Konzept zur Implementierung von Mitarbeiterjahresgesprächen im Pflegedienst einer psychiatrischen Klinik

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Methodik und Gliederung der Arbeit

2 Krankenhäuser im Umbruch
2.1 Krankenhäuser als Wirtschaftsunternehmen
2.2 Neue Hierarchiemodelle
2.3 Warum werden Mitarbeiterjahresgespräche geführt

3 Mitarbeiterjahresgespräche als Führungsinstrument
3.1 Aspekte der Kommunikation
3.2 Führung und Kommunikation
3.3 Exkurs: Mitarbeiter als Baustein einer lernenden Organisation

4 Einflussfaktoren des Arbeitsverhaltens
4.1 Motivation
4.1.1 Motivation in Arbeitsbeziehungen
4.1.2 Motivation und Mitarbeiterjahresgespräche
4.2 Gesundheit und Mitarbeiterjahresgespräch
4.3 Vertrauen, Veränderung, Macht und Führungsethik
4.4 Alternativen zu Mitarbeiterjahresgesprächen

5 Sozialwissenschaftliche Studie zu Mitarbeiterjahresgesprächen
5.1 Auswahl der Methode
5.1.1 Qualitative Studie
5.1.2 Narrative Interviews
5.2 Vorbereitung und Durchführung der Interviews
5.3 Auswertung der Interviews
5.4 Darstellung der Ergebnisse

6 Konzept für erfolgreiche Mitarbeiterjahresgespräche
6.1 Konzeptentwicklung für die Implementierung von Mitarbeiterjahresgesprächen
6.2 Bewertung des Ergebnisses der Studie und Vergleich mit den theoretischen Voraussetzungen
6.3 Auswirkungen der Studie auf die Konzeptentwicklung

7 Fazit
7.1 Empfehlung für Verbesserungen
7.2 Kritische Würdigung der Studie

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Darstellung der Schnittstellen

Abbildung 2: Wandel der äußeren Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen

Abbildung 3: Qualität als Organisations- und Führungsproblem im Krankenhaus

Abbildung 4: Führungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben

Abbildung 5: Theoretisches versus statistisches Sampling

Abbildung 6: Tabelle zur Gesamtauswertung

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Zeitstrahl als Erzählhilfe

Anlage 2: Kontrollfragen für das Interview

Anlage 3: Fragen zur Textauswertung

Anlage 4: Auswertung Interview A

Anlage 5: Auswertung Interview B

Anlage 6: Auswertung Interview C

Anlage 7: Auswertung Interview D

Anlage 8: Zusammenfassung und Bewertung Interview A

Anlage 9: Zusammenfassung und Bewertung Interview B

Anlage 10: Zusammenfassung und Bewertung Interview C

Anlage 11: Zusammenfassung und Bewertung Interview D

Anlage 12: Konzept zur Einführung von Mitarbeitergesprächen von 2006

1 Einleitung

„Sag es mir – und ich werde es vergessen.

Zeige es mir – und ich werde mich erinnern.

Beteilige mich – und ich werde es verstehen.“

Lao-Tse (chinesischer Philosoph)

1.1 Einführung in das Thema

Das Mitarbeiterjahresgespräch wird in der Literatur als ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung beschrieben. Es ist in vielen Unternehmen eingeführt worden, weil man sich der Bedeutung des Mitarbeiters als entscheidender Produktionsfaktor immer mehr bewusst wurde. Moderne Personalführung betrachtet die Ressource Personal nicht nur als einen reinen Rationalisierungsfaktor bei zunehmendem Kostendruck. Vielmehr geht es um die Einbindung des Mitarbeiters in die Ziele des Unternehmens und um Motivation und Identifikation. Ökonomische Überlegungen haben dazu geführt, Veränderungsprozesse anzustoßen. Bei diesen notwendigen Veränderungen stehen der Mitarbeiter und die Entwicklung des Mitarbeiters im Vordergrund. Potentialentwicklung und lebenslanges Lernen sind nur zwei Beispiele aus diesem Bereich. In Kapitel 2.1 wird aufgezeigt, weshalb vor allem das Gesundheitswesen und insbesondere die Krankenhäuser aufgrund des wirtschaftlichen Druckes Veränderungen vornehmen müssen. Das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein Führungsinstrument. Personalführung in diesem Sinne bedeutet die Einbindung der Mitarbeiter und der Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens. Dabei geht es vor allem um Kommunikation und Verbesserung bzw. Veränderung des Verhältnisses von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Die Entwicklung einer Vertrauenskultur ist erforderlich, um den Mitarbeiter auch zum Mitdenker und Mitgestalter zu gewinnen.

In der Literatur findet man verschiedene Definitionen von Mitarbeiterjahresgesprächen. Exemplarisch werden an dieser Stelle drei Definitionen aufgeführt:

„Das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, der folgende drei Schwerpunkte beinhaltet:

- Rückblick in die Vergangenheit.
- Betrachtung der Gegenwart.
- Erarbeitung neuer Zielvereinbarungen für die Zukunft“

(Lüthy/Schmiemann 2004: 174).

„Für die Mitarbeiterinnen ist das Mitarbeiterinnengespräch die Möglichkeit, die persönliche Zusammenarbeit mit der Dienstvorgesetzten zu reflektieren und eine entsprechende Rückmeldung zu geben. Es gibt die Chance, eine differenzierte Rückmeldung zu erhalten und ermöglicht eine verbindliche Auseinandersetzung über berufliche Ziele, Wünsche und Sorgen“ (Tergeist 2001: 223).

„Ein Mitarbeiterjahresgespräch ist ein Arbeitsgespräch zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten mit den Mindestmerkmalen Besprechen der Stärken und Schwächen des Mitarbeiters, gegenseitiges Feedback zur Zusammenarbeit, Erörterung von Entwicklungsperspektiven und Vereinbarung von Zielen“ (Alberternst 2003: 12).

Eine eindeutige und verbindliche Definition ist für jedes Unternehmen wichtig, in dem Mitarbeiterjahresgespräche geführt werden, denn nur dann ist auch eine Abgrenzung von anderen Arbeitsgesprächen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten möglich. Welche Arten von weiteren Mitarbeiterjahresgesprächen unterschieden werden, wird in Kapitel 2.3 beschrieben.

Eine offene und konstruktive Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. „Worüber wir nicht reden, das lässt sich auch nicht verändern“ steht treffend als Einleitung in dem Informationsblatt zum Mitarbeiterjahresgespräch des Universitätsklinikums Heidelberg. Die Weiterentwicklung einer Organisation wird von der Weiterentwicklung der Mitarbeiter mitbestimmt.

Erfolgreiche Mitarbeiterjahresgespräche werden maßgeblich durch das Verhalten derjenigen bestimmt, die diese Gespräche führen. In der untersuchten psychiatrischen Klinik werden Mitarbeiterjahresgespräche seit drei Jahren geführt. Die Mitarbeiter der mittleren Führungsebene haben insofern Erfahrung im Umgang mit diesem Führungsinstrument, da sie diese Gespräche als Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern führen. Sie besitzen aber auch Erfahrung als Teilnehmer der Mitarbeiterjahresgespräche, da sie mit der Pflegedienstleitung ebenfalls diese Gespräche als Untergebene führen. Die Führungskräfte der mittleren Ebene können die Mitarbeiterjahresgespräche demnach von zwei Ebenen beurteilen und eine Einschätzung vornehmen, wie erfolgreich diese Gespräche bislang waren.

Bei einer qualitativen Studie, die bereits 2007 durchgeführt wurde, mit der Fragestellung „Haben die Mitarbeiterjahresgespräche eine positive Auswirkung auf das Verhältnis zwischen Personal und Leitung“ (Mai 2007), wurde ein eher negatives Ergebnis festgestellt, nämlich dass die Mitarbeiterjahresgespräche nicht zu einer Verbesserung des Verhältnisses zwischen Personal und Leitung geführt haben. Ziel dieser Arbeit ist es nun, durch eine weitere Studie diesen Eindruck zu bestätigen oder zu widerlegen. Es soll außerdem aus den Ergebnissen ein Konzept vorgestellt werden, wie Mitarbeiterjahresgespräche erfolgreich für die Unternehmensleitung und für Mitarbeiter in der untersuchten psychiatrischen Klinik implementiert werden können.

1.2 Methodik und Gliederung der Arbeit

In der untersuchten Klink sind 2006 Mitarbeiterjahresgespräche eingeführt worden. Ziele dieser Mitarbeiterjahresgespräche sind die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungsperson und Mitarbeiter, die Verbesserung des Informationsaustausches und die Festigung einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung.

Vorrangiges Ziel dieser Arbeit ist nicht, die einzelnen Schritte einer erfolgreichen Implementierung dieser Gespräche in den Mittelpunkt zu stellen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt vielmehr in der Darstellung der unterschiedlichen Bereiche, die von diesen Gesprächen berührt werden und eine entscheidende Bedeutung für das Gelingen dieser Gespräche haben (vgl. auch Abb. 1). Alle Personen, die derartige Gespräche führen, müssen diese Schnittstellen und die Wichtigkeit dieser Bereiche kennen bzw. erkennen. Die Beschreibung dieser Bereiche ist der wesentliche Aspekt im theoretischen Teil der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Darstellung der Schnittstellen

Die besondere Situation der Krankenhäuser, der erforderliche Wandel in den Führungsstrukturen, sowie die Rolle, die dabei die Mitarbeiterjahresgespräche haben können, werden in Kapitel 2 betrachtet. Anschließend werden in den Kapiteln 3 bis 4 die Bereiche beschrieben, die für das Mitarbeiterjahresgespräch eine wesentliche Bedeutung haben.

Kapitel 5 der Arbeit beinhaltet eine empirische Studie mit vier narrativen Interviews. Ziel ist es herauszufinden, wie die Mitarbeiterjahresgespräche geführt und erlebt werden. Das narrative Interview wurde als Erhebungsmethode gewählt, weil der Beziehungsaspekt in den Mitarbeiterjahresgesprächen eine wichtige Rolle spielt und es nicht nur um das Abfragen von statistischen Werten geht. Die eigene Entwicklung, selbst erlebte Ereignisse und die subjektive Wahrnehmung sollen entlang einer Zeitachse erzählt werden. Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden dann mit dem theoretischen Teil und der oben bereits erwähnten empirischen Studie (Mai 2007) verglichen. Aus diesem Vergleich werden dann Lösungsstrategien entwickelt, um die Mitarbeiterjahresgespräche für Unternehmen und Mitarbeiter erfolgreich werden zu lassen. In Kapitel 6 wird dann das Konzept zur Implementierung bzw. Verbesserung von Mitarbeiterjahresgesprächen entwickelt, das sich aus dem theoretischen Teil und dem Vergleich der beiden Studien ergibt.

Diese Arbeit will aufzeigen, dass das Mitarbeiterjahresgespräch ein wichtiges Instrument der Personalführung in einem Krankenhaus sein kann. Sie liefert zum einen theoretische Grundlagen, zum anderen aber auch praxisbezogene Handlungshinweise.

2 Krankenhäuser im Umbruch

2.1 Krankenhäuser als Wirtschaftsunternehmen

Die Rahmenbedingen für Krankenhäuser in Deutschland haben sich seit Jahren immer wieder verändert. Besonders die Einführung von so genannten Fallpauschalen soll nach den Vorstellungen der Bundesregierung die Krankenhäuser dazu motivieren, sich verstärkt an wirtschaftlichen Kriterien zu orientieren. Mit der Einführung der Diagnosis Related Groups (ökonomisch-medizinisches Klassifikationsmodell - DRG’s) soll erreicht werden, dass sich die Liegezeit in deutschen Krankenhäusern reduziert, die Preise für Leistungen vereinheitlicht werden, mehr Transparenz entsteht und Krankenhäuser vergleichbar werden; Überkapazitäten sollen abgebaut und Kostensteigerungen begrenzt werden.

Neben gesetzlichen Rahmenbedingungen gibt es aber auch noch andere Faktoren, die auf das Gesundheitswesen und auf Krankenhäuser einwirken. Diese Bedingungen werden in nachfolgender Grafik aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wandel der äußeren Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen

Quelle: vgl. Gorschlüter 2004: 6.

Im Krankenhaus Rating Report 2008 des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung wird der Krankenhausmarkt analysiert und die wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser beschrieben. Konnten in den vergangenen Jahren die Krankenhäuser durch Optimierung der veralteten Strukturen zum Teil sogar Gewinne erwirtschaften, so wird für 2008 aber wieder eine Finanzierungslücke erwartet. Das gedeckelte Budget wird die gestiegenen Kosten durch Tarifabschlüsse und steigende Sachkosten, insbesondere Energie- und Lebensmittelkosten, nicht decken können. Um diese Finanzierungslücke zu schließen, sind betriebliche Gegenmaßnahmen erforderlich. Die Erhöhung der Produktivität wird allein nicht mehr ausreichen können. Diese Studie geht davon aus, dass die Insolvenzwahrscheinlichkeit deutscher Krankenhäuser in den nächsten Jahren weiter zunehmen wird. Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck im Gesundheitswesen erfordert von den Krankenhäusern eine grundlegende Veränderung in ihrem Selbstverständnis und in ihren Strukturen. Eine ganz besondere Rolle kommt dabei den personellen Ressourcen zu, weil qualifizierte und motivierte Mitarbeiter eine zentrale Basis für die Qualität der Leistungen im Krankenhaus sind (vgl. Gorschlüter 2004: 137 ff).

2.2 Neue Hierarchiemodelle

Die Struktur und die Organisation in deutschen Krankenhäusern sind nach wie vor sehr berufsständisch organisiert. Vor allem in öffentlichen Krankenhäusern findet man in der Krankenhausleitung noch immer Vertreter der jeweiligen Berufsgruppe, wie Verwaltungsdienst, ärztlicher Dienst, pflegerischer Dienst und ggf. auch Versorgung und Technik. Es herrschen starre Hierarchien im ärztlichen und im pflegerischen Bereich. Disziplinarisch ist die Pflege dem Pflegedienst unterstellt, unterliegt vielmals aber auch der Weisungsbefugnis von Ärzten, Oberärzten und Chefärzten. Die berufsständische Gliederung führt häufig zu Interessenkonflikten und ist geprägt von Vorurteilen. Wer im Krankenhaus arbeitet, kennt zum Beispiel die festen unausgesprochenen Regeln bei Chefarztvisiten: Je höher der Rang desto früher betritt oder verlässt die entsprechende Person das Patientenzimmer.

Haubrock und Schär (2002) beschreiben in ihrem Buch „Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus“ einmal die herkömmliche funktionalbasierte Organisation als auch die neue, prozessorientierte Gliederung eines Krankenhauses. Bei der funktionalen Gliederung vertreten die Mitglieder der Krankenhausleitung eher die Interessen ihrer Berufsgruppe als die strategischen Interessen des Krankenhauses. Diese funktionale Gliederung ist eine der Schwachstellen für unzureichende Qualität und Ineffektivität bzw. Ineffizienz. Ein Krankenhaus, das dagegen prozessorientiert organisiert ist und das im Ergebnis eines Prozesses eine Leistung sieht, die von einem Kunden verlangt und bewertet wird, hat die Voraussetzung auf ein langfristiges Bestehen auf einem immer schwieriger werdenden Markt geschaffen (vgl. Haubrock/Schär 2002: 180 ff).

Auch Gorschlüter (2004) ist ähnlicher Auffassung. Sie sieht die fehlende Prozessorientierung, die fehlende Kundenorientierung und die Mängel im Managementverhalten als Defizit der Krankenhäuser (siehe auch Abb. 3). Für sie besteht die Lösung des Problems im integrierten Qualitätsmanagement, dessen Basis qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind. Die Führungssituation wird durch dezentrale Strukturen und flache Hierarchien verändert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Qualität als Organisations- und Führungsproblem im Krankenhaus

Quelle: vgl. Gorschlüter 2004: 104.

Viele private Krankenhäuser oder Krankenhausverbünde haben vorgemacht, dass es möglich ist, mit dem Unternehmen Krankenhaus auch Gewinne zu erzielen. Das Management von Krankenhäusern orientiert sich immer mehr an dem Management erfolgreicher Unternehmen. Ein Konzept in diesem Sinne ist z.B. das Lean Management, das auch von Krankenhäusern genutzt wird. Gemeint ist damit die Verschlankung der Unternehmen. Im Grunde bedeutet dies ganz einfach „mit weniger mehr leisten“.

Ein weiteres Modell der Unternehmensführung ist das fundierte Qualitätsmanagement mit den Elementen

- Mitarbeiterorientierung: Motivation des Personals.
- Kundenorientierung: Ausrichtung der Prozesse auf die Kunden zur Erreichung einer außerordentlichen Kundenzufriedenheit.
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Wunsch, das gesamte Unternehmen ständig zu verbessern.

Das Lean Management und das fundierte Qualitätsmanagement beinhalten folglich einen besonders reflektierten Umgang mit den Mitarbeitern. Die Ergebnisorientierung im Qualitätsmanagement bedeutet in Bezug auf die Mitarbeiterorientierung zufriedene und motivierte Mitarbeiter. Personalführung ist demnach mehr als nur die reine Verwaltung von Personalakten. Sie findet nicht mehr zentral, sondern dezentral in den einzelnen Abteilungen statt. Mitarbeiter werden nicht mehr autoritär durch Anweisung geführt und „dienen“ dem Vorgesetzten, sondern Chef und Mitarbeiter dienen gemeinsam dem Patienten. Die Führungskräfte müssen Führungs- und Managementinstrumente anwenden, um ihre Mitarbeiter zu motivieren, die Unternehmensziele zu erreichen bzw. anzustreben (vgl. Lüthy/ Schmiemann 2004: 34 ff).

André Kleinfeld (2002) beschreibt in seinem Buch „Menschenorientiertes Krankenhausmanagement“, dass dem Krankenhausmanagement immer noch zu wenig Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Forschung zukommt. Er bezeichnet Gesundheitsorganisationen als „soziotechnische Systeme“, die in einen gesamtgesellschaftlichen Rahmen eingebunden sind und der unmittelbaren Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse dienen, wobei er die Gesundheit als das bedeutendste individuelle Gut ansieht. Seiner Ansicht nach hat der Mensch die zentrale Stelle in einer Managementlehre für Gesundheitsorganisationen. „Das Konzept ‚Menschenorientiertes Krankenhausmanagement’ geht von einer Führungsphilosophie aus, die ein partizipativ-kooperatives Verhalten in den Vordergrund stellt. Der Erfolg eines praktischen Einsatzes des Konzepts ist daher maßgeblich von der Fähigkeit und vor allem der Bereitschaft der Krankenhausmitarbeiter abhängig, eine solche Philosophie in praktisches Handeln umzusetzen. Dabei kommt den Führungskräften in ihrer Vorbildfunktion eine herausragende Rolle zu“ (Kleinfeld 2002: 404).

2.3 Warum werden Mitarbeiterjahresgespräche geführt

Aufgrund des Kostendruckes und des zunehmenden Wettbewerbes sind Krankenhäuser gezwungen, mit zielgerichteten Maßnahmen die neuen Herausforderungen anzunehmen. Eine zentrale Aufgabe hat dabei die PE (Personalentwicklung), die nur mit entsprechender Qualifizierung der Mitarbeiter aktuelle Aufgaben und zukünftige Herausforderungen bewältigen kann. Eine besondere Rolle kommt dabei den Führungskräften im Krankenhaus zu. Sie sind die entscheidende Stelle für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele als Bindeglied zwischen Mitarbeiter und Unternehmensführung.

Erst in den letzten Jahren wurde im Krankenhaus damit begonnen, Führungskräfte gezielt für ihre Aufgaben zu qualifizieren.

Ein wesentliches Führungsinstrument ist das Gespräch. Eigentlich ist es unmöglich, einen anderen Menschen zu führen, ohne mit ihm zu sprechen und auf ihn einzugehen. In persönlichen Gesprächen kann der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter:

- informieren
- instruieren
- kennen lernen
- beurteilen und fördern
- mitbestimmen lassen
- Ideen entwickeln lassen
- kontrollieren
- motivieren
- Gelegenheit geben sich auszusprechen

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen miteinander reden. Machen sie es nicht, zu wenig oder falsch, so wirkt sich das sowohl auf die Zufriedenheit als auch auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters aus (vgl. Leuzinger/Luterbacher 2000: 267 ff.).

Es gibt viele Facetten von Mitarbeiterjahresgesprächen, und sie haben alle eine spezielle Bedeutung und einen speziellen Aufgabenschwerpunkt. So gibt es z.B. Beurteilungsgespräche, Zielvereinbarungsgespräche, Feedbackgespräche, Krankenrückkehrgespräche, Informationsgespräche, Ergebnisgespräche, Delegationsgespräche und Kritikgespräche. In der Literatur wird außerdem zwischen formellen und nicht formellen Gesprächen sowie zwischen anlassbezogenen bzw. nicht anlassbezogenen Gespräch unterschieden. Häufig argumentieren Führungskräfte, sie bräuchten kein formelles Mitarbeiterjahresgespräch, da sie ja doch täglich mit ihren Mitarbeitern im Gespräch stünden. Diese Gespräche, bei denen das Tagesgeschäft im Vordergrund steht, erschweren eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung. Viele Führungskräfte, insbesondere in Krankenhäusern, führen durch Eigeninitiative, entwickeln eigene Vorschläge, setzen Entscheidungen durch oder belehren Mitarbeiter „schulmeisterlich“. Dieses Führungsideal entspricht einer Distanz zu Mitarbeitern und die sachliche Problemlösung steht im Vordergrund. Wie bereits oben beschrieben ist ein solcher Führungsstil nicht mehr zeitgemäß und muss sich mehr in Richtung Mitarbeiterorientierung verändern.

Mitarbeiterjahresgespräche sollten eigentlich keine Alltagsgespräche zwischen Tür und Angel sein, sondern sind vielmehr eine zentrale Gesprächsform offizieller Natur. Sie sind von allen sonstigen Alltagsgesprächen klar abzugrenzen und es geht oft um die Kernfragen der Zusammenarbeit. Sie haben Einfluss auf den Fortgang der gesamten Arbeitsbeziehung, erfordern Zeit, systematische Vorbereitung und einen vertraulichen Rahmen. Meixner (2005) hat in seinem Buch „Im Dialog gewinnen“ sehr ausführlich über Mitarbeiterjahresgespräche in Verwaltungen und deren Entwicklung im Laufe der Jahre geschrieben. Für ihn geht es in diesen Gesprächen um eine kritische Bestandsaufnahme des gemeinsamen Beziehungsgeflechtes und um individuelles Fördern und Fordern. Er sieht als Voraussetzung für erfolgreiche Gespräche ein Klima der Offenheit und des Vertrauens. Meixner stellt 23 Thesen auf, die für ein Mitarbeiterjahresgespräch charakteristisch sind. So z.B:

- Ein angeordnetes Mitarbeiterjahresgespräch läuft ins Leere;
- Aufwand und Nutzen des Mitarbeiterjahresgespräches sollen ständig hinterfragt und dokumentiert werden;
- Die Offenheit muss von oben kommen;
- Ein Mitarbeiterjahresgespräch setzt neben einem positiven Menschenbild rhetorische Grundkenntnisse und Gesprächstechniken voraus;
- Authentizität ist in diesen Gesprächen unabdingbar, Mitarbeiterjahresgespräche sind kein Harmoniemanagement, in den Gesprächen geht es um eine gemeinsame Chance, wer unzufrieden aus dem Gespräch geht, hat seine Chance nicht genutzt;
- Mitarbeiterjahresgespräche unterliegen einem Lernprozess (vgl. Meixner 2005: 26 ff).

Auch wenn es hier um Mitarbeiterjahresgespräch in Verwaltungen geht, kann man die Thesen auf den Krankenhausbereich übertragen. Es ist nicht entscheidend, wo die Gespräche stattfinden, sondern es geht auch in unterschiedlichen Arbeitsbereichen immer um die Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter.

In einem Mitarbeiterjahresgespräch sollen Führungskraft und Mitarbeiter ungestört und offen über alles sprechen, was für die Zufriedenheit des Mitarbeiters und für eine erfolgreiche Tätigkeit wichtig ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es in den Mitarbeiterjahresgesprächen im Wesentlichen um drei Schwerpunkte geht:

1. Ein Rückblick in die Vergangenheit
2. Betrachtung der Gegenwart
3. Erarbeitung neuer Vereinbarungen für die Zukunft

Vom Mitarbeiterjahresgespräch können Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen profitieren. Einmal auf der Sachebene ebenso auf der Ebene der zwischenmenschlichen Beziehung und der persönlichen Orientierung. Auch diese persönlichen Effekte wirken wieder auf die aufgabenbezogene Qualität der Zusammenarbeit zurück. Durch vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen können Reibungsverluste minimiert und Konflikte besser bearbeitet werden. Eine umfassende Einführung der Mitarbeiterjahresgespräche kann in Unternehmen zu einer positiven Veränderung der gesamten Führungskultur führen (vgl. Kießling-Sonntag 2000: 239 ff).

3 Mitarbeiterjahresgespräche als Führungsinstrument

3.1 Aspekte der Kommunikation

Um Mitarbeiterjahresgespräche zu führen, müssen die Mitarbeiter und die Führungspersonen miteinander kommunizieren. Aber was bedeutet eigentlich Kommunikation? Kommunikation ist ein sehr komplexes Gebiet und je nach Zielrichtung findet man sehr unterschiedliche Definitionen. Die lateinische Wortherkunft ‚comminicare’ bedeutet teilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, vereinigen. Im Langenscheidt Fremdwörterbuch findet man drei Erklärungen für den Begriff Kommunikation: 1. Informationsaustausch zwischen Sender und Empfänger. 2. Gespräch, Verständigung, Umgang miteinander. 3. Verbindung, Zusammenhang.

Kommunikation meint gemeinsames Handeln, bei dem Gedanken, Ideen, Wissen, Erkenntnisse oder Erlebnisse mitgeteilt werden bzw. neu entstehen. Zur Kommunikation werden Zeichen in Form von Sprache, Gestik, Mimik, Schrift, Bild oder Musik eingesetzt. Man kann Kommunikation entweder ausschließlich auf Menschen beziehen oder aber auch auf Lebewesen. Weiterhin gibt es auch eine technische Kommunikation, so z.B. Mensch – Maschine.

Als Kommunikationsmodelle bezeichnet man wissenschaftliche Erklärungsversuche zur Beschreibung von Kommunikation. Bislang gibt es keine einheitliche Theorie, aber viele Modelle, so z.B:

- Theorie des kommunikativen Handelns von Jürgen Habermas (1981)
- Systemtheorie von Niklas Luhmann
- Kommunikationstheorie von Paul Watzlawik (1972)
- Vier-Seiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun (1981)

Eine nähere Betrachtung dieser Modelle würde über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen. Grundlagen der Kommunikation und der Gesprächsführung gehören aber zum Handwerkszeug jeder Führungskraft. Mit diesen Grundlagen, mit Kenntnissen über Kommunikation und Körpersprache sowie Kommunikation und Wahrnehmung sollte nicht nur jede Führungskraft vertraut sein, sondern auch jeder, der professionell mit Menschen zu tun hat. Denn nur durch die Anwendung und Berücksichtigung dieser Grundlagen kann, unter anderem auch in Mitarbeiterjahresgesprächen, ein erfolgreicher Informationsaustausch und damit das Erreichen der gemeinsamen und der individuellen Ziele erfolgen.

3.2 Führung und Kommunikation

„Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!“ (Sabel 1999: 24).

In Kapitel 2.1 werden die Anforderungen an ein modernes Krankhausmanagement beschrieben, die unter anderem durch einen Wertewandel in der Gesellschaft erforderlich werden. In der Literatur zum modernen Management findet man Hinweise zum „gewandelten“ Mitarbeiter. Es kommt zu einem Wandel von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Werten der Selbstentfaltung. Die Mitarbeiter wollen nicht mehr bevormundet werden, sondern fühlen sich als Spezialisten, erwarten Handlungs- und Gestaltungsspielräume, möchten mitgestalten und mitwirken sowie Verantwortung übernehmen (vgl. Lang 2000: 13).

Neben diesen „gewandelten“ Mitarbeitern gibt es aber auch noch diejenigen, die es gewohnt sind, sich an reproduziertem Denken und Handeln zu orientieren und nur nach Anweisungen arbeiten. Dies stellt hohe Anforderungen an eine moderne Führungskraft. Sie muss in der Lage sein, die Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter zu erkennen, zu fördern und auszubauen. Sie muss den individuellen Reifegrad des Mitarbeiters erkennen können und das eigene Verhalten entsprechend darauf abstimmen. Durch qualifizierte Begleitung muss die Führungskraft jedem Mitarbeiter Unterstützung zur fachlichen und persönlichen Entwicklung bieten. Dies alles kann nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre erfolgen, für die insbesondere die Führungskraft verantwortlich ist (vgl. Haberleitner et al. 2003: 18 ff).

Kießling-Sonntag (2000) beschreibt Führungsaufgaben als Kommunikationsaufgaben. In Abb. 4 wird exemplarisch aufgezeigt, welche Führungsaufgaben durch Kommunikation zu leisten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben

Quelle: vgl. Kießling-Sonntag 2000: 25.

Neben den Kenntnissen über Kommunikation sind für Führungskräfte auch entsprechende Grundhaltungen wie Empathie (nicht-wertendes, einfühlendes Verstehen), Akzeptanz (nicht an Bedingungen gebundene Wertschätzung und emotionale Wärme), Kongruenz (Echtheit, Stimmigkeit, Authentizität) und Neugierde auf die Welt des Anderen erforderlich. Diese Grundhaltungen lassen sich nicht vortäuschen, sondern müssen durch Selbstreflexion verinnerlicht werden (vgl. Haberleitner et al. 2003: 67 ff).

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