Führen lernen: Führungsverhalten mit dem pferdegestützten Training entwickeln

Inhalt

I Einleitung

II Trainingsbeschreibung

1. Compelling Training – ein pferdegestütztes Führungskräftetraining
1.1. Definitionen
1.1.1. Training
1.1.2. Compelling
1.2. Kategorische Einordnung
1.2.1. Off – the - Job
1.2.2. Outdoor
1.2.3. Training sozialer Kompetenzen
1.3. Das Compelling Training beeinflussende Trainingskonzepte
1.3.1. Neurolinguistisches Programmieren
1.3.2. Trainings auf der Grundlage der Kommunikationstherapie
1.4. Trainingsmethodik
1.4.1. Trainingsvorbereitung im Unternehmen mit Hilfe des 360° Grad Feedbacks
1.4.1.1. Bedarfsanalyse
1.4.1.2. Das 360° Grad Feedback
1.4.2. Trainingsablauf vor Ort
1.4.2.1. Aufgabe des Pferdes
1.4.2.2. Aufgabe der Trainer
1.4.2.3. Übungen und ihre Ziele
1.4.3. Trainingstransfer: Der zweite Tag
1.4.4. Auswirkungen der Trainingsmethodik

III Trainingsteilnehmer

2.Trainingsteilnehmer in ihrer Unterschiedlichkeit
2.1. Der Teilnehmer Mensch
2.2. Historische, psychologische und soziobiologische Entwicklung der Mensch-Tier Beziehung
2.3. Der Bezug zum Teilnehmer ‚Pferd’
2.3.1. Historische Betrachtungsweise
2.3.2. Psychologische Heranführung
2.3.3. Verhaltensbiologische Aspekte
2.3.4. Körperliche Aspekte
2.4. Transfer vom Pferd zum Mensch – von der Herde zum Unternehmen

IV Persönlichkeitsentwicklung im Führungsverhalten mit Hilfe der Basiskompetenzen des Compelling Trainings im Rahmen des Humanistischen Weltbildes

3. Das Humanistische Menschenbild als Rahmen des pferdegestützten Führungskräftetrainings

4. Persönlichkeitsentwicklung
4.1. Unterschiedliche Dimensionen der Betrachtung von Persönlichkeit und ihrer Entwicklung bezogen auf das Compelling Training
4.1.1. Körperlich-systemische Betrachtungsweise
4.1.2. Rogers Konzept der Persönlichkeit
4.1.3. Persönlichkeitsentwicklung durch Kompetenzerwerb
4.1.3.1. Kompetenzbegriff
4.1.3.1.1. Talente
4.1.3.1.2. Fertigkeiten
4.1.3.1.3. Kenntnisse / Wissen
4.1.3.2. Unterteilung in die Grundkompetenzen
4.2. Förderung von Fertigkeitserwerb im Compelling Training
4.2.1. Bewusstes Üben
4.2.2. Versorgung mit zeitnahem Feedback
4.2.3. Aufgabenvereinfachung
4.2.4. Geistige Übung

5. Emotional intelligente Führung
5.1. Führung
5.1.1. Definition
5.1.2. Wertewandel und Führung
5.2. Emotionen
5.2.1. Definition
5.2.2.1. Emotion und Gefühl
5.2.2.2. Emotion und Kognition
5.2.3. Auswirkungen von Emotionen
5.2.3.1. Körperlich: Neuromuskuläre und Neurophysiologische Ebene
5.2.3.2. Motivational: Phänomenologische Ebene
5.3. Emotionale Intelligenz
5.4. Emotionale Intelligenz im Führungsverhalten
5.4.1. Darlegung differentieller beeinflussender Modelle
5.4.1.1. Der Führungsstil
5.4.1.2. Differentielle Führungsansätze
5.4.2. Goleman’s emotionale Intelligenz im Führungsverhalten
5.4.2.1. Der visionäre Führungsstil
5.4.2.2. Der gefühlsorientierte Stil
5.4.2.3. Der demokratische Führungsstil
5.4.3. Führungspraxis im Sinne emotional intelligenter Führung
5.4.3.1. Talente auswählen und fördern
5.4.3.2. Zielsetzung
5.4.3.3. Das Gute stärken
5.4.3.4. Motivieren
5.4.3.5. Zusammenfassung
5.4.4. Führungstransfer vom Pferd zum Menschen

6. Kernkompetenzen im Compelling Training
6.1. Klare Kommunikation und Interaktion
6.1.1. Definition Kommunikation und Interaktion
6.1.2. Kommunikationsmodelle
6.1.3. Theoretische Grundlagen der Kommunikation
6.1.4. Nonverbale Kommunikation
6.1.4.1. Gemeinsamkeiten und Differenzen zwischen menschlicher und ‚pferdischer’ nonverbaler Kommunikation
6.1.4.1.1. Gemeinsamkeiten
6.1.4.1.2. Unterschiede
6.1.4.2. Transfer der Bedeutung nonverbaler Kommunikation in Bezugnahme auf das Training
6.1.4.2.1. Persönlichkeit
6.1.4.2.2. Unmittelbarkeit
6.1.4.2.3. Authentizität
6.1.4.2.4. Emotionalität
6.1.4.3. Multidimensionalität von Kommunikation und Transfer zum Compelling Training
6.1.4.3.1. Blick
6.1.4.3.2. Die Körperhaltung
6.1.4.3.3. Der Tastsinn
6.1.4.3.4. Räumliches Verhalten
6.1.4.3.5. Körperenergie
6.1.5. Feedback geben und empfangen
6.1.5.1. Subjektive Filter
6.1.5.2. Relevanz von Feedback
6.1.5.3. Das Johari – Fenster
6.1.5.4. Selbstwert
6.1.5.5. Trainingstransfer
6.2. Vertrauen
6.2.1. Vertrauen definierende Gegensätze
6.2.1.1. Vertrauen und Risiko
6.2.1.2. Vertrauen und Misstrauen
6.2.1.3. Vertrauen und Kontrolle
6.2.2. Differentielle Forschungshintergründe zu Vertrauen
6.2.2.1. Vertrauen als stabile Persönlichkeitseigenschaft
6.2.2.2. Vertrauen als situationsspezifische Handlungsentscheidung
6.2.2.3. Vertrauen als interaktionistische Beziehungsvariable
6.2.3. Funktion von Vertrauen
6.2.4. Implementierung von Vertrauen
6.2.4.1. Vertrauensimplementierung aus unternehmerischer Sicht
6.2.4.2. Vertrauensimplementierung durch die Führungskraft auf Basis Rogers Beratervariablen und der Kommunikation der
6.2.4.2.1. Kongruenz
6.2.4.2.2. Empathie
6.2.4.2.3. Wertschätzung und Selbstvertrauen
6.2.4.2.4. Vertrauen und Kommunikation
6.2.5. Transfer im Compelling Training und Übertragung auf ein erfolgreiches Führungsverhalten
6.2.5.1. Kongruenz
6.2.5.2. Empathie
6.2.5.3. Wertschätzung
6.3.Respekt
6.3.1.Definition
6.3.2. Respekt: Analogien vom Pferd zum Mensch
6.3.3. Respekt in Abgrenzung zu Macht und Angst
6.3.3.1. Macht
6.3.3.2. Angst
6.3.4. Implementierung von Respekt
6.3.5. Transfer

V Empirischer Teil

7. Ergebnisse des Trainings
7.1. Methodik
7.1.1. Qualitative Interviewmethode
7.1.2. Interviewplanung
7.1.3. Interviewführung
7.1.3.1. Aktives Zuhören
7.1.3.2. Paraphrasieren
7.1.3.3. Verbalisieren emotionaler Inhalte
7.2. Interviewleitfaden
7.3. Ergebnisse
7.4. Auswertung und Transfer
7.4.1. Randbemerkungen
7.4.2. Vorerfahrungen
7.4.3. Erwartungshaltung
7.4.4. Erkenntnisse

VI Fazit und Ausblick

VII Abbildungsverzeichnis

VIII Literaturverzeichnis

IX Anhang

I Einleitung

Die Bedingungen der Arbeitsumwelt und damit auch der Welt der Führungskräfte unterliegen einem beständigen Wandel, der sich im angehenden 21. Jahrhundert im Zuge der Globalisierung und Verdichtung der Kommunikationswege um ein Vielfaches beschleunigt. Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen eine verstärkte Vernetzung, so dass auf den Datenhighways der Unternehmen, eine steigende Anzahl und Vielfalt an Informationen permanent zur Verfügung steht. Hinzu kommt, dass flacher werdende Hierarchien und vielfältig gestaltete Organisationsstrukturen zu einer zunehmenden Destrukturalisierung der Organisationen führen. Diese Veränderungen bewirken und erfordern eine zunehmende soziale Komplexität. Denn durch die Internationalisierung der Märkte, flexiblere und strukturärmere Formen der Zusammenarbeit und erhöhtes Kommunikationsaufkommen werden gesteigerte Anforderungen an die soziale Kompetenz gestellt. Das bedeutet auch, dass Akzeptanz gegenüber der Führung immer weniger durch einen Know-how-Vorsprung oder Rückzug auf die jeweiligen hierarchischen Positionen erzielt werden kann. In diesem Wandel sehen sich Führungskräfte oft divergierenden Anforderungen gegenübergestellt, aus denen Verunsicherungen resultieren. Denn die Führungskraft muss aufgrund der o.g. Aspekte verstärkt die Balance halten zwischen steigenden Ansprüchen bezüglich ihrer Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten und einer größer werdenden Distanz zu den Mitarbeitern. Auf der einen Seite geht es darum, die ‚Zügel zu lockern’ und auf der anderen zugleich den Respekt aufrecht zu erhalten. Die Führungskraft soll eine vertrauensvolle Basis schaffen, auf der eine kreative Entfaltung der Mitarbeiter möglich wird und simultan die ökonomischen Ziele der Unternehmung verfolgen. Die Anforderungen an die Persönlichkeit der Führungskraft werden diffuser und komplexer. Ein Grund, warum auch das Angebot an Führungskräftetrainings boomt. Die Anlässe sind wie oben dargelegt nicht unberechtigt. Doch viele Weiterbildungsmaßnahmen suchen den Erfolg im Umgang mit den sich verändernden Umweltbedingungen im ‚Außen’. Der Führungskraft wird dann ein Bündel an Bewältigungsstrategien vermittelt - ein unerschöpfbares Feld, betrachtet man die Schnelligkeit des Wandels. Die Führungskraft hängt damit immer einen Schritt der Entwicklung hinterher. In der vorliegenden Arbeit wird eine Trainingsform dargelegt, die sich stattdessen überdauernden, fundamentalen Komponenten widmet, um die Führungskraft in ihrer

Weiterentwicklung langfristig zu unterstützen. Denn verschiedene, in der Arbeit angeführte Studien belegen, dass gelungene Führung auf dem Vermögen ruht, klar kommunizieren zu können, Vertrauen aufzubauen und Respekt herzustellen, sowohl für die eigene Person, wie für das Gegenüber.

Warum sich diese Komponenten ausgerechnet mit Pferden erlernen lassen, liegt in deren Natur begründet. Diese lassen sich nur unter gewissen Bedingungen wirklich führen: die Beziehung muss stimmen, eine Vertrauensbasis muss existieren, eine klare Vorgabe der Zielrichtung und eine unmissverständliche Kommunikation müssen vorhanden sein. Ist die Beziehung hingegen gestört, fehlt das Vertrauen oder ist den Pferden nicht klar, wohin sie geführt werden sollen, erkennen sie den Menschen nicht in seiner Führungsrolle nicht an. Darüber hinaus verspricht das Pferd als Co-Trainer auf einer weiteren Ebene Erfolg: Häufig wissen Führungskräfte im Kern nicht, wie es um die Zusammenarbeit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern steht und welches die eigenen Anteile dafür sind. Gerade auch aufgrund ihrer Position beklagen Führungskräfte relativ häufig ein Informationsvakuum, das sich um ihre Person legt. Pferde hingegen verhalten sich, unbeeindruckt von jeglichem Status, jedem Menschen gegenüber authentisch, d.h. ihrem Instinkt entsprechend und dienen dabei als perfekter ungefilterter Spiegel für ihr Gegenüber. Sie verfügen über eine sehr feine und differenzierte Wahrnehmungsfähigkeit und zeigen dies unmittelbar durch ihre Reaktion an die Führungsperson. Vor dem Hintergrund dieser Parallelen ist die Idee entstanden, die Seminarkonzeption eines pferdegestützten Trainings zu analysieren, um herauszufinden, ob die Analogie, auf der das Training basiert, haltbar ist. D.h., kann ein Pferd als Co-Trainer einer Führungskraft dazu verhelfen, die Fähigkeit zu klarer Kommunikation, Vertrauensaufbau und Respektherstellung zu erwerben, bzw. zu erweitern und kann das Pferd außerdem den Prozess der Selbstexploration fördern?

Ziel der Arbeit ist es, theoriegeleitet zu untersuchen, wie fruchtbar sich die Mensch- Pferd-Kooperation darstellt und diese Darlegung durch Befragung der Teilnehmer zu erweitern.

Strukturell baut sich die vorliegende Arbeit folgendermaßen auf:

Im ersten Kapitel wird das Training in Bezug zu seiner diesem zugrunde liegende Theorie dargestellt und in Struktur und Methodik analysiert. Im zweiten Kapitel ist der Untersuchungsgegenstand die das Training qualifizierenden Teilnehmer. Dabei soll darauf eingegangen werden, warum gerade die Kombination von Pferden und

Menschen befruchtend sein kann. Es werden sowohl historische, psychologische, wie ethologische Begründungen herangeführt. Das dem Training zugrunde liegende Menschenbild ( drittes Kapitel) ist dem des humanistischen zuzuordnen. Dies bildet den Rahmen, in dem jegliches Agieren innerhalb des Trainings stattfindet und ist zugleich auch Ziel der Weiterentwicklung der Persönlichkeit, unterstützt durch die in dem Training zu erwerbenden Basiskomponenten. Da das Training die persönlichkeitsentwickelnden Aspekte anspricht, werden im vierten Kapitel die verschiedenen Theorieansätze, über die sich Persönlichkeit definiert, näher beleuchtet. Die Autorin der Arbeit berücksichtigt dabei insbesondere jene theoretischen Grundlagen, die sie für wesentlich im Zusammenhang mit dem Compelling Training befindet. Unter dieses Kapitel fallen auch die variationsreichen Facetten des Kompetenzbegriffs. Seine Darlegung erklärt sich aus der Relevanz zu erfassen, welche Art von Kompetenz das Training in der Lage ist, zu vermitteln und auf welche Weise. Wie sich kompetentes Führungsverhalten gestaltet, erläutert das fünfte Kapitel, dessen Fokus insbesondere auf einem emotional intelligenten Führungsstil liegt. Darunter werden auch Analogien zwischen der Führung von Pferden und der Führung von Menschen, auf denen die Seminaridee aufbaut, hergeleitet und beschrieben. Um einen emotionalen Führungsstil zu implementieren, bedarf es dreier wesentlicher Grundkompetenzen. Sie sind zugleich die Basis der im pferdegestützten Führungskräftetraining vermittelten Inhalte und bilden das sechste Kapitel, das den Schwerpunkt der Arbeit darstellt und sich in jeweils ein Kapitel zu Kommunikation, zu Vertrauen und zu Respekt unterteilt. Bei der Beleuchtung der Kommunikation fallen - per se durch die Arbeit mit einem Tier - besonders die nonverbalen Elemente ins Gewicht und bilden den Kern zu diesem Unterkapitel. Sowohl bei diesem Kapitel, als auch bei der Darlegung von Vertrauen und Respekt erfolgt direkt der Transfer zu den Erkenntnissen mit den Pferden im Training. Das siebte Kapitel wird die empirische Beweisführung darlegen, inwiefern der Faktor ‚Pferd’ im Führungskräftetraining dazu dienen kann, die unter Kapitel sechs angeführten Komponenten in eine emotional intelligente Führung einzubinden. Dabei wird die Erhebungsmethode erläutert und die Ergebnisse aus den Interviews zusammengefasst. Aufgrund der geringen Fallzahl (6) ist die statistische Aussagefähigkeit zwar sehr begrenzt, dennoch veranschaulicht die Diskussion der Ergebnisse die Bedeutung des Trainings für Führungslernen.

II Trainingsbeschreibung

1. Compelling Training – ein pferdegestütztes Führungskräftetraining

Der Begriff ‚Training’ ist ein Kernbegriff der vorliegenden Arbeit. Um festzulegen, was Training meint, und wie insbesondere das Compelling Training zu definieren ist, werden im Folgenden die das Training bestimmende Komponenten beleuchtet.

1.1. Definitionen

1.1.1. Training

Unter Training soll in dieser Arbeit folgendes verstanden werden: „einen bestimmten Zustand durch zielgerichtete, planmäßige und regelmäßige Übungen aufzubauen, zu verbessern oder zu erhalten; Training ist damit Vorbereitung auf die erfolgreiche Bewältigung einer bestimmten Situation.“^[1]

Ein Kennzeichen eines Trainings ist also, dass es ein Ziel verfolgt, das entweder durch eine Bedarfsanalyse vor Beginn des Seminars – wie mittels des 360° Grad Feedbacks im pferdegestützten Führungskräftetraining - bzw. im Trainingsprozess durch die Teilnehmer selbst, eruiert wird.

Weiterhin ist ein Training dadurch ausgezeichnet, dass es auch immer einer gewissen Planung und Kontrolle unterliegt, um Freiraum für einen Änderungsprozess zu bieten, innerhalb dessen neues Wissen, neue Fertigkeiten und Einstellungen erworben werden können.^[2]

Trainings lassen sich auch dadurch charakterisieren, „daß sie mit spezifischen Methoden ausgewählte Qualifikationsmerkmale zielgerichtet über praktisches Handeln erlernen lassen. Diese Qualifikationsmerkmale (Verhaltensweisen, Techniken, Verfahren, Methoden, Strategien) sollen in das Verhaltensrepertoire des Trainierenden persönlichkeitsadäquat integriert werden.“^[3]

Die Besonderheit von Trainings gegenüber anderen Weiterbildungsmaßnahmen besteht in der Gewichtung auf den praktischen Anteil. Neben Theorieanteilen besteht vor allem

durch praktisches Handeln ein weitreichender Raum zu üben, sich selbst zu erfahren und sich in diesem Prozess weiter zu entwickeln.^[4]

1.1.2. Compelling

Für den Begriff ‚Compelling’ existiert im deutschen Sprachgebrauch keine adäquate Übersetzung. Der Trainer Valentin Frischknecht kreierte diese Bezeichnung für sein Modell des pferdegestützten Führungskräftetrainings mit folgender Bedeutung: auf den Punkt bringen, vital, dynamisch, konsequent, fokussiert, sehr präzise. Er legt durch die Reihe dieser Begriffe lediglich den Rahmen der das Training bestimmenden Faktoren fest. Der Autor dieser Arbeit bezieht sich zusätzlich noch auf eine persönliche definitorische Abgrenzung des Begriffs. ‚Compelling’ bedeutet auch laut Englischwörterbuch ‚zwingend’, ‚erregend’. Diese Bedeutung aus dem Englischen erweist sich als insofern zutreffend, da das in dieser Arbeit vorgestellte Training - wie im Folgenden noch ersichtlich wird – die Führungskraft dazu anhält, zum einen Grenzen zu setzen und mit Bestimmtheit zu arbeiten. Zum anderen ist es jedoch auch ein Ziel des Trainings, eine ausgleichende Balance hierzu zu halten und die ‚Mitarbeiter’ anzuregen, indem man sie motiviert und persönlich berührt.

1.2. Kategorische Einordnung

Das Compelling Training kann je nach Perspektive unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden. Mit Blick auf die Gruppe der Personalentwicklungsmaßnahmen gehört das Compelling Training zu der Kategorie der ‚Off-the-job`-Maßnahmen. In Bezug auf die Struktur und das Setting ist es den Outdoor-Trainings zuzuordnen und inhaltlich kann es als ein Training sozialer Kompetenzen bezeichnet werden. Auf die einzelnen Einordnungen wird nachfolgend näher eingegangen.

1.2.1. Off – the – Job

Das Compelling Training ist eine Form der beruflichen Weiterbildung, die ‚off the job’, d.h. außerhalb des Arbeitsplatzes, stattfindet.

In Anlehnung an die Systematik von Conradi, wird im Folgenden die Abgrenzung und Einordnung von ‚Training’ im Rahmen verschiedener Personalentwicklungsinstrumente dargelegt und mit der ausgewählten Grafik veranschaulicht. Als Gemeinsamkeiten verschiedener Definitionen von Personalentwicklung^[5] sich zwei Hauptrichtungen ausmachen lassen. Die eine bezieht sich auf die persönlichkeitspsychologische und die andere auf die personalwirtschaftliche Betrachtung, wobei erstere das Individuum in den engeren Kreis der Darstellung einbezieht, und letztere ihren Betrachtungsschwerpunkt auf die organisationalen Erfordernisse legt. In der Vermittlung zwischen diesen ökonomischen Zielen des Unternehmens und den Erwartungen sowie Bedürfnissen der Mitarbeiter sei die Aufgabe der Personalentwicklung zu sehen.^[6] In Bezugnahme auf das Compelling Training sei Becker angeführt, der Personalentwicklung als Persönlichkeitsentwicklung begreift, die den Menschen in seinen Bildungsanstrengungen ganzheitlich voranbringe.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb1.^[8]

1.2.2. Outdoor

Diesen Off–the–Job–Maßnahmen zuzurechnen sind auch Outdoor-Trainings. Auch das Compelling-Training kann diesen Trainings zugeordnet werden, die auf der Philosophie

‚learning by doing’ im Erfahrungsraum und der Wechselwirkung zwischen Mensch und Natur basieren. Priest differenziert vier Beziehungsarten:^[9] Zum einen die zwischenmenschliche Beziehung, innerhalb derer es um die Themenbereiche Kooperation, Vertrauen und Konfliktlösung geht, die intrapersonale Beziehung, die das Selbstbildnis der Teilnehmer und Selbstvertrauen umfasst, zum anderen die

ökosystematische Beziehung, die sich auf die Interdependenz von Organismen im ökologischen System bezieht und zuletzt die ekistische Beziehung, die die Interdependenz zwischen Mensch und Natur beschreibt. Beim Outdoor-Training lässt sich das reine Wilderness-Programm, das sich als geleitete Naturaktivitäten ohne Reflexions- und Auswertungsgespräche charakterisiert, vom kombinierten Seminar abgrenzen. „Diese Programmform findet in Gegenden mit ‚Zivilisationsnähe’ statt. Die Unterkunft stellt ein Hotel, Tagungs- oder Seminarhaus dar, in dem die Gruppe auch ihre Auswertungen durchführt. Die Aufgaben finden hauptsächlich ‚outdoor’ statt.“^[10] In die Kategorie des kombinierten Seminars ^[11] fällt auch das Compelling Training. Nach Kern und Schmidt ^[12] operiert das Outdoor-Training mit den Methoden der klassischen Erlebnispädagogik und dem Ziel, soziale Kompetenzen auf persönlicher und auf Teamebene zu erweitern, Veränderungsprozesse zu initiieren und diese in den betrieblichen Alltag zu transformieren. Innerhalb der Methoden des Outdoor – Trainings wird der Mensch in seiner ganzen Vielfalt einbezogen.^[13] Bisher nicht entdeckte Potentiale können gefördert werden, denn es werden zu gleichen Teilen emotionale, motorische, soziale und kognitive Lernelemente angesprochen. Pädagogische Inhalte werden im Rahmen von Outdoor Trainings in direkt spürbaren Erfahrungen vermittelt. Auch dieser Punkt ist im pferdegestützten Führungskräftetraining wieder zu finden. Durch die räumliche Trennung vom gewohnten Lebensumfeld entsteht für die teilnehmende Gruppe ein geschlossener sozialer Raum, der zum Experimentieren und ‚sich selbst erfahren’ einlädt. Gemeinsame Erlebnisse und Reflexionen können insbesondere dadurch, dass diese emotional intensiv erlebt werden, eine wertvolle Erfahrung für die Gruppe sein und sich auch für den folgenden beruflichen Alltag befruchtend auswirken. Wichtig bei der Teilnahme an den Übungen von erlebnispädagogischen Programmen ist die Freiwilligkeit. Diese ist als solche oft nicht gegeben ist, wenn die Managementebene zu einem Führungskräftetraining geordert wird. Um den Aspekt der Freiwilligkeit dennoch aufzugreifen, ist es daher umso wichtiger, innerhalb des Seminars den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, das Ausmaß ihres Einbringens in den Übungen selbst zu wählen. Dadurch können die Teilnehmer selbst bestimmen, inwieweit sie die bereit sind, sich auf neue Erfahrungen einzulassen und sich für intensive Erlebnisse zu öffnen. Ebenso

die o.g. Zielfestlegung sollte einer weitgehenden Variabilität unterliegen. Jeder entscheidet darüber hinaus selbst, welche Handlungen vollzogen und in wie weit eigene Grenzen ausgetestet werden. Die Bereitschaft, sich verantwortlich am Kursgeschehen zu beteiligen, kann dadurch gesteigert werden, dass der Gruppe die Möglichkeit gegeben wird, sich aktiv am Geschehen eines agierenden Teilnehmers zu beteiligen und damit an seinem Lernerfolg mitzuwirken. Der Trainer tritt dabei immer weiter in den Hintergrund und wird lediglich zum Prozessbegleiter der Gruppe.^[14] Auch im Compelling Training steht während der einzelnen Übungsblöcke hauptsächlich die Interaktion mit dem Co-Trainer ‚Pferd’ im Vordergrund, während der Trainer lediglich prozessbegleitend und moderierend agiert.

1.2.3. Training sozialer Kompetenzen

Inhaltlich hat das Compelling Training zum Ziel soziale Kompetenzen, insbesondere Führungskompetenz zu entwickeln. Somit kann das Compelling Training auch zu der Kategorie der Trainings sozialer Kompetenzen gezählt werden.

Gerade Führungskräfte sehen sich heute in ihrer beruflichen Tätigkeit wachsenden Anforderungen bezüglich diverser Kompetenzerfordernisse ausgesetzt. Erfolgreiche Führung basiert auf einer gelungenen Interaktion mit dem unternehmerischen Umfeld. Trainings Sozialer Kompetenzen haben das Ziel, dementsprechende Fähigkeiten aufzubauen und zu verbessern.^[15] Wie bereits dargelegt, liegt die Betonung hierin auf dem Kompetenzerwerb sowie der Verbesserung vorhandener Kompetenzen durch praktisches Üben. Soziale Kompetenzen können zwar innerhalb der Sozialisationsprozesse erworben werden, dies erfolgt aber individuell verschieden, meist ungeplant, unsystematisch und eher beiläufig. Trainings Sozialer Kompetenzen sind eine Möglichkeit, bereits vorhandene Kompetenzen auf systematische Weise zu verändern und auszubauen.^[16] Der Begriff der sozialen Kompetenz findet im Kapitel 4.1.3. unter dem Aspekt der Persönlichkeitsentwicklung noch genauere Erläuterung.

[...]

^[1] Mutzeck & Pallasch, 1996, S.11 f.

^[2] Vgl. Greif & Kurtz, 1989, S.446

^[3] Pallasch, Reimers & Mutzeck, 1996, S.9

^[4] Vgl. Döring & Ritter - Mamczek, S.33 f.

^[5] Für Mentzel ist Personalentwicklung der „[...] Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“ (Mentzel, 1989, S. 15)

^[6] Vgl. Mentzel, 1989 zit. n. Fritzsche, 2002, S. 23f

^[7] Vgl. Becker, 1993 zit. n. Fritzsche, 2002, S. 23f

^[8] Fritzsche, 2002, S. 35

^[9] Vgl. Priest, 1995, S. 59 ff

^[10] Kern und Schmidt, 2001, S.31

^[11] Seminar wird im Folgenden analog zu dem Begriff des Trainings benutzt werden.

^[12] Vgl. Kern & Schmidt , 2000, S. 22

^[13] Vgl. Kern & Schmidt , 2000, S. 56ff.

^[14] Vgl. Kern & Schmidt , 2000, S. 62

^[15] Vgl. Krause, 2000, S.313

^[16] Vgl. Krause, 2000, S.316