Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen des Customer Experience Managements
2.1. Begriffliche Grundlagen
2.2. Abgrenzung Customer Experience Management zu Customer Relationship Management
2.3. Ziele und Wirkung des Customer Experience Management
2.4. Digitale Transformation im Customer Experience Management
3. Fallanalyse – Customer Experience Management bei McDonalds
3.1. Ziel und Vorgehen der Fallanalyse
3.2. Vorstellung des Unternehmens
3.3. Betrachtung des Customer Experience Managements
3.4. Betrachtung und Bewertung eines digitalen Touchpoints
4. Fazit und Ausblick
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vergleichsprozess - C/D-Paradigma
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die Digitalisierung und Internationalisierung der Märkte sowie die dadurch stetig transparenter werdende Informations- und Angebotsvielfalt im Internet macht es für Unternehmen zunehmend schwierig, sich von der Konkurrenz abzuheben und Wettbewerbsvorteile zu erhalten.[1] Der Kunde wird nicht mehr nur als rationaler Entscheidungsträger verstanden und die Emotionen des Konsumenten haben ebenso an Bedeutung gewonnen. Folglich rückt das Kundenerlebnis durch die anwachsende Erlebnisorientierung der Gesellschaft sowie das oftmals homogene Produkt- und Leistungsangebot der Märkte, verstärkt in der Vordergrund.[2] Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend schwieriger eine nachhaltige Kundenbindung zu erzeugen, wobei diese, hinsichtlich der Globalisierung und des ansteigenden Sättigungsgrades auf zahlreichen Märkten, vermehrt in den Fokus rückt.[3] Ein erfolgreiches Customer Relationship Management (kurz: CRM) hat sich in diesem Zusammenhang bereits in der Wissenschaft sowie in der Praxis etabliert.[4] Dieser Ansatz genügt alleinstehend jedoch oftmals nicht mehr aus, um allen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.[5] Neben einem CRM erreicht das Customer Experience Management (kurz: CEM) immer öfter die Aufmerksamkeit der Unternehmen, stets vor dem Hintergrund den Kunden zu begeistern und für sich zu gewinnen, um letztlich das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit und eine führende Markposition zu erreichen.[6] Hinsichtlich des digitalen Wandels der Märkte, ist wie bei allen anderen Unternehmensaktivitäten ebenso das CEM von Änderungen und neuen Anforderungen betroffen. Demnach ergeben sich neben neuen Berührungspunkten zwischen dem Kunden und dem Unternehmen, ebenfalls neue Kundenbedürfnisse bzw. andere Erwartungen an die Erfüllung dieser Bedürfnisse.[7] Dieser Entwicklung gilt es sich als Unternehmen zu stellen, um weiterhin am Markt bestehen zu können.
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, welche Faktoren für das CEM im Rahmen der Digitalisierung hinzugekommen sind. Ziel ist es zu prüfen, welche Relevanz diese Faktoren für ein erfolgreiches CEM zur Folge haben, um die in der Problemstellung erwähnten Herausforderungen zu bewerkstelligen.
Ausgewählte Journals stellen neben der Primär- und Sekundärliteratur in dieser Seminararbeit die Grundlage der Untersuchung dar. Themenspezifische Internetquellen sind hinsichtlich des dadurch gegebenen Informationsgehalts ebenso relevant und ergänzen die zuvor erwähnte Literatur. Die Untersuchungen der Arbeit basieren auf einer Sekundärforschung. Eine Untersuchung in Bezug auf eine primäre Erhebung wird nicht durchgeführt.
Einleitend werden im zweiten Kapitel zunächst einige begriffliche Grundlagen definiert, die von Relevanz für die vorliegende Arbeit sind. Weiterführend werden die Begriffe CRM und CEM voneinander abgegrenzt und die Unterschiede beider Konzepte aufgezeigt. Im Anschluss wird auf die Wirkung und die damit verknüpften Ziele des CEM eingegangen. Am Ende des zweiten Kapitels werden ausgewählte Faktoren für den Erfolg des CEM erläutert, die sich insbesondere im Zuge der Digitalisierung ergeben haben. Im dritten Kapitel wird einleitend auf das Ziel sowie die Vorgehensweise der Fallanalyse eingegangen und das Referenzunternehmen McDonalds vorgestellt. Anschließend folgen eine Analyse des CEM bei McDonalds sowie die Untersuchung eines digitalen Touchpoints, der McDonalds App. Hierzu wird zunächst die App näher betrachtet und daraufhin anhand der zuvor erläuterten Erfolgsfaktoren bewertet. Das vierte Kapitel und damit abschließende Fazit, fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt mögliche Handlungsempfehlungen für das Referenzunternehmen auf.
2. Grundlagen des Customer Experience Managements
2.1. Begriffliche Grundlagen
Eine Customer Experience, also ein Kundenerlebnis, entsteht an sogenannten Touchpoints, folglich bei jedem Kontakt des Kunden mit einem Unternehmen, und besteht aus der durch den Kontakt resultierenden Reaktion des Kunden. Die Kontaktpunkte können in direkte und indirekte Kontaktpunkte unterschieden werden. Zu direkten Kontaktpunkten zählen beispielsweise der Kauf, die Nutzung und etwaige Serviceleistungen des Produktes oder einer Dienstleistung. Dieser Kontakt wird in der Regel durch den Kunden selbst hergestellt. Der indirekte Kontakt hingegen entsteht oftmals durch zufällige Begegnungen mit dem Produkt, einem Service oder der Marke des Unternehmens, beispielsweise in Form von Mundpropaganda, Kritik, Werbung, Reportagen oder Rezensionen.[8] Werden alle Kontaktpunkt des Konsumenten auf dem Weg zu einer definierten Aktion berücksichtigt, so wird in der Literatur der Begriff Customer Journey verwendet. Die Customer Journey beschreibt also die Reise des potenziellen Kunden, beginnend von der Interessenweckung über die Bedürfnisentwicklung und Informationsbeschaffung bis hin zur Zielhandlung, dem Kauf, und oftmals über diesen Punkt hinaus - die Nutzung und etwaige Serviceleistungen können beispielsweise ebenso dazugehören.[9] Der Begriff Customer Experience bezeichnet demnach die Summe aller Erlebnisse und damit verbundene Emotionen, die durch die einmalige oder mehrmalige Wahrnehmung im Umgang zwischen Kunden und Systemen oder Produkten sowie Dienstleistungen eines Unternehmen und dessen Stakeholder entstehen.[10] Die Summe aller Erlebnisse ist hier besonders hervorzuheben, da nicht alle Berührungspunkte mit dem Unternehmen oder einer Marke dieselbe Werthaltigkeit beim Kunden aufweisen. Daher besitzen beispielsweise bei einem Dienstleistungsangebot die damit verbundenen Servicetätigkeiten eine größere Bedeutung, als andere Berührungspunkte die in Verbindung zu diesem Dienstleistungsangebot stehen.[11] Damit alle relevanten Kontaktpunkte identifiziert und gesteuert bzw. zielführend gestaltet werden können, ist ein CEM erforderlich. Der Begriff CEM steht also für das strategische Management von eben diesen direkten und indirekten Kontaktpunkten sowie den daraus resultierenden Kundenerlebnissen.[12] Beim CEM werden demnach neben der Funktionalität und einer zufriedenstellenden Qualität des Leistungsangebots ebenso die emotionalen Aspekte der Kunden mit einbezogen.[13] Folglich stellt dieser Ansatz die Perspektive des Kunden in den Mittelpunkt und hat es zur Aufgabe einzigartige und außerordentliche Kundenerlebnisse zu gestalten.[14] Als ein Tool des CEM unterstützt die sogenannte Customer Journey Map. Mit dessen Hilfe können Unternehmen die relevanten Kontaktpunkte identifizieren und die Customer Journey visualisieren.[15]
2.2. Abgrenzung Customer Experience Management zu Customer Relationship Management
Oftmals werden die Grenzen zwischen CEM und CRM verwischt, sodass CEM stellenweise lediglich als Weiterentwicklung von CRM missverstanden wird. Die beiden Managementsysteme sind jedoch nicht gleichzusetzen.[16] Beim CRM wird in der Literatur von einem Inside-out-Ansatz gesprochen, wonach Maßnahmen aus der Unternehmenssicht auf den Kunden zurechtgeschnitten werden.[17] Deshalb besteht das Ziel von CRM in der Sammlung von detaillierten Kundendaten, um aus den gewonnenen Informationen entsprechende Marketingmaßnahmen abzuleiten.[18] Dieser Ansatz ist demnach daten- sowie prozessgesteuert und beabsichtigt den Unternehmensgewinn auf Basis von langfristigen Kundenbeziehungen zu steigern.[19] Allerdings wird beim CRM der Kunde oftmals als austauschbares Objekt verstanden und dass dieser nicht immer rationale Entscheidungen trifft, wird außer Acht gelassen. Der emotionale Nutzen spielt jedoch neben dem funktionalen Nutzen für viele Kunden eine entscheidende Rolle bei der Kaufentscheidung. Demzufolge werden bei dem Konzept des CEM der Kunde sowie dessen Emotionen in den Fokus gestellt, wodurch der Ansatz des CRM erweitert wird.[20] Die Kundenerlebnisse werden dabei stets aus Kundensicht analysiert und gestaltet, weshalb hier von einem Outside-in-Ansatz gesprochen wird. Dieser Ansatz orientiert sich also an den Interaktionen und Erlebnissen des Kunden mit dem Unternehmen. Die Aufgabe besteht demnach darin, die Erlebnisse durch das Management der Berührungspunkte zu verbessern.[21] Einige Meinungen sind bei der Entwicklung des CEM Ansatzes davon ausgegangen, dass er das CRM ersetzen würde. Vielmehr stellt das CRM jedoch ein Rahmenkonzept für das CEM dar und ist als Ergänzung sowie als Ansatz neben dem CRM anzusehen. Obwohl sich beide Ansätze voneinander unterscheiden lassen und gleichbedeutend sind, versuchen sie dasselbe zu erreichen, Kunden zu gewinnen und sie möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden.[22]
2.3. Ziele und Wirkung des Customer Experience Management
Das Ziel des CEM besteht aus der Gestaltung von positiven Kundenerlebnissen an den jeweiligen Kontaktpunkten sowie ein möglichst ganzheitliches Erlebnis an allen Kontaktpunkten zwischen dem Kunden und einem Unternehmen zu schaffen, um den Kunden zu begeistern und ihn langfristig an das Unternehmen zu binden.[23] Bei diesem Ansatz wird ein Wirkungsmechanismus unterstellt, dass ein erfolgreiches CEM und die daraus resultierenden Maßnahmen zu einem positiven Kundenerlebnis führen, was sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung auswirkt.[24] Um einen Kunden zufriedenzustellen und ihn langfristig an das Unternehmen zu binden, müssen seine Erwartungen übertroffen und Begeisterung hervorgerufen werden. In diesem Zusammenhang kann der Vergleichsprozess des Kunden anhand des folgenden Schemas dargestellt werden.[25]
Abbildung 1 : Vergleichsprozess - C/D-Paradigma
Quelle: In Anlehnung an Homburg, C., Marketingmanagement, 2015, S. 45
Bei dem abgebildeten C/D-Paradigma wird die subjektiv erwartete Leistung (Soll-Leistung) mit der vom Kunden wahrgenommenen Leistung (Ist-Leistung) verglichen. Werden die Erwartungen des Kunden erfüllt, ist der Kunde zufrieden und es wird von einer Konfirmation gesprochen. Sofern die Erwartungen des Kunden übertroffen werden, handelt es sich um eine positive Diskonfirmation und es entsteht Begeisterung beim Kunden. Liegt jedoch die wahrgenommene Leistung unterhalb den Erwartungen, dann entsteht eine negative Diskonfirmation, welche sich in Unzufriedenheit des Kunden äußert.[26] Demzufolge verfolgt ein Unternehmen das CEM betreibt stets das Ziel positive Erlebnisse zu schaffen, um den Kunden zu begeistern oder zumindest zufriedenzustellen. Denn dies steigert nicht nur die Kundenbindung, sondern erhöht ebenso die Wahrscheinlichkeit vom Kunden weiterempfohlen zu werden. Darüber hinaus eröffnet dies die Möglichkeit des Cross- bzw. Up-Selling, es führt zu Wiederkäufen und erhöht die Preistoleranz des Kunden. Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass ein erfolgreiches CEM zahlreiche Maßnahmen zur Gestaltung positiver Kundenerlebnisse beinhaltet, um Kundenzufriedenheit bzw. Begeisterung hervorzurufen. Das nachgelagerte Ziel dabei besteht darin, den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Ferner hat dies ebenso Auswirkungen auf den daraus resultierenden gesteigerten finanziellen Erfolg des Unternehmens, der sich in Form von Umsatzsteigerung und ebenso in der Steigerung des Marken- und Kundenwertes niederschlagen kann.[27]
2.4. Digitale Transformation im Customer Experience Management
Die digitale Transformation ist keineswegs neu und begleitet Unternehmen bzw. ihre Prozesse sowie die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen und unterstützt werden, schon seit der Erfindung von Großrechnern. Allerdings entwickelte sich die Informationstechnologie seither fortlaufend weiter und wurde zunehmend leistungsfähiger und preiswerter, sodass sie inzwischen in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen eingesetzt wird. Ferner beeinflusst die Digitalisierung neben den wirtschaftlichen Teilen, ebenso zahlreiche Teile des gesellschaftlichen Lebens, wodurch sie omnipräsent geworden ist.[28] Infolgedessen sind die Kunden oftmals in mehreren oder womöglich in allen verfügbaren Kanälen unterwegs, etwa solche wie der Einzelhandel, Internetseiten, soziale Medien und Smartphone Apps, um einen einzigen Kauf durchzuführen. Es hat sich gezeigt, dass die Kunden nicht nur mehr Zeit für den Kauf aufwenden, sondern darüber hinaus auch profitabler für das Unternehmen sind, indem sie mehrere solcher Kanäle als Informationsquelle, für den Kauf oder andere Aufgaben nutzen. Folglich müssen Unternehmen umdenken, da eine Entscheidung zwischen Online- und Einzelhandel sowie die Strategieentwicklung, wie der jeweilige Vertriebskanal optimiert werden kann, nicht mehr genügt. Das Kundenerlebnis rückt zunehmend in den Fokus der Unternehmen und sie müssen analysieren und bewerten, wie sie möglichst schnell, personalisiert und emotional mit dem Kunden interagieren können. Diese und eine Reihe von anderen Faktoren sind entscheidend dafür, ob ein Unternehmen bei der Umsetzung seiner Maßnahmen im Rahmen des CEM erfolgreich ist oder nicht.[29] Bei der Gestaltung eines Kontaktpunktes sind weitere Faktoren zu berücksichtigen, etwa dass die Erlebnisse abhängig vom Gestaltungszeitpunkt einfach, intuitiv, reibungslos, ideenreich, funktionell, bedeutsam bzw. einprägsam und teilbar gestaltet sind. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren bei der Gestaltung neuer Kontaktpunkte mit Hilfe neuer Technologien, stellt die Digitalisierung kein Hindernis oder eine Notwendigkeit, sondern vielmehr eine Chance oder Möglichkeit für Unternehmen dar, einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil zu generieren.[30] Insbesondere digitale Kontaktpunkte, wie eine Smartphone App, können den Umgang des Kunden mit den Produkten oder Serviceleistungen eines Unternehmens ändern. Regelmäßig informieren sich Konsumenten in einem physischen Einzelhandel über Produkte oder Marken, um den Kauf letztlich doch online zu tätigen. Aus Unternehmenssicht betrachtet entscheiden sie sich dabei oftmals für das Konkurrenzprodukt.[31] Die Globalisierung und die Möglichkeit über diverse Onlineplattformen direkt beim Produzenten zu kaufen, erhöht den Preis- und Wettbewerbsdruck zusätzlich, wodurch der Preis und das Sortiment als Differenzierungsmerkmal zunehmend an Bedeutung verlieren.[32] Infolgedessen sind einige Unternehmen dazu übergegangen den Konsumenten dazu zu ermutigen ihre Produkte z. B. über ihre unternehmenseigene Smartphone App zu suchen, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, den potentiellen Kunden von den eigenen Produkten zu überzeugen und ihn zum Kauf zu bewegen.[33] Allerdings muss dieser wie alle weiteren Kontaktpunkte über alle Plattformen integriert werden, denn nur so kann ein nahtloses Kundenerlebnis gewährleistet und eine höhere Loyalität des Kunden erreicht werden.[34] Folglich ist festzuhalten, dass es unter anderem erfolgsentscheidend sein kann, dass im Rahmen der Digitalisierung und je nach Relevanz nicht nur neue Kontaktpunkte und Erlebnisse wie z. B. eine Smartphone App gestaltet und angeboten werden, vielmehr müssen diese in die bestehende Infrastruktur integriert werden, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu gewährleisten.[35]
[...]
[1] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 2 f.
[2] Vgl. Bruhn, M., Hardwich, K., Customer Experience, 2012, S. 5 ff.
[3] Vgl. Homburg, C., Koschate, N., Becker, A., Markenloyalität, 2005, S. 1395.
[4] Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D., CRM, 2007, S. 487.
[5] Vgl. Goldhausen, K., CEM, 2018, S. 46.
[6] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 1.
[7] Vgl. Esch, F., Kochmann, D., Schneider, J., Champions, 2018, S. 52 f.
[8] Vgl. Meyer, C., Schwager, A., Customer Experience, 2007, S. 117.
[9] Vgl. Holland, H., Flocke, L., Customer-Journey-Analyse, 2014, S. 827 f.
[10] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 7.
[11] Vgl. Meyer, C., Schwager, A., Customer Experience, 2007, S. 118.
[12] Vgl. Schmitt, B., Mangold, M., Erfolgsgröße, 2005, S. 289; Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 6.
[13] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 206.
[14] Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K., Customer Experience, 2012, S. 23.
[15] Vgl. Lemon, K. N., Verhoef, P. C., Customer Experience, 2016, S. 76 ff.
[16] Vgl. Lemon, K. N., Verhoef, P. C., Customer Experience, 2016, S. 82 f.
[17] Vgl. Greenberg, P., CRM, 2010, S. 67 f.
[18] Vgl. Meyer, C., Schwager, A., Customer Experience, 2007, S. 119 f.
[19] Vgl. Greenberg, P., CRM, 2010, S. 68; Homburg, C., Jozić, D., Kuehnl, C., Concept, 2017, S. 395.
[20] Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D., CRM, 2007, S. 491 f.
[21] Vgl. Greenberg, P., CRM, 2010, S. 67 f.; Peppers, D., Rogers, M., Managing, 2017, S. 450.
[22] Vgl. Greenberg, P., CRM, 2010, S. 67 f.; Bruhn, M., Hadwich, K., Customer Experience, 2012, S. 23; Homburg, C., Jozić, D., Kuehnl, C., Concept, 2017, S. 395.
[23] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 206.
[24] Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K., Customer Experience, 2012, S. 20 f.
[25] Vgl. Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenheit, 2016, S. 56 ff.
[26] Vgl. Churchill, G., Surprenant, C., Satisfaction, 1982, S. 491 f.; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit, 2016, S. 20.
[27] Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K., Customer Experience, 2012, S. 20 f.
[28] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 2.
[29] Vgl. Parise, S., Guinan, P. J., Kafka, R., Digital technology, 2016, S. 2.
[30] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 7 ff.
[31] Vgl. Parise, S., Guinan, P. J., Kafka, R., Digital technology, 2016, S. 2.
[32] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 2 f.
[33] Vgl. Parise, S., Guinan, P. J., Kafka, R., Digital technology, 2016, S. 2.
[34] Vgl. Rusnjak, A., Schallmo, D. R. A., Kundenerlebnisse, 2018, S. 7.
[35] Vgl. Goldhausen, K., CEM, 2018, S. 50.