Einflussgrößen bei Make-or-buy-Entscheidungen im industriellen Bereich

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff Controlling
2.2 Aufgabenentwicklung des Controllings

3. Charakterisierung von Make-or-Buy-Entscheidungen
3.1 Begriffsklärung
3.2 Abgrenzung von weiteren Bereitstellungsbegriffen
3.2.1 Fertigungstiefe
3.2.2 Vertikale Integration
3.2.3 Outsourcing und Insourcing
3.3 Unternehmensbereiche mit MoB-Entscheidungsbedarf
3.3.1 Entscheidungsobjekte
3.3.2 MoB im Produktionsbereich
3.3.3 MoB im Bereich Forschung und Entwicklung
3.3.4 MoB in weiteren Unternehmensbereichen
3.4 Differenzierung von Make-or-Buy-Entscheidungen
3.5 Wirkung von MoB-Entscheidungen
3.6 Anlässe für eine MoB-Entscheidung
3.7 Vor- und Nachteile im Falle des „Make“ oder „Buy“
3.7.1 Vor- und Nachteile einer Eigenfertigung
3.7.2 Vor- und Nachteile eines Fremdbezugs
3.7.3 Gegenüberstellung von „Make“ und „Buy“

4. Einflussgrößen und Instrumente der operativen Make-or-Buy-Entscheidungsfindung
4.1 Bestimmung der operativen MoB-Einflussfaktoren und Zielgrößen
4.2 Kostenrechnerische Ansätze und Bewertungsprobleme
4.2.1 Quantitative Kostenvergleichsrechnung
4.2.2 Prozesskostenrechnung
4.2.3 Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Analyse
4.2.4 Investitionsrechnung
4.2.5 Bewertungskonflikte bei Zwischenformen des Make-or-Buy
4.3 Überleitung zu strategischen Bestimmungsfaktoren

5. Einflussgrößen und Modelle strategischer Make-or-Buy-Entscheidungen
5.1 Zielgrößen der strategischen Planung
5.2 Qualitative Einflussfaktoren der strategischen Make-or-Buy-Entscheidung
5.2.1 Transaktionskostentheorie
5.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz
5.2.3 Ansatz von Porter
5.2.4 Ansatz von Harrigan
5.3 Instrumente der qualitativ strategischen Make-or-Buy-Entscheidung
5.3.1 Make-or-Buy-Portfolio
5.3.2 Nutzwertanalyse
5.3.3 Zusätzliche Instrumente

6. Vorgehensweise am Beispiel der Fraunhofer IPA

7. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Spektrum der vertikalen Integration

Abbildung 2: Outsourcing-Anteil-Prognose für 2012

Abbildung 3: Einflussgrößen der Make-or-Buy Entscheidung

Abbildung 4: Break-Even-Analyse für MoB

Abbildung 5: Kostenvergleichsrechnung

Abbildung 6: Zusammenhang zw. Kernkompetenzen und Produkten

Abbildung 7: Vor- und Nachteile einer vertikalen Integration

Abbildung 8: Strategieempfehlungen nach dem Harrigan-Ansatz

Abbildung 9: Make-or-Buy-Portfolio

Abbildung 10: Punktbewertung

Abbildung 11: Argumentenbilanz

Abbildung 12: Checkliste

Abbildung 13: Entscheidungskriterienbaum

Abbildung 14: Entscheidungsfeld

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung

Durch die stetig expandierende Weltwirtschaft und der zeitgleich stattfindenden Reduzierung von Produktzyklen leiden immer mehr Unternehmen unter hohem Konkurrenz- und Leistungsdruck. Die aktuelle Liberalisierung des Welthandels in Form neuer internationaler Freihandelsabkommen wie bspw. das seit Juni 2013 geplante transatlantische Freihandelsabkommen zwischen den USA und der EU, auch bekannt als TTIP, sorgt für einen rasant zunehmende Wettbewerbsdichte.^[1] Während sich zum einen neue Märkte für den Absatz der hergestellten Produkte aufzeigen, müssen Unternehmen gleichzeitig ihre Flexibilität bewahren und kontinuierlich in Forschung und Weiterentwicklung investieren, um innovativ zu bleiben und neue Produkte auf dem Markt zu bringen oder bestehende zu auf dem Markt zu stabilisieren. Insbesondere für kleine und mittelständische Industriebetriebe wird dabei die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit verstärkt in den Vordergrund gestellt, da diese durch den Markteintritt internationaler Konkurrenten gefährdet wird.

Die eben genannten ökonomischen Gegebenheiten fordern vor allem das Management heraus. Dieses muss versuchen die Prozesskosten im Betrieb zu minimieren, um weiterhin auf dem internationalen Markt bestehen zu können. Dazu gehören Kosten für die Forschung und Entwicklung von Produkten, der Produktion und weitere mit der Herstellung verknüpfte Tätigkeiten. Die klassische Problemstellung, ob Produkte in der Eigenfertigung hergestellt, oder fremdbezogen werden sollen, gerät somit immer mehr in den Mittelpunkt der strategischen Unternehmensplanung.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, entscheidungsrelevante Einflussgrößen für Make-or-Buy-Entscheidungen darzulegen. Dabei wird zuerst der Begriff Make-or-Buy definiert, von verwandten Thematiken abgegrenzt und die verschieden Arten und Verwendungsmöglichkeiten differenziert. Anschließend werden die Vor-und Nachteile der jeweiligen Bereitstellungsalternative geprüft.

Im Hauptteil werden anschließend die relevanten Einflussgrößen für jeweilige Make-or-Buy-Entscheidungen verschiedener Planungsebenen erläutert und den jeweiligen in Betracht kommenden Instrumenten zur Entscheidungsfindung zugeordnet. Da die Make-or-Buy-Problematik in so gut wie allen Wirtschaftszweigen thematisiert werden kann, beschränkt sich diese Arbeit auf Make-or-Buy-Entscheidungen im industriellen Bereich. Nachdem insbesondere Werkzeuge für industrielle MoB-Entscheidungen erläutert werden, wird das Make-or-Buy-Verfahren mit Hilfe eines Beispiels beschrieben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriff Controlling

„Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen ‚contra‘ gesehen und bedeutet ‚das Führen einer Gegenrolle‘.“^[2] Der Begriff des Controllings in der deutschen Sprache ist eine Ableitung des englischen „to control“ oder des französischen „contrerôle“. Im englischen Sprachgebrauch bedeutet „Control“ Lenkung bzw. Steuerung eines Vorgangs und geht somit über die häufig irrtümlicherweise verbundene Kontrolle hinaus.^[3] Eine Übersetzung des Wortes „contrerôle“ mit Kontrolle würde nur das Beobachten und Feststellen von Sachverhalten beschreiben, während der Bezug zur Unternehmensführung außen vor gelassen wird. Gemeint ist dagegen das Controlling als ein Gegenpart zur Unternehmensführung mit unterstützender Funktion, in dem Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert werden.^[4]

Obwohl die tatsächliche Bedeutung des Begriffs „Controlling“ als wissenschaftliche Disziplin, und dessen Einordnung bereits kontrovers diskutiert wurden, hat sich der Begriff dennoch in der Unternehmenspraxis etabliert. Lediglich die Abgrenzung des Begriffs kann variieren.^[5]

In den letzten zwei Jahrzehnten erfuhr der traditionelle Kontrollbegriff, der nur eine Teilfunktion des Controllings darstellt und sich als letzte Phase nach der Planung und Steuerung anreiht, eine deutliche Erweiterung. Die Anzahl der in der Praxis entwickelten Funktionen führte zu einer Auflistung von Aufgabenkatalogen, die das Controlling definieren.^[6]

Der Grundgedanke des Controllings enthält informations- und entscheidungsbezogene Elemente. Der Controller untersucht dabei Abweichungen, die durch zwangsläufig schlechtstrukturierte Entscheidungen in unterschiedlichen Entscheidungsfeldern wie bspw. in der Beschaffung, Logistik, Produktion oder im Vertrieb entstanden sind, und leitet daraus Erkenntnisse für Gegensteuerungsmaßnahmen ab. Hierbei geht es also um Entscheidungen unter Unsicherheit bzw. mit einem erhöhten Risikoanteil, von denen laut Reichmann einen Großteil der betrieblichen Fälle betroffen sind. Entscheidungsfelder mit gut strukturierten Problemkomplexen lassen sich dagegen durch analytisch-formale Modelle erfassen und mittels Routineentscheidungen leicht lösen.

Die Informationsversorgung der Unternehmensführung ist bei Handeln unter Unsicherheit von hoher Relevanz. Die wichtigste interne Informationsbasis ist dabei das betriebliche Rechnungswesen.^[7] Der Controller hat die Funktion entscheidungsbezogene Informationen bereitzustellen und bedient sich dabei Informationen unterschiedlicher Entscheidungsebenen, um sie anschließend zentral zu verarbeiten und die gefilterten Informationen in Form von Berichten an die Unternehmensleitung weiterzugeben.^[8]

Damit die Informationsbeschaffungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben durchgeführt werden können, werden Controller heutzutage mit ausreichenden Handlungskompetenzen ausgestattet. Die Größe des Betriebes entscheidet dabei über die Verteilung der Controlling-Aufgaben. Während in Kleinbetrieben Controlling und Rechnungswesen zusammengefasst werden, ist es in Großbetrieben üblich mehrere Controlling-Stellen in Form von Stabstellen in die Unternehmenshierarchie zu integrieren.^[9] Diese sind werks-, abteilungs- oder funktionsbezogen aufgebaut.^[10]

2.2 Aufgabenentwicklung des Controllings

Das heutige Controlling-System hat sich aus der Kostenrechnung entwickelt. Zu Beginn des Controllings wurden mittels Datenmaterials des Vorjahres Prognosen für das kommende Jahr erstellt. Es fand eine Kostenbudgetierung statt, indem das Kostenbudget des vergangenen Jahres mit den voraussichtlichen kostenmäßigen Veränderungen als Kostenbudgetsatz für das kommende Jahr festgelegt wurde. Dies hatte zum Nachteil, dass Controller lediglich daran interessiert waren, ihr Budget voll auszuschöpfen, damit der Budgetsatz im Folgejahr erhalten blieb.^[11] Erst die Zerlegung in Monatspläne machte eine konkretere Teilzielsetzung möglich. Die Teilziele sind isoliert von der Gesamtplanung kontrollierbar. Mittels monatlichen oder quartalsweise stattfindenden Plan-Ist-Vergleichen konnte man nun das Jahresziel steuern.^[12] Nach den Ergebniseinbrüchen während der Ölkrise 1973 trat die strategische, längerfristige Unternehmensplanung mit Hilfe des Controllings immer mehr in den Vordergrund, da die Umweltfaktoren immer wichtiger wurden und ein Planungszeitraum von einem Jahr nicht mehr genügte um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[13]

Die Dezentralisierung führte schließlich zu verschieden Controllertypen. Der traditionelle Controller gibt der Unternehmensleitung mittels Zahlen aus der Finanzbuchhaltung sowie Werten aus der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung Feedback und ist meist Leiter des Rechnungswesens. Der zweite Controllertyp ist zukunftsorientierter und versucht mittels Wirtschaftlichkeitskontrollen Schwachstellen im Betriebe aufzudecken. Der dritte Controllertyp ist managementorientiert und stellt Informationen für Planungs- und Kontrollaufgaben bereit um zukünftige Fehlentwicklungen zu vermeiden. Seine Instrumente sind die Plan- und Deckungsbeitragsrechnung als auch die kurzfristige Erfolgsrechnung.^[14]

Die Philosophie des Controllers hat sich also von einer unternehmenserhaltender zu einer innovationsfördernden Sicht gewandelt. Nur so bleiben Unternehmen in der heutigen Dynamik anpassungsfähig.^[15]

3. Charakterisierung von Make-or-Buy-Entscheidungen

3.1 Begriffsklärung

So hat auch die vom Controlling beeinflusste Entscheidung über den Bereitstellungsweg für Güter oder Dienstleistungen im Unternehmen einen wichtigen Einfluss auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Hierbei kommen grundsätzlich zwei Varianten in Frage. Während eine Erstellung von Leistungen oder Gütern „Make“, bzw. im deutschen Sprachgebrauch Eigenfertigung, genannt wird, bezeichnet man eine externe Fertigung bzw. Erbringung der Leistung, als „Buy“ oder auch Fremdbezug.^[16] Make-or-Buy-Entscheidungen betreffen alle Leistungsarten, die sowohl vom eigenen Unternehmen, aber auch von anderen Marktteilnehmern erbracht werden können und erlauben eine Aufteilung des Leistungsvolumens zwischen den zwei Varianten Eigenfertigung und Fremdbezug. Beide Bereitstellungsalternativen können vollständig sowie auch nebeneinander realisiert werden^[17]

Make-or-Buy-Entscheidungen verfügen über ein unabdingbares unternehmerisches Risiko und haben daher eine hohe Relevanz für das gesamte Unternehmen. Der Entscheidungsvorgang hat überdies eine hohe Komplexität, da der Entscheidungsträger Rücksicht auf aktuelle Bedingungen, als auch auf zukünftige Entwicklungen der relevanten Umwelt- und Unternehmensbereiche nehmen muss.^[18]

Insbesondere im industriellen Bereich ist dabei die Optimierung der Wertschöpfungskette von höchster Priorität. Der Wertschöpfungsprozess beschreibt dabei die Wertsteigerung von Inputleistungen bzw. -güter zu Outputleistungen und -gütern, die am Ende des Prozesses höheren Wert beimessen. Die Wertschöpfungskette reiht demnach alle wertsteigernden Prozesse aneinander.^[19]

3.2 Abgrenzung von weiteren Bereitstellungsbegriffen

Make-or-Buy ist im Allgemeinen ein Oberbegriff, der Entscheidungen über den Bereitstellungsweg von Gütern oder Dienstleistungen beschreibt. Folgend werden alternative Begriffe genannt, die die Make-or-Buy-Problematik allerdings nicht immer vollständig umfassen.

3.2.1 Fertigungstiefe

Die Fertigungstiefe, auch oft als Leistungstiefe bezeichnet, misst die Anzahl der Fertigungsprozesse und Fertigungsstufen in der Eigenfertigung. Sie gibt den Anteil an der Eigenfertigung im Verhältnis zum gesamten Wertschöpfungsprozess an. Dabei werden Ressourcen, bspw. in Form von Technologien, Mitarbeiter, Infrastrukturen und Flächen, in die Berechnung miteinbezogen.^[20]

In der Regel sind Entscheidungen bezüglich der Fertigungstiefe und Leistungstiefe immer strategische MoB-Entscheidungen, da sie bestimmen welche Produkte eigen- oder fremdgefertigt werden und den gesamten Produktionsprozess betreffen.^[21]

3.2.2 Vertikale Integration

Die vertikale Integration hängt eng mit der strategischen Make-or-Buy-Entscheidung zusammen, unterscheidet sich aber in der Hinsicht, dass sie lediglich das Resultat dieser ist. Dabei ist die vertikale Integration als Zustand gleichbedeutend mit der Leistungstiefe. Die vorgangsorientierte Sicht beschreibt dagegen die Übernahme der vor- oder nachgelagerten Leistungsprozesse des Unternehmens.^[22] Eine weitere Differenzierung zeigt auf, ob Wertschöpfungsprozesse des Kunden oder des Lieferanten übernommen werden. Man spricht in den beiden Fällen entweder von einer Vorwärts- oder Rückwärtsintegration.^[23]

Die vertikale Integration ist eine spezifische Make-or-Buy-Entscheidung und beschreibt dabei einen Wechsel vom Buy zum Make. Eine vertikale Disintegration dagegen bezeichnet den Wechsel vom Make zum Buy.^[24] Im Allgemeinen lassen sich vier Formen der Integration differenzieren.^[25]

Findet lediglich eine Eigenfertigung statt, spricht man auch von einer vollständigen Integration in den Wertschöpfungsprozess. Ein vollständiger Fremdbezug wird dagegen als Disintegration bezeichnet.^[26] Diese Form der hat zum Nachteil, dass die Verhandlungsmacht gegenüber Zulieferern sehr gering ist. Allerdings findet man, wie bereits erwähnt, alternativ auch Zwischenformen bzw. intermediäre Integrations- und Koordinationsformen. Laut Porter können die Hybridformen in partielle Integration und Quasi-Integration unterschieden werden.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spektrum der vertikalen Integration^[28]

Eine partielle Integration findet dann statt, wenn das Unternehmen einen Teil des Bedarfs eigenständig fertigt und den verbleibenden Bedarf fremdbezieht. Der daraus folgende Effekt ist eine größere Unabhängigkeit von Lieferanten und folglich eine stärkere Position in Verhandlungen über die Fremdbezugskosten.^[29] Des Weiteren bleibt das Unternehmen flexibel bezüglich eines Rückgangs zur Eigenfertigung.^[30]

Die Quasi-Integration beschreibt die Kooperation von vertikal verbundenen Unternehmen. Die Kooperation besteht dabei aus Kapitalbeteiligungen bis hin zu langfristigen Kooperationsverträgen.^[31] Die daraus resultierende engere Anbindung des Lieferanten reduziert den logistischen und dispositiven Aufwand und steigert Größendegressionseffekte. So werden beispielweise günstigere Transportkonditionen beim Spediteur, Mengenrabatte bei Lieferanten oder auch Senkungen der Produktionsstückkosten durch größere Produktionsvolumen realisiert.^[32]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die vertikale Integration als Bereitstellungsalternative, also als Ergebnis einer strategischen Entscheidungsfindung zwischen „Make“ und „Buy“ beschrieben.

3.2.3 Outsourcing und Insourcing

Der seit den 90er Jahren populäre Begriff „Outsourcing“ stammt aus den USA und beschreibt einen Übergang der internen Leistungserstellung auf externe Einheiten. Das Outsourcing kommt somit einer vertikalen Disintegration gleich, bzw. dem Wechsel vom Make zum Buy. Ziel ist es sich auf die Kernaktivitäten des Unternehmens zu konzentrieren und hierbei Synergieeffekte bei einer Übertragung zu nutzen, die auf das Know-how, der Kapazität oder der Technik des Partners beruhen.^[33]

Grundsätzlich kann man zwischen Auslagerung und Ausgliederung unterscheiden. Während bei einer Auslagerung interne Tätigkeiten an wirtschaftlich unabhängige Unternehmen weitergegeben werden, handelt es sich bei einer Ausgliederung zusätzlich um eine Übertragung des benötigten Vermögens für die extern ausgeübten Tätigkeiten.

Outsourcing-Entscheidungen beschreiben lediglich eine Teilmenge von Make-or-Buy-Entscheidungen, da nur über bisher intern durchgeführte Leistungen diskutiert wird. Die Make-or-Buy Frage wird allerdings auch gestellt, wenn noch keine internen Leistungen erfolgt sind bzw. Güter produziert wurden.

Insourcing beschreibt folglich die Wiedereinlagerung von Prozessen, die zuvor eventuell durch das Outsourcing ausgelagert wurden, in das eigene Unternehmen. Dabei kann zwischen strategischen Insourcing auf einer langfristigen Basis, oder operativen Insourcing bei einer geringen temporär Kapazitätsauslastung unterscheiden werden. Aufgrund der geringen Insourcing-Überlegungen in der Praxis ist der Begriff jedoch unpopulärer als das Outsourcing.^[34]

3.3 Unternehmensbereiche mit MoB-Entscheidungsbedarf

Die Frage nach Eigenfertigung oder Fremdbezug stellt sich in Unternehmen aller Wirtschaftszweige und für verschiedene Stufen des betrieblichen Leistungsprozesses. Der Anteil der beiden Varianten ist dabei stark von der Branche und Ausrichtung des Unternehmens abhängig.

In der folgenden Tabelle werden die Outsourcing-Anteil-Prognosen aufgeführt, die 2010 getroffen wurden. Die Prognosen wurden nach einer Befragung der wichtigsten deutschen Unternehmen von PRTM, einer Tochtergesellschaft von PwC, erstellt. Aus der Tabelle geht hervor, dass vor allem Unternehmensbereiche wie die Herstellung bzw. Produktion, die Montage, die Lagerung und Transport, aber auch die Reparaturen einen hohen Fremdbezug-Anteil haben. Folglich lässt sich daraus schließen, dass insbesondere industrielle Betriebe von der Make-or-Buy-Problematik betroffen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Outsourcing-Anteil-Prognose für 2012^[35]

3.3.1 Entscheidungsobjekte

Ebenso hängen die Entscheidungsobjekte von den betrachteten Wirtschafts-zweigen ab, zumal branchenspezifisch verschiedene Unternehmensbereiche und Leistungsstufen für die MoB-Frage in Betracht kommen.^[36]

Industrieunternehmen sind am meisten von der Make-or-Buy-Problematik betroffen, da im Allgemeinen Produkte angeboten werden, die aus unterschiedlichen Komponenten zusammengestellt werden. Die Objekte können dabei das Produkt an sich, aber auch Teile, Materialien, RHB-Stoffe, Maschinen, Energien, Werkzeuge oder Büromaterialien sein.^[37] Der Schwerpunkt der Entscheidung zwischen MoB liegt folglich im Produktionsbereich.

3.3.2 MoB im Produktionsbereich

Der industrielle Produktionsbereich hat zur Aufgabe, Vorleistungen bzw. Rohstoffe in absatzfähige Güter umzuwandeln. Hierbei müssen für alle benötigten Produktionsfaktoren Bereitstellungsentscheidungen getroffen werden. Zu den Produktionsfaktoren gehören Arbeitsleistungen, Werkstoffe, Betriebsmittel und Energien.^[38] Die Wichtigkeit der MoB-Entscheidung steigt dabei mit der Komplexität der Fertigungsprozesse sowie mit der Anzahl hergestellter Produkte.^[39]

In der Regel werden Arbeitsleistungen bzw. Fertigungsprozesse von den eigenen Mitarbeitern ausgeführt. Um bei Nachfrageschwankungen die Flexibilität des Unternehmens zu garantieren, wird oft auf externes Personal zurückgegriffen.^[40] Ebenso kommen in diesem Fall meist sogenannte verlängerte Werkbänke für einzelne Fertigungsabläufe zum Einsatz. Diese sind externe Produktionsbetriebe die sich In- oder Auslands befinden können. Darüber hinaus wird bei fehlendem Know-how oder fehlender Ausrüstung ebenfalls auf verlängerte Werkbänke zurückgegriffen.^[41]

Zu den Betriebsmitteln gehören die Maschinen und Anlagen, Werkzeuge, Betriebsstoffe, aber auch das Grundstück oder Gebäude des Unternehmens.^[42] In der Praxis stellt sich die Frage nach den Bereitstellungsalternativen hier sehr häufig. Während eine Eigenfertigung von Maschinen und Anlagen nur für Großunternehmen und Maschinenbaubetriebe in Betracht kommt, werden Werkzeuge in allen Unternehmensgrößen meist selbst hergestellt.^[43] Betriebsstoffe werden dagegen gewöhnlich fremdbezogen, da der Bedarf hier eher gering ist und eigene Produktionsanlagen somit nicht erforderlich sind. Ebenso werden Aufgaben des Gebäudemanagements ebenfalls an Externe übertragen.^[44]

Werkstoffe umfassen Roh- und Hilfsstoffe sowie Halb- und Fertigfabrikate, und umfassen somit alle Materialien die im Produktionsprozess verarbeitet werden und in das Endprodukt eingehen.^[45] Diese Fertigungsmaterialkosten haben vor allem in industriellen Betrieben einen hohen Anteil an den gesamten Herstellungskosten. Folglich ist die Make-or-Buy-Frage hier von großer Bedeutung.^[46]

Größere Industriebetriebe haben den Vorteil Energien teilweise oder vollständig bereitstellen zu können. Dazu werden entweder Kraftwerke errichtet oder die Energie aus verwertbaren Nebenprodukten der Produktion, wie beispielsweise aus Gasen oder anderen Stoffen, gewonnen.^[47]

3.3.3 MoB im Bereich Forschung und Entwicklung

Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung stehen in immer mehr in Disposition, da speziell im industriellen Gebiet technische Innovationen und schnelle Umsetzungen von Forschungsergebnissen in Endprodukte elementar für zukunftsfähige Unternehmen sind. Für den Gewinn technologischen Wissens bestehen sowohl alternativ als auch ergänzend die Optionen, ob ein Wissensstand mittels unternehmungseigener Forschungsaktivitäten oder stattdessen durch einen unternehmungsexternen Erwerb erreicht werden soll. Der Trend zeigt, dass unter den Umständen des steigenden Kostendrucks und Fachkräftemangel immer mehr Tätigkeiten an andere Forschungseinrichtungen und Unternehmen vergeben werden.^[48]

3.3.4 MoB in weiteren Unternehmensbereichen

MoB-Entscheidungen haben sich im zunehmenden Maße auch auf dispositive Leistungen und Dienstleistungsprozesse ausgeweitet. Betroffen sind dabei Logistik- und Verwaltungsprozesse, aber auch spezielle Vorgänge wie die Qualitätskontrolle. Der Fremdbezug von Dienstleistungen, die nicht zur Fertigung gehören ist in den letzten Jahrzehnten stark gestiegen. Zu den Leistungen gehören Rechts- und Steuerberater, externe Marktforschungen, Logistik, Lagerung, Instandhaltung, IT-Abteilung, Unternehmensberatung, Maschinenreinigung, Wachdienst, Kantinen oder die Arbeitskräftebeschaffung und Nutzung von Recherchezentren. Ebenso können Kostenrechnung, Buchhaltung und Controlling extern vergeben werden.^[49]

Die Möglichkeiten von Make-or-Buy-Entscheidungen in der Funktionsebene hängen eng mit der Unternehmensstruktur und -größe zusammen. Während man in kleineren Betrieben von ca. 20-50 Mann eher zu externen Steuerberatern greifen kann, wäre dies in Großunternehmen unvorstellbar. Stattdessen werden externe Leistungen wie zum Beispiel Kantinen oder das Fuhrparkmanagement bezogen.^[50]

3.4 Differenzierung von Make-or-Buy-Entscheidungen

In der Produktion lassen sich Make-or-Buy-Entscheidungen sowohl für gesamte Produktionsprozesse als auch für Produktionsprozesse eines Produktes treffen. Die stufenbezogene Sichtweise veranschaulicht Make-or-Buy-Entscheidungen für gesamte Produktionsbereiche wie bspw. die Verpackung, Montage, Holz- oder Metallverarbeitung etc. Die produktbezogene Betrachtung hingegen konzentriert sich auf die Wertschöpfungskette eines einzelnen Produktes oder einer Produktgruppe. Die Entscheidung beläuft sich hier auf die Auswahl der Fertigungsstufen die fremdbezogen werden können. Während stufenbezogene Entscheidungen sich oftmals kaum von Investitionsentscheidungen unterscheiden, da sie Einfluss auf die Liquidität bzw. Kapitalbindung des Unternehmens haben, werden produktbezogene Entscheidungen eher hinsichtlich der Optimierung eines Produktes und dessen Bezugspreis getroffen.

Des Weiteren lassen sich Bereitstellungsentscheidungen auch in verschiedene Planungsebenen untergliedern. Die Ebenen unterscheiden sich hierbei nach der Fristigkeit der MoB-Entscheidung und folglich auch nach der Dauer der Wirkung.^[51] Die Differenzierung in kurz- und langfristige Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug hat sich dabei im Laufe der Zeit gewandelt. Heute wird zwischen operativen, taktischen und strategischen MoB-Entscheidungen unterschieden. Diese unternehmerische Betrachtungsweise ist näher an dem modernen Controlling angelehnt.

In der strategischen Ebene werden dabei Rahmenentscheidungen bezüglich des Anteils an fremdbezogener Leistung in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen getroffen. Entscheidungsobjekte bilden dabei die einzelnen Stufen des Wertschöpfungsprozesses. Die Summe aller getroffenen strategischen Entscheidungen zeigt folglich die Konfiguration der gesamten Wertschöpfungskette. Meist werden strategische MoB-Entscheidungen für den Wertschöpfungsprozess ganzer Produktfelder getroffen. In der Produktion getroffene strategische MoB-Entscheidungen bestimmen die Wertschöpfungsstufen, die in der Eigenfertigung durchgeführt werden. Die Wertschöpfungsstufen des Produktionsbereichs, die als Produktionsstufen bezeichnet werden, umfassen einen oder mehrere Arbeitsgänge oder Teilprozesse wie bspw. die Rohstoffgewinnung oder auch Montage der Endprodukte. ^[52] Strategische MoB-Entscheidungen weisen durch ihre Komplexität einen hohen Risikocharakter auf und sind somit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von großer Wichtigkeit.^[53] Die Konfiguration der gesamten Wertschöpfungskette hinsichtlich der strategischen Ziele ermöglicht eine Nutzung von Kosten- und Differenzierungsvorteilen und beeinflusst die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden.^[54]

Aus der Beantwortung der strategischen Make-or-Buy-Frage bilden sich die Rahmen für Bereitstellungsentscheidungen der taktischen Planungsebene. Dabei betrachtet man einzelne Produktarten der Produktfelder und Teilprozesse der Produktionsstufen.^[55] Das Resultat einer taktischen MoB-Entscheidung ist dementsprechend eine Entscheidung über eine Eigenfertigung oder eine Fremdfertigung für einen Teilprozess, der während einer Herstellung einer Produktart durchlaufen wird. Außerdem geben taktische MoB-Entscheidungen Auskunft über das geplante Beschaffungsvolumen, die Betriebsmittelauslastung und die zeitliche Planung der zu ergreifenden Maßnahmen.^[56]

In der operativen Ebene haben Make-or-Buy-Entscheidungen die Aufteilung des Volumens der einzelnen Perioden auf die Bereitstellungswege, die durch taktische MoB-Entscheidungen bestimmt wurden, zur Aufgabe. Planungszeitraum, Objektumfang und Abhängigkeiten zwischen den Unternehmensbereichen nehmen folglich von der strategischen bis zur operativen Planungsebene ab.^[57] Somit ändern sich auch die Einflussfaktoren bzw. die Zielgrößen der verschiedenen Ebenen. Diese werden im Laufe der Arbeit genauer erläutert.

3.5 Wirkung von MoB-Entscheidungen

Die hohe Relevanz der MoB- Entscheidungen bezieht sich also nicht nur auf kurzfristige, sondern auch mittel- und langfristige Unternehmensziele. Entscheidet sich das Unternehmen für einen Bereitstellungsweg in irgendeinem Unternehmensbereich, zeigt sich die Auswirkung meist nicht nur in diesem, sondern im gesamten Unternehmen.^[58] Wegen der hohen Reichweite werden somit auch die Struktur und die Entwicklung des Unternehmens koordiniert.^[59]

Beeinflusst wird zum einen die Ressourcenallokation. Diese bezeichnet Güter und Dienstleistungen die in die Produktion einfließen. Dazu zählen Produktionsfaktoren wie Arbeit, Kapital, Boden und natürliche Rohstoffe. Außerdem werden die Beziehung zu anderen Wettbewerbern bzw. Marktteilnehmern und die Reaktionsfähigkeit auf Schwankungen der Nachfrage bzw. Engpässe beeinflusst. Folgende Eigenschaften des Unternehmens sind besonders betroffen:^[60]

Investitionsbedarf und folglich Höhe und Fristigkeit gebundener Finanzmittel

Fertigungs- und Lagerstandorte, Maschinenausstattung, Kapazitäten und Konfiguration von Produktion- und Logistiksystem

Quantität und Qualität des Personals und Sicherung des Know-hows

Höhe der Kosten

Flexibilität in der Produktion

Abhängigkeit bzw. Unabhängigkeit von Lieferern

In Anbetracht dieser Entscheidungsobjekte trifft das Unternehmen eine Entscheidung über die Aufteilung der Prozesse zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug. Die zu erzielende Wirkung ist dabei immer eine maximale Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele.^[61]

3.6 Anlässe für eine MoB-Entscheidung

Im Allgemeinen wird zwischen zwei Fällen für eine Make-or-Buy-Frage unterscheiden. Wenn Einsatzfaktoren zum ersten Mal diskutiert werden müssen, also im Falle einer Unternehmensgründung bzw. der Entwicklung eines neuen Produktes, ist die Make-or-Buy-Frage selbstverständlich. Die Frage nach MoB tritt aber auch dann auf, wenn bereits eine Bereitstellungsalternative genutzt wird.^[62] Ausschlaggebend sind hier quantitative oder qualitative Bedarfsänderungen und veränderte Einflussfaktoren.

[...]

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^[1] Vgl. Beck, N., Ohr, R. (Freihandelsabkommen 2014), S. 344-351.

^[2] Baum, H. G., Coenenberg, A. G., Günther, T. (Strategisches Controlling 2013), S. 3.

^[3] Vgl. Berlien, O. (Controlling 1993), S. 13.

^[4] Vgl. Baum, H. G., Coenenberg, A. G., Günther, T. (Strategisches Controlling 2013), S. 3.

^[5] Vgl. Weber, J. (Versagen des Controlling? 1991), S. 1785-1788.

^[6] Vgl. Reichmann, T. (Controlling 1990), S. 1-2.

^[7] Vgl. Reichmann, T. (Controlling 1990), S. 7.

^[8] Vgl. Reichmann, T. (Controlling 1990), S. 11.

^[9] Vgl. Horváth, P. (Controlling 1990), S. 62.

^[10] Vgl. Reichmann, T. (Controlling 1990), S. 13.

^[11] Vgl. Schröder, E. F. (Unternehmens-Controlling 1989), S. 171f.

^[12] Vgl. Mann, R (Entwicklungen 1972), S. 20.

^[13] Vgl. Mann, R (Controlling 1990), S.97.

^[14] Vgl. Serfling, K (Controlling 1983), S.22f.

^[15] Vgl. Horváth, P. (Controlling 1990), S.73.

^[16] Vgl. Ramser, H. J. (Eigenerstellung oder Fremdbezug von Leistungen 1979), Sp. 435.

^[17] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 16.

^[18] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 18.

^[19] Vgl. Kiener, S., Maier-Scheubeck, N., Weiß, M. (Produktions-Management 2006), S. 8.

^[20] Vgl. Männel, W. (Fertigungstiefe 1997), S.307.

^[21] Vgl. Weiß, M. (Planung 1993), S. 21.

^[22] Vgl. Weiß, M. (Planung 1993), S. 19, 33.

^[23] Vgl. Schneider, D. (Re-Design 1994), S. 316.

^[24] Vgl. Schneider, D. (Re-Design 1994), S. 318.

^[25] Vgl. Adam, D. (Produktionsmanagement 1997), S. 92-93.

^[26] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 64.

^[27] Vgl. Porter, M. E. (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 377.

^[28] Irle, C. (Rationalität 2011), S.12.

^[29] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 65.

^[30] Vgl. Schott, E. (Risiken des Outsourcing 1995), S. 17.

^[31] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 66.

^[32] Vgl. Porter, M. E. (Wettbewerbsstrategie 1995), S. 401.

^[33] Vgl. Heyd, R. (Führungsorientierte 1998), S. 904.

^[34] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 32.

^[35] o.V. (Entwicklung 2010), S. 13.

^[36] Vgl. Männel, W. (Fundierung 1984), S. 75; Männel, W. (Eigenfertigung 1981), S. 27.

^[37] Vgl. Niebling, J. (Outsourcing 2006),S.18, Männel, W. (Eigenfertigung 1981), S.20ff.

^[38] Vgl. Männel, W. (Eigenfertigung 1981), S.8ff.

^[39] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 19.

^[40] Vgl. Bogaschewsky, R. (1996), S. 128.

^[41] Vgl. Männel, W. (Eigenfertigung 1981), S.8f.

^[42] Vgl. Bloech, J. (Einführung in die Produktion 2004),S. 128.

^[43] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 20.

^[44] Vgl. Schneider, H (Outsourcing 1996).

^[45] Vgl. Männel, W. (Eigenfertigung 1981), S.10.

^[46] Vgl. Bogaschewsky, R. (2008), S.66.

^[47] Vgl. Männel, W. (Eigenfertigung 1981), S.8ff.

^[48] Vgl. Brem, A. ( Make-or-Buy-Entscheidungen 2007).

^[49] Vgl. Weber, J. (Management 1990), S. 121.

^[50] Vgl. o.V. (http://www.weka.de/ 15.07.2014), S. 7.

^[51] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 24f.

^[52] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 24f., 27.

^[53] Vgl. Männel, W. (Fertigungstiefe 1997), S.282.

^[54] Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 87.

^[55] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 26.

^[56] Vgl. Bloech, J., Bogaschewsky,R., Götze,U., Roland,F. (Einführung 2004), S. 130f.

^[57] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 27.

^[58] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 17, 18.

^[59] Vgl. Schneider, D. (Strategisches Insourcing1996), S.208.

^[60] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 17.

^[61] Vgl. Everling, W (Eigenfertigung 1965), S. 1493.

^[62] Vgl. Mikus, B. (Make-or-buy-Entscheidungen in der Produktion 1998), S. 33.