Corporate Governance und nachhaltige Unternehmensstrategie. Theoretische Grundlagen und praktische Gestaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Nachhaltige Unternehmensstrategie
2.2 Definition und Zielsetzung der Corporate Governance
2.3 Deutscher Corporate Governance Kodex

3. CG und nachhaltige Unternehmensstrategie am Beispiel der VW AG
3.1 Die Unternehmensstrategie der VW AG
3.2 Die Corporate Governance der VW AG
3.3 Auswirkungen der CG auf eine nachhaltige Unternehmensstrategie

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile einer Unternehmensstrategie

Abbildung 2: Die unterschiedlichen Ebenen der Corporate-Governance-Kodizes

Abbildung 3: Die Unternehmensstrategie der VW AG

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

bspw. beispielsweise

CG Corporate Governance

DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex

EU Europäische Union

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

o. V. ohne Verfasser

OECD Organisation for Economic Cooperation and Development

S. Seite

SEC Security and Exchange Commission (USA)

SOX Sarbanes-Oxley (US-Bundesgesetz)

Tsd. Tausend

Vgl. Vergleich

VW Volkswagen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Ereignisse der vergangenen Jahrzehnte haben nachhaltig den Einfluss auf die Weltwirtschaft sowie die Rolle der Unternehmen und der Investoren geprägt. Bereits in den 70er Jahren führte die Liberalisierung des Banken- und Kreditwesens zusammen mit der Internationalisierung der Finanzmärkte für erweiterte finanzielle Möglichkeiten der Aktiengesellschaften. Die Politik zahlreicher europäischer Regierungen führte durch bspw. der Überlassung über die Gestaltung der Altersvorsorge nach US-amerikanischen Mustern zu weiteren Zuflüssen von Kapital in die Finanzmärkte. Die Folge waren Kurssteigerungen, die den Trend von konservativen Anlageoptionen hin zu risiko- und chancenreichen Aktieninvestments einleiteten.¹ Im weiteren Zeitverlauf sorgten weitere Meilensteine für dramatische Veränderungen der wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen wie bspw. die Asienkrise, der Terroranschlag vom 11. September 2001 sowie die Finanzkrise im Jahr 2008.²

Die prägenden Ereignisse wurden durch zahlreiche Unternehmensskandale begleitet, die das Vertrauen der Anleger in die Unternehmensführung und -überwachung erschütterte. Einer der bekanntesten Skandale ist der Enron-Skandal. Im Jahr 2001 ermittelte die US-Börsenaufsichtsbehörde SEC gegen den Energiekonzern aufgrund der Verwendung ungewöhnlicher Methoden zur Verschleierung der finanziellen Lage im Jahresabschluss. Der gewaltigste Bilanzbetrug in der US-Geschichte sorgte für einen finanziellen Schaden von rund 60. Mrd. Dollar und den Verlust von ca. 20 Tsd. Arbeitsplätzen.³ In Deutschland sorgte vor fünf Jahren der VW-Dieselskandal für einen schweren Vertrauensbruch in die deutsche Automobilindustrie. „Es ist der größte Skandal in der deutschen Wirtschaftsgeschichte. 32 Milliarden Euro hat die Dieselaffäre Volkswagen bislang gekostet […].“⁴ Europas größtem Automobilhersteller mit insgesamt zwölf Marken wird vorgeworfen, zwischen den Jahren 2007 und 2015 weltweit bei insgesamt rund elf Millionen Dieselfahrzeugen mittels einer Software falsche Angaben zum CO²-Ausstoß gemacht zu haben, um gesetzlich vorgegebene Grenzwerte zu umgehen.⁵ Auch die Tochtergesellschaft Audi ist betroffen, die durch die Entwicklung der Software als Ausgangspunkt der Dieselaffäre gilt.⁶ Viele weitere Skandale wie bspw. WorldCom, FlowTex, Karstadt-Quelle, Siemens oder aus der jüngsten Vergangenheit Wirecard, verdeutlichen die Problematik von Vertrauensmissbräuchen und gescheiteter Unternehmensführung und -überwachung und erhöhen dadurch den öffentlichen Druck auf Vorstände und Aufsichtsräte von Aktiengesellschaften. Bereits in der Mitte der 90er Jahre und später auch als Reaktion auf die diversen Skandale begann zunächst im amerikanischen Raum und wenig später auch in Europa eine intensive Diskussion unter dem Schlagwort »Corporate Governance«.⁷

Corporate Governance ist ein Managementthema, das kontrovers in der Wissenschaft, in der Politik und in der Unternehmenspraxis diskutiert wird. Im Mittelpunkt der Diskussion steht die Kritik am Aufsichtsrat als Überwachungsorgan einer Kapitalgesellschaft, da diesem eine Mitverantwortung der aufgezeigten Unternehmensskandalen zugeschrieben wird.⁸ Dadurch steigt auch der interne Druck im obersten Management. Außerdem wird dieser Druck durch äußerliche Einflüsse verstärkt. Neue aufkommende Richtlinien und Gesetzänderungen, Megatrends wie bspw. die Nachhaltigkeit, zunehmende Anforderungen von Stakeholdern und die Wichtigkeit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen zwingen zu nachhaltigen Unternehmenskonzepten und -strategien.⁹ Spätestens seit dem VW-Skandal wurde deutlich, dass nachhaltige Unternehmensstrategien von essenzieller Bedeutung für zukünftige Vorstandsentscheidungen sind.¹⁰ Als Konsequenz hieraus ergibt sich die Frage, wie man die in Schieflage geratene Leitung und Überwachung der Unternehmen wieder in die richtige Bahn lenken kann. Für die Festlegung einer erfolgreichen Unternehmensstrategie sind sowohl Einflüsse aus einer Organisation sowie bereits angedeutete externe Einflüsse zu berücksichtigen. Eine Unternehmensstrategie ist ein Bündel von Maßnahmen, welches langfristig den Unternehmenserfolg sichern soll. Zahlreiche Publikationen zum Thema Unternehmensstrategie weisen auf eine solide Forschungstiefe hin, die jedoch nicht gleichermaßen im Hinblick auf einen Zusammenhang mit der Corporate Governance gilt.¹¹ Es bietet sich daher an, einen Zusammenhang dieser beiden Themenkomplexe herzustellen und Überlegungen festzuhalten, inwieweit eine Beeinflussung in der Praxis vorliegt.

Aufgrund dieser Perspektive beschäftigt sich diese Arbeit mit der Frage: Welche Auswirkungen hat die Corporate Governance auf eine nachhaltige Unternehmensstrategie? Durch die enge Verbindung zwischen Nachhaltigkeit und Corporate Governance, soll der Stellenwert der Nachhaltigkeit für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie verdeutlicht werden. Außerdem wird die VW AG als Praxisbeispiel für die Gestaltung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie herangezogen, um die Auswirkungen der Corporate Governance identifizieren zu können. Für eine strukturelle Antwort auf diese Forschungsfrage wird im nächsten Kapitel der Aufbau dieser Arbeit beschrieben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit erklärt wurden, folgen im nächsten Abschnitt zunächst theoretische Grundlagen zum Forschungsthema. Beginnend sollen Grundlagen zu einer nachhaltigen Unternehmensstrategie geschaffen werden. Dadurch sollen die im Hauptteil aufgeführten Inhalte besser in den Gesamtkontext eingeordnet werden können. Zudem wird eine fundierte Wissensbasis zum Thema Corporate Governance geschaffen, indem gezielt auf den Terminus sowie die Zielsetzung von Corporate Governance eingegangen wird. Durch das dritte Kapitel wird die Thematik im Hinblick auf den Deutschen Corporate Governance Kodex weiter vertieft. Die separierte Betrachtungsweise der Corporate Governance soll den allgemeinen Teil und den für die VW AG praxisrelevanten Teil schematisch auseinanderhalten. Im dritten Abschnitt werden die beiden Kernelemente »Corporate Governance« und »nachhaltige Unternehmensstrategie« am Beispiel der VW AG aufgegriffen und analysiert. Die Forschungsfrage dieser Arbeit wird im darauffolgenden Kapitel anhand der Zusammenführung dieser beiden Kernelemente sowie durch die Einbeziehung von Erkenntnissen aus der Literatur beantwortet. Das Fazit fasst nochmals wichtige Erkenntnisse zusammen und schließt diese Arbeit ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Nachhaltige Unternehmensstrategie

In diesem Kapitel werden zunächst theoretische Grundlagen zur Unternehmensstrategie im Hinblick auf eine begriffliche Abgrenzung, der Relevanz für Unternehmen sowie deren schematischer Unterteilung geschaffen. Darüber hinaus wird die Thematik der Nachhaltigkeit miteinbezogen. Es wird insbesondere aufgezeigt, warum Vorstände und Manager bei der Strategieentwicklung sich mit diesem Aspekt auseinandersetzen. Das Ziel dieses Kapitels ist ein fundiertes Wissen bezüglich einer nachhaltigen Unternehmensstrategie zu schaffen, sodass im nächsten Abschnitt die Strategie der VW AG besser nachvollziehbar ist.

Der Begriff »Strategie« stammt ursprünglich aus dem griechischen und wird mit der Heeresmacht bzw. konzentrierte Kraft übersetzt. Der Strategiebegriff erhielt ab Mitte des 20. Jahrhunderts durch die Spieltheorie Einbezug in die Wirtschaftswissenschaften. Heute zählt dieser Begriff zu diversen Wissensgebieten und wird für verschiedenste Bedeutungsinhalte verwendet.¹² Im betriebswirtschaftlichen Sinne bedeutet Strategie die langfristig geplante Verhaltensweise eines Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele. Für Porter bedeutet Strategie zwischen verschiedenen Möglichkeiten abzuwägen und zu entscheiden, um sich eine einzigartige Position zu sichern und die Aktivitäten genau aufeinander abzustimmen.¹³ Die Unternehmensstrategie nimmt eine ganzheitliche Perspektive ein und soll das Unternehmen langfristig durch definierte Ziele zum Erfolg führen. Im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie stehen Aufgaben, die zur Sicherung der Unternehmenszukunft, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, zur besseren Positionierung am Markt und zur Realisierung der erforderlichen betrieblichen Leistungspotenziale beitragen.¹⁴ Dabei wird auch die Relevanz für die Praxis deutlich. Für die Erstellung einer Unternehmensstrategie wird in der Regel eine schematische Unterteilung vorgenommen, die dabei helfen soll, geeignete Ziele zu definieren und diese in zeitliche Meilensteine zu unterteilen. Dabei werden auch die Rahmenbedingungen definiert, mit welchen Unternehmenswerten die Unternehmensstrategie umgesetzt werden soll.¹⁵ Die folgende Abbildung 1 zeigt die Unterteilung in Vision, Mission und Werte, welche anschließend im Hinblick auf die im weiteren Verlauf der Arbeit herangezogene Unternehmensstrategie der VW AG, aus dem theoretischen Hintergrund erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bestandteile einer Unternehmensstrategie¹⁶

Die Visualisierung verdeutlicht die Wichtigkeit eine Vision bzw. ein Zukunftsbild für das jeweilige Unternehmen zu entwerfen. Sie beschreibt ein Zielbild in Form einer Wirklichkeit, welches in Zukunft erreicht werden soll. Im Wesentlichen beschäftigt sich die Vision mit den Fragestellungen, in welche Richtung sich das Unternehmen langfristig entwickeln will – wo und wofür das Unternehmen in Zukunft stehen will.¹⁷ Die Mission beschreibt alle Aktivitäten eines Unternehmens, die zur Erreichung der Vision durchgeführt werden sollen. Missionen können als Output unternehmenspolitischer Systeme verstanden werden, die eine generelle Zielausrichtung und eine Grundorientierung für das strategische und operative Management vermitteln soll.¹⁸ Die Basis der dargestellten Pyramide sind die Werte eines Unternehmens, die die Verantwortung gegenüber Stakeholdern beschreibt. Diese tragen maßgeblich zu der Unternehmenskultur bei und werden in der Praxis vielseitig eingesetzt. Dabei kann der Schwerpunkt auf die interne Unternehmenskultur gelegt werden, aber auch auf die soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, Qualitätsstandards für Kunden, die eigene Ertragskraft oder im Hinblick auf nachhaltiges Handeln.¹⁹

Nachdem wichtige Grundlagen zur Unternehmensstrategie geschaffen wurden, gilt es, die Relevanz einer nachhaltigen Unternehmensstrategie zu erörtern. Das gesellschaftliche Bewusstsein und die zunehmende Rolle der Nachhaltigkeit beeinflusst das Handeln von Unternehmen. Außerdem steigen auch rechtliche Anforderungen gegenüber Unternehmen, die dadurch gezwungen sind, auf Veränderungen zu reagieren, Prozesse neu zu denken und die Strategie für den weiteren Erfolg neu auszurichten.²⁰ Der Umweltschutz sowie ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen sind fest in vielen Unternehmen und Strategien verankert und werden bspw. durch die Umsetzung von »Responsible Care²¹ « unterstützt und kontinuierlich weiterentwickelt.²² Eine veröffentlichte Studie der Boston Consulting Group im Jahr 2017, ergab, dass Nachhaltigkeit sogar als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor betrachtet werden kann. In der Studie wurde unter anderem festgestellt, „[…] dass die Integration sozialer und ökologischer Tätigkeiten in die Unternehmensstrategie und die damit einhergehende Einbindung in CSR-Netzwerke Unternehmen Türen zu neuen Märkten öffnen könne.“²³ Zudem seien sowohl höhere Gewinnmargen als auch Wettbewerbsvorteile bei Unternehmen festzustellen, die eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen.²⁴ Im Kontext der VW AG bedeutet eine nachhaltige Unternehmensstrategie sogar die Sicherstellung der Überlebensfähigkeit des gesamten Konzerns.²⁵

Im kommenden Kapitel wird die Thematik der Corporate Governance zunächst isoliert aufgegriffen, um relevante Grundlagen für die spätere Zusammenführung mit der nachhaltigen Unternehmensstrategie darzulegen.

2.2 Definition und Zielsetzung der Corporate Governance

Der Terminus »Corporate Governance« (CG) hat in der Literatur trotz der langjährigen Diskussion keine einheitliche Definition.²⁶ Eine wörtliche Übersetzung ist aufgrund der Vielzahl an möglichen Interpretationen der beiden englischen Begriffe nicht möglich. Oftmals wird der Begriff mit der Unternehmensverfassung oder der Unternehmensführung und -überwachung gleichgesetzt. Eine mögliche Erklärung der Definitionspluralität können verschiedene Disziplinen respektive Bereiche sein, wie bspw. die Wirtschaftswissenschaften, Rechtswissenschaften, Soziologie, Politologie, Philosophie oder der neuen Institutionenökonomik, aus der die CG betrachtet werden kann.²⁷ Der Autor Peter Witt bezeichnet CG als „[…] die Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessensausgleichs zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen“²⁸ und legt damit den Schwerpunkt auf die Stakeholder. Aus Sicht von Shleifer und Vishny geht es bei CG vor allem um Aktionäre, die auf erwartende Renditen als Gegenleistung für das investierte Kapital abzielen: „Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment.“²⁹ Die beiden Autoren Welge und Eulerich definieren CG als „faktischen und rechtlichen Ordnungsrahmen von Unternehmen, der eine gute und ordnungsgemäße Unternehmensführung, -kontrolle und -überwachung im Sinne aller Shareholder und Stakeholder gewährleistet und unterstützt.“³⁰ Diese weiter gefasste Definition beinhaltet ebenfalls die Kapitalgeber (Shareholder) und deutet damit auf die Trennung von Eigentum und Kontrolle hin (Principal-Agent-Problematik³¹ ). Die CG kann demnach aus einer internen und externen Sicht erfolgen. Bei der Innenansicht der CG geht es um die Funktionsweisen, Rollen, Kompetenzen sowie um das Zusammenwirken der Unternehmensorgane wie bspw. der Vorstand, Aufsichtsrat oder die Hauptversammlung. Die Außenansicht bezieht sich auf das Verhältnis der Unternehmensführung zu den wesentlichen Bezugsgruppen (Stakeholder) des Unternehmens.³²

Nachdem eine begriffliche Auseinandersetzung durchgeführt wurde, gilt es, die Ziele von CG zu identifizieren. Diese sollen dabei helfen, die kommenden Argumentationen besser nachvollziehen zu können. Nach herrschender Literaturmeinung verfolgt CG hauptsächlich vier Ziele, die nachfolgend kurz genannt und erläutert werden:

- Vertrauen fördern
- Transparenz und Rechenschaft verbessern
- Position des Unternehmens stärken
- Beitrag zur Lösung der Principal-Agent-Problematik

Im gesamtheitlichen Denken zielt CG darauf ab, das Unternehmensverhalten zu beeinflussen. Neben der Sicherstellung von legalem Handeln der Mitglieder in Organisationen wird auch die gesellschaftliche und ökologische Verantwortung für unternehmerische Entscheidungen in den Vordergrund gestellt. Diese sind in angesichts der Relevanz für einen langfristigen Unternehmenserfolg essenziell.³³ Damit soll vor allem das Vertrauen der Stakeholder gefestigt werden. Damit zusammenhängend soll Transparenz und Rechenschaft der Unternehmensführung für Investoren zur Stabilität und Effizienz der Finanzmärkte sorgen. Die Interessen der Investoren sind durch CG-Prinzipien geschützt, was folglich zu einer leichteren Kapitalbeschaffung und zugleich die Stärkung der Wettbewerbsposition im Markt sichern kann.³⁴ Die CG kann auch ein Teil zur Lösung der Principal-Agent-Problematik beitragen, indem bspw. die Handlungsspielräume der Unternehmensleitung besser strukturiert und somit den Interessenskonflikten entgegengewirkt werden können.³⁵

Im anschließenden Kapitel wird die Thematik der CG weiter vertieft, indem die regulatorischen Rahmenbedingungen und die Implikation in der Praxis anhand des Deutschen Corporate Governance Kodex erläutert wird. Dieser Kodex hat einen Einfluss auf die Leitung und Überwachung der VW AG und weist somit auf eine Relevanz hinsichtlich der Forschungsfrage dieser Arbeit hin.

2.3 Deutscher Corporate Governance Kodex

Im Bereich der Corporate-Governance-Kodizes gibt es verschiedene Ebenen, die den regulatorischen Rahmen aus einer Vielzahl an gegensätzlichen Auffassungen von nationalen und internationalen Rechtsquellen beeinflussen.³⁶ Zusätzlich zu den in Deutschland geltenden Gesetzen haben international agierende deutsche Unternehmen also weitere Regelungen in der Ausgestaltung einer guten CG zu berücksichtigen.³⁷ Internationale CG-Kodizes bilden hierbei einen unverbindlichen Rahmen für nationale Gesetzgebungen und tragen zur Entwicklung nationaler Kodizes und Unternehmenskodizes bei.³⁸ In der folgenden Abbildung 2 wird daher der »Deutsche Corporate Governance Kodex« (DCGK) zunächst in den Gesamtkontext eingeordnet, damit im weiteren Verlauf dieser Arbeit der regulatorische Rahmen der international agierenden VW AG plausibilisiert werden kann.

[...]

¹ Vgl. Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 1.

² Vgl. Bloss et al. (2009), S. 15.

³ Vgl. o. V. (2020).

⁴ Menzel, S. (2020).

⁵ Vgl. Balser, M./Becker, J. (2018).

⁶ Vgl. Trimmer, V. (2018).

⁷ Vgl. Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 1; Werder, A. (2015), S. 3.

⁸ Vgl. Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 2.

⁹ Vgl. Ruter, R. (2014); Werder, A. (2015), S. 3.

¹⁰ Vgl. Menzel, S. (2020).

¹¹ Vgl. Ulrich, P. (2014).

¹² Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 5.

¹³ Vgl. Dombrowski, U. et al. (2009), S. 125.

¹⁴ Vgl. Dombrowski, U. et al. (2009), S. 126.

¹⁵ Vgl. Dombrowski, U. et al. (2009), S. 130 ff.

¹⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Dombrowski, U. et al. (2009), S. 132.

¹⁷ Vgl. Dombrowski, U. et al. (2009), S. 131.

¹⁸ Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 94.

¹⁹ Vgl. Groth, A. (2018).

²⁰ Vgl. Beckmann, K. (2019).

²¹ Initiative der chemischen Industrie mit der Zielsetzung, unabhängig von gesetzlichen Vorgaben nach einer ständigen Verbesserung in den Bereichen Umwelt, Sicherheit und Gesundheit zu streben (Vgl. BASF (2020).)

²² Vgl. o. V. (2013).

²³ BMAS (2017).

²⁴ Vgl. BMAS (2017).

²⁵ Vgl. Volkswagen AG (2020 a).

²⁶ Vgl. Ampenberger, M. (2010), S. 32.

²⁷ Vgl. Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 3.

²⁸ Witt, P. (2003), S. 1.

²⁹ Shleifer, A./Vishny, R. (1997), S. 737.

³⁰ Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 6.

³¹ Principal-Agent-Problematik: Interessenkonflikt zwischen Anteilseignern (Principal) und angestellten Managern (Agents), siehe hierzu Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 1.

³² Vgl. Werder, A. (2015), S. 2.

³³ Vgl. Pfriem, R. (2008), S. 493.

³⁴ Vgl. Schmeiser, H. (2020).

³⁵ Vgl. Werder, A. (2008), S. 15.

³⁶ Vgl. Stiglbauer, M. (2010), S. 14.

³⁷ Vgl. Welge, M./Eulerich, M. (2012), S. 40.

³⁸ Vgl. Gerum, E. (2007), S. 42.