die Ignorierung und Verleumdung dieser Gefahr seitens der Unternehmensführung oder der Belegschaft (vgl. Dreas 2019: 21 in Anlehnung an Vedder 2006: 16f.). Dadurch findet keine Kommunikation statt, mit dessen Hilfe diese Probleme angegangen und beseitigt werden müssen. Nicht zuletzt stellt die Unterdrückung von Vielfalt ein weiteres Risiko dar, welches beispielsweise durch ein Verbot von religiösen Symbolen am Arbeitsplatz praktiziert werden kann (vgl. ebd.). Viertens ist die Isolierung von Minderheitsgruppen ein weiteres Problem, welches beispielsweise durch die Abspaltung der Gruppen in eigene Gebiete entsteht (vgl. ebd.). Dies führt dazu, dass keine Zusammenarbeit von heterogenen Teams, sondern eher die Bildung homogener Teams stattfindet, was nicht den Vorstellungen von DiM entspricht. Des Weiteren gilt ein Adaptionszwang als Risiko (vgl. ebd.). Hier müssen sich Minderheitsgruppen an die Mehrheit der dominant vertretenen Gruppen anpassen (vgl. ebd.). Auch dieser Aspekt steuert dem eigentlichen Zweck von DiM entgegen. Durch die Anpassung an die Mehrheit haben Individuen keine Möglichkeit, sich zu entfalten und durch ihre persönlichen Attribute einen Beitrag zu leisten. Somit besteht erneut die Gefahr zur Homogenisierung. Zuletzt wird die schweigsame Duldung als Risiko angeführt (vgl. ebd.). Hier wird die Existenz von Minderheitsgruppen anerkannt und toleriert, jedoch wird die Interaktion so gering wie möglich gehalten (vgl. Dreas 2019: 21 in Anlehnung an Vedder 2006: 16f.). Auch dieser Aspekt führt zur Ausgrenzung dieser Gruppen und folglich erneut zur Homogenisierung der Belegschaft. Dies geschieht allerdings nur bei einem fehlerhaften Management.

Weitere Zweifel an DiM äußert Vedder (2011: 10). Er geht davon aus, dass durch die personelle Vielfalt in Unternehmen Kosten entstehen könnten, beispielsweise durch konfliktbedingte Energieverluste, Verzögerungen von Entscheidungen oder aber Eigennutzen (vgl. ebd.). Zusätzlich betont er, dass die Fluktuationswahrscheinlichkeit der Mitarbeiter_innen höher sei, je mehr soziale Heterogenität vorherrscht (vgl. ebd.: 5f.). Sie könne negative Auswirkungen haben und die Motivation und Zufriedenheit der Organisationsmitglieder beeinträchtigen (vgl. ebd.). Somit kann Diversity für Unternehmen nicht stets bereichernd sein, sondern auch als hemmend empfunden werden (vgl. ebd.: 6). Die Unternehmensleitung muss unter Berücksichtigung des Ziels einer Aufgabe stets abwägen, in welchem Maße ein Arbeitsteam homogen oder heterogen geprägt sein sollte (vgl. ebd.). Demnach stellt sich Schmitz die Frage, ab wann Vielfalt überfordert (vgl. Schmitz 2015: 280). Das Ausmaß an Vielfalt kann immer verschieden hoch oder niedrig sein, demnach unterscheidet sich das angemessene Maß von Diversity von Fall zu Fall (vgl. ebd.: 280, 282f., 288). Wie bereits erklärt, ist es die Aufgabe der Unternehmensleitung, dies so abzuwägen, dass das Ziel am besten zu erreichen ist. Des Weiteren äußert Vedder 2011: 12f.) vier weitere Kritikpunkte. An erster Stelle steht das Problem, dass einige Diversity-Dimensionen vernachlässigt oder unbeachtet bleiben können, wenn der Fokus des DiM in einem Unternehmen lediglich auf einzelnen Aspekten liegt (vgl. ebd.). Eine weitere Schwierigkeit stellen Konflikte dar, bei denen gleichwertige Interessen oder Ansichten aufeinanderstoßen (vgl. ebd.: 13). Hier ist es nicht leicht, eine zufriedenstellende Lösung für alle Parteien zu finden (vgl. ebd.). An dritter Stelle stehen machtpolitische Elemente. Bei DiM gibt es nicht ausschließlich Win-Win-Situationen, sondern auch benachteiligte Gruppen (vgl. ebd.). Dazu zählen beispielsweise diejenigen Gruppen, die dem homogeneous ideal angehören und durch DiM ihren privilegierten Status zugunsten von Minderheitsgruppen verlieren (vgl. ebd.). Ein weiteres Problem stellt die Übertragung der Bemühungen um Integration von der individuellen auf die kollektive Ebene dar (vgl. ebd. in Anlehnung an Neuberger 2002: 793). Diese Übertragung sorgt nicht selten für Überforderung und Kostenentstehung, beispielsweise durch ein Konfliktmanagement (vgl. ebd.).

Auch Schmitz (2015: 281) sieht im Konzept von DiM einige Herausforderungen. So setzt er für ein erfolgreiches DiM die Fähigkeit voraus, neue Märkte verstehen und sich am sich stets verändernden Bedarf der Menschen orientieren zu können. Dies impliziert Kenntnisse „über den neuen Markt, die dort anzusprechenden Kunden, die technischen Möglichkeiten, die lokalen Produktionsbedingungen, Absatzwege, kundenspezifisches Marketing“ (Schmitz 2015: 281). So ist festzustellen, dass es sich um komplexe Zusammenhänge handelt, für deren Verständnis und Umgang es an viel Erfahrung und Übung bedarf (vgl. Schmitz 2015: 281). Dies verdeutlicht, dass nicht jedes Unternehmen dazu in der Lage ist, DiM effektiv zu betreiben, und dass es erfahrenes und qualifiziertes Personal erfordert. Des Weiteren sieht Schmitz eine Gefahr in der zu hohen Fokussierung auf Harmonie, denn diese impliziert eine strukturelle Vermeidung von Konflikten und Spannungen (vgl. ebd.: 288). Gerade dies mache Teamarbeit nicht produktiver, da hier verschiedene Ansichten immer explizit offengelegt und benannt werden müssen, um Verbesserungen zu erzielen (vgl. ebd.).

Wie sich zeigt, gibt es sowohl positive als auch negative Effekte von DiM. Jedoch liegen vor allem in Europa, noch zu wenige DiM-Erfahrungen vor, um basierend auf empirischen Befunden ein Gesamturteil zum Konzept fällen zu können (vgl. Vedder 2011: 13). Mit der Beschreibung der Argumente für DiM und seiner Risiken wird deutlich, dass es sich hier um eine geplante Unternehmensstrategie handelt, welche wohldurchdacht und taktisch durchgeführt werden muss, um die bestmöglichen Leistungen und Erträge daraus ziehen zu können und das Unternehmen insbesondere in der Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben. Demnach folgt im anschließenden Unterkapitel die Erläuterung der Ziele und Funktionen des DiM, um ein tiefgreifendes Verständnis des Konzepts zu erzeugen.

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Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Diversity-Management in mehrsprachigen und interkulturellen Unternehmen
Untertitel
Diversity-Strategien von Ford Motor Company, Johnson & Johnson, Mastercard und Lufthansa
Hochschule
Universität Hildesheim (Stiftung)  (Institut für Übersetzungswissenschaft und Fachkommunikation)
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
53
Katalognummer
V978434
ISBN (eBook)
9783346325259
ISBN (Buch)
9783346325266
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmen, lgbtq, Kultur, Sprache, Lufthansa, Mastercard, Ford, Johnson & Johnson, Diversity-Management, diversity, Management, Mehrsprachigkeit, Interkulturalität
Arbeit zitieren
Hanin Chehab (Autor), 2020, Diversity-Management in mehrsprachigen und interkulturellen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/978434

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