Funktionalvergabe von komplexen FM Dienstleistungen nach GEFMA 733 und 960

INHALTSVERZEICHNIS

Eidesstattliche Erklärung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

Executive summary

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Problemstellung
1.3 Methodik

2 Kernaussagen zur Funktionalvergabe nach GEFMA 960 und
2.1 Service Dienstleistung (SDL) und Integrale Prozess Verantwortung (ipv®)
2.2 Methoden der Ergebnisformulierung und Leistungsbeschreibung
2.3 Merkmalsbeschreibung nach GEFMA 960 und
2.3.1 Leistungsbeschreibung
2.3.2 Leistungsvereinbarungen
2.3.3 Gruppierung der Verantwortungsintensität
2.4 Konzepte als Angebote
2.5 Bewertung der Angebote
2.5.1 Bewertungsverfahren
2.5.2 Anbietervorauswahl und Angebotsbewertung
2.6 Feintuning

3 Praxisbeispiel xxxxxxx
3.1 Allgemeine Angaben
3.1.1 XXXXXX
3.1.2 Corporate Real Estate Management (CREM)
3.1.3 XXXXXX
3.2 Projektbeschreibung
3.3 Ansprüche von XXXXXX und aus der GEFMA 733 und
3.4 Systemdienstleistung & Integrale Prozessverantwortung bei XXXXXX
3.5 Anforderungsformulierung an Dienstleistungen von XXXXXX
3.5.1 Anforderungsformulierung in der Ausschreibung
3.5.2 Vertragliche Anforderungsformulierung
3.6 Leistungsvereinbarungen
3.7 Verantwortungsintensität
3.8 Konzeptionelle Angebote
3.9 Bewertung der Angebote
3.10 Bewertungsverfahren
3.11 Feintuning

4 Praxisteil Marktumfrage
4.1 Vorteile vs. Nachteile der Funktionalvergabe
4.2 Leistungsverzeichnis vs. Ergebnisformulierung
4.3 Der spezielle Kunde - der industrielle Sektor
4.4 Theoretisches Wissen bzw. Wissen ums Unternehmen
4.5 Bestandsaufnahme und Dokumentation
4.6 Realisierung von Optimierungen
4.7 Vergabe von Systemdienstleistungen
4.8 Personalqualifizierung seitens der Dienstleister
4.9 Bewertungsverfahren
4.10 Beratungsleistung durch den Dienstleister
4.11 Wahrnehmung der GEFMA Richtlinien
4.12 Marktentwicklung

5 Abschließende Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Anhang

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

„Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit selbständig verfasst und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt, sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe. Die vorliegende Bachelorarbeit wurde noch nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Mögliche FM Prozesse & deren Produkte

Abbildung 2: Komponenten der B.I.L.D. Methode

Abbildung 3: Messwerte der GEFMA

Abbildung 4: Bewertungsbogen für eingehende Angebote

Abbildung 5: Ausgelagerte FM Leistungen

Abbildung 6: Ambitionen & deren Nutzen von XXXXXX

Abbildung 7: Aufgabenbereich aus der Ausschreibung

Abbildung 8: Service Level von XXXXXX

Abbildung 9: Dienstleistungsbeschreibung Reinigung

Abbildung 10: Ergebnis Sauberkeit

Abbildung 11: Bewertungskategorien aus Theorie & Praxis

Abbildung 12: Bewertungssystematik von XXXXXX

Abbildung 13: Punktesystem von XXXXXX

Abbildung 14: Vorteile der jeweiligen Vergabeform

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ZUSAMMENFASSUNG

Wurden noch im Jahr 2006 mit 44% überwiegend Einzeldienstleistungen ausgeschrieben, tendieren deutsche sowie österreichische Facility Management (FM) Kunden den Medien nach nun dazu, Paketvergaben bzw. Komplettauslagerungen vorzunehmen. Insbesondere die Vergabe von Systemdienstleistungen, im Sinn von integrierten Managementleistungen etwaiger Sekundärprozesse durch einen Generaldienstleister, bietet dem Anschein nach ein hohes Potential für den Industriesektor. Mit knapp 56% begegnet die Mehrheit der befragten Industrieunternehmen einer Gewerke- übergreifenden Dienstleistungsvergabe mit Aufgeschlossenheit, weshalb sich die Vermutung grundsätzlich bestätigen lässt. Theoretisch gestalteten sich Komplettvergaben aber gerade in der Industrie, sowohl aufgrund betrieblicher Rahmenbedingungen aber auch durch auffallenden Mangel an Sachkenntnis und Vertrauen in Dienstleister, als kompliziert. Aus benannten Gründen lehnen 56% der Unternehmen eine Systemdienstleistungsvergabe ab. Trotz des Positivbeispiels der XXXXXX, bleibt demnach diese Art der Vergabe weiterhin auf dem Prüfstand. Die Umsetzung der für die Funktionalvergabe vorgesehenen GEFMA Richtlinieninhalte scheint zudem unnahbar, solange zum einen potentielle Kunden zu beinahe 100% nicht über die Existenz dieser Richtlinien informiert sind geschweige denn deren Inhalt kennen und zum anderen ihre firmeninternen Strukturen und Prozesse nicht selbst reflektieren (können). Denn sowohl die Ergebnisse aus der Umfrage als auch die Stellungnahme eines Experten aus dem GEFMA Arbeitskreis lassen auf genau diese Probleme schließen. Aus dem Praxisbeispiel XXXXXX gehen zum einen markante Barrieren auf der Kundenseite hervor und zum anderen erste Erweiterungsansätze für die Systemdienstleistungsvergabe. Aus den Erkenntnissen dieser Arbeit lässt sich schlussfolgern, dass die Entwicklung der Systemdienstleistungsvergabe für den Industriesektor gegenwärtig noch nicht vollzogen ist. Mit zunehmender Anpassung der Vergabeform an den Industriesektor, ist eine mögliche Trendbestätigung in der Zukunft nicht auszuschließen.

EXECUTIVE SUMMARY

In 2006, still 44% of all tendered services of German and Austrian Facility Management (FM) customers, were individual services. Nowadays these companies tend to outsource bundled services or the full secondary process services. In particular, maincontracting, in the sense of integrated management services to any secondary processes through a main service provider, offers an apparently high potential for the industrial sector. With nearly 56%, the majority of the surveyed industrial companies are open-minded for a cross- trade service. So the conjecture can be confirmed in principle. In theory, full services seem complicated, caused by operational conditions but also by a striking lack of expertise and confidence in service provider. From designated reasons, 56% of the companies reject maincontracting. Despite the positive example of XXXXXX this method of contribution will remain under scrutiny, therefore. The implementation of the GEFMA guidelines, which are directly provided for the maincontracting, also seems unapproachable as long as about 100% of potential customers are not informed about their existence or content. Nor as long as the customers can or do not self-reflect their own company structures and processes. For both the results from the survey and the opinion on an expert from the GEFMA working council suggest exactly these problems. The practical example XXXXXX demonstrates striking barriers on the customer side and also improvement approaches for the tender itself. Form the findings of the study can be concluded that the development of the maincontracting in the industrial sector is currently not completed. With an increasing adaption of this tender form to the industry, a possible trend confirmation cannot be excluded, in the future.

1 EINLEITUNG

1.1 Hintergrund

Für die Vergabe von Facility Management (FM) Dienstleistungen haben sich im Laufe der Zeit mehrere Modelle herauskristallisiert. Neben der sich auf ein Gewerk beschränkte Einzelvergabe und der auf mehrere Gewerke übergreifende FM Paketvergabe gibt es inzwischen auch eine prozessorientierte Funktionalvergabe.¹ Die Einzelvergabe von beispielsweise Reinigungsarbeiten oder verschiedenen Gewerken in der Instandhaltung machte im Jahr 2006 mit ca. 44% den größten Anteil von Facility Management Dienstleistungen am deutschen Markt aus. Die Vergabe von Paketdienstleistungen schließt sich mit ca. 39% an. Hingegen war die Vergabe von FM Systemdienstleistungen, womit integrierte Managementleistungen von Sekundärprozessen gemeint sind, mit nur 17% sehr gering nachgefragt.²

Mit einem Blick auf den Markt, lässt sich allerdings zunehmend der Trend zu Systemdienstleistungsvergaben erkennen. Als Beispiel dient die Komplettauslagerung von Sekundärprozessen des Berliner Flughafens Tegel an die WISAG, welche eine der größten FM Dienstleister am deutschen Markt ist. Die WISAG erbringt Leistungen von der Kabinenausstattung, Flugzeugbewachung bis hin zur Gepäcksortierung.³ Wie dieses Exempel belegt und wie die Financial Times Deutschland im Jahr 2009 berichtete, werden Sekundärprozesse mittlerweile nicht mehr nur von Kreditinstituten und Versicherungen ausgelagert. Auch der industrielle Sektor richtet seine Aufmerksamkeit auf die ganzheitlichen Dienste des FM.⁴ Der Kostendruck im Bereich Automotive ist unter anderem ein Grund, auch hier verstärkt FM Leistungen auszulagern.⁵ Die Reihe von Beispielen lässt sich mühelos nicht nur für Deutschland, sondern auch für Österreich durch inzwischen zahlreich erschienene Fachzeitschriftenartikel zu diesem Thema erweitern.

Was in Deutschland und Österreich derzeit als Trend erkannt wird, ist in den USA und GB schon seit langem Standard und unter dem Begriff Maincontracting geläufig. Hierbei überträgt der Kunde das Management aller nicht dem Kerngeschäft zugehörigen Aufgaben zu deren Bündelung an einen Dienstleister. Der so genannte Maincontractor kümmert sich neben der Immobilie zusätzlich um sämtliche ursprünglich interne Aufgabenbereiche eines Unternehmens, wie zum Beispiel um den Fuhrpark oder die Telekommunikation.⁶

Folgende Aspekte sind ausschlaggebend dafür, weshalb der Trend zur komplexen Dienstleistungsvergabe auch auf den heimischen FM Märkten einkehrt⁷ :

- Gewonnene Kenntnisse aus anderen Wirtschaftszweigen hinsichtlich ganzheitlicher Verantwortung,
- Veränderte Aufgabenteilung im Kern- und Sekundärgeschäft,
- Neue Anforderungen seitens der Auftraggeber, Eigentümer und Nutzer, hin zur verstärkten Verantwortungsteilung und Risikoabtretung
- Kostenreduzierung unter der Nutzung weiterer Vorteile.

Im Zuge eines dreistufigen Qualitätsprogramms, hat der GEFMA ipv® Arbeitskreis auf die Marktänderungen reagiert. Neben einem Zertifizierungsprogramm für FM Dienstleister wurde für FM Anwender der GEFMA Leitfaden 960 und dessen Requisiten 732 & 733 erarbeitet. Die benannten Richtlinien dienen dem allgemeinen Anforderungsverständnis sowie einer angemessenen Aufgabenerfüllung aller Beteiligten, indem die komplexen Facility Management Aufträge standardisiert geregelt und Hilfen für qualitative Anforderungsbeschreibungen geboten werden. Die Richtlinie 732 beispielsweise dient dem FM Kunden als Standardvertrag- und Mustervorlage. Um den Rahmen dieser Arbeit zu entsprechen, wird hier der Standardvertrag nicht weiter behandelt.

1.2 Problemstellung

Wie bereits kurz angemerkt, weist der Industriesektor, bei Außerachtlassung vorreitender Wirtschaftszweige, mitunter das meiste Potential für komplexe FM Dienstleistungsvergaben auf. Allerdings erweist sich hier die Auslagerung von Sekundärleistungen schwieriger. So müssen beispielsweise Pharmaunternehmen weitaus mehr sicherheitsrelevante Aspekte bei einer Vergabe von Reinigungsarbeiten beachten als es im Hotel- und Gaststättengewerbe nötig wäre.

Daher stellt sich die Frage, inwieweit sich der deutsche und österreichische Sekundärsektor dieser Marktentwicklung überhaupt annimmt und sich dafür entsprechend den Hilfestellungen bzw. Vorlagen der GEFMA bedient? Diese bis dato ungelöste Fragestellung soll mit Hilfe der vorliegenden Arbeit beantwortet werden.

1.3 Methodik

Zur ausführlichen Auseinandersetzung mit der Problemstellung gliedert sich die Arbeit in drei Teile. Der Erste verschafft ein Grundverständnis zum Inhalt des GEFMA Richtlinien 960 und 733.

Im zweiten Teil wird anhand von Vergabeunterlagen für komplexe FM Dienstleistungen der XXXXXX, Theorie und Praxis miteinander verglichen. Der dritte Teil fast Aufschlüsse aus Interviews mit FM Kunden der Industriebranche zusammen und spiegelt den Stand des gegenwärtigen deutschen und österreichischen FM Marktes zum Thema dieser Arbeit wieder. Abschließend werden Aussagen zum Status quo und Trend der Vergabe von komplexen FM Dienstleistungen im industriellem Sektor getroffen.

2 KERNAUSSAGEN ZUR FUNKTIONALVERGABE NACH GEFMA 960 UND 733

Die wesentlichsten Kernaussagen und Merkmale der GEFMA Richtlinien für eine Funktionalvergabe von FM Dienstleistungen sollen im folgenden Abschnitt näher gebracht und im Anschluss für den Vergleich von Theorie und Praxis herangezogen werden.

2.1 Service Dienstleistung (SDL) und Integrale Prozess Verantwortung (ipv®)

Hinter dem Begriff SDL steckt der Wandel von der Auslagerung einzelner FM Leistungen hin zur Dienstleistungsbündelung und deren Vergabe als Gesamtpaket, gleichsam mit einem Produkt. Beispielsweise wird nicht mehr lediglich die Einzelleistung Reinigung eines Objektes ausgeschrieben, sondern das (Teil-)Produkt sauberer Arbeitsplatz beziehungsweise das Produkt funktionierender Arbeitsplatz. Hierunter fallen sämtliche Leistungen für die Bewirtschaftung und Werterhaltung der Immobilie sowie deren Infrastruktur. Zu diesem Zweck wird dem Dienstleister die Verantwortung der Prozessgestaltung übertragen⁸. Unter Beachtung der Kundenbelange bündelt er alle notwendigen Tätigkeiten und liefert dem Auftraggeber letztendlich das angestrebte Ergebnis. In der Abbildung 1 sind denkbare FM Prozesse und deren Ergebnisse abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mögliche FM Prozesse & deren Produkte⁹

Für jeden Aufgabenbereich spannt sich das Tätigkeitsspektrum vom analytisch konzeptionellen Engineering bis hin zur operativen Leistung.¹⁰

Die GEFMA bezeichnet diese Form der Arbeits- und Verantwortungsteilung zwischen Kunden und Dienstleister in ihren Regelwerken 960 und 733 als integrale Prozess Verantwortung.

2.2 Methoden der Ergebnisformulierung und Leistungsbeschreibung

Für die Vergabe einer ergebnisorientierten Leistungserbringung, wie vorab erläutert, muss der Auftraggeber eine eigene Methodik entwickeln, um seine Anforderungen in Form von Soll- Zuständen bzw. Ergebnissen (Zustände, Liefermengen, Qualitäten, Verfügbarkeiten) zu beschreiben.¹¹ Die Ergebnisformulierung sollte dabei für beide Vertragsparteien klar und eindeutig benannt werden. Hiermit gemeint sind neben Schnittstellendefinitionen die Beschreibung des Leistungsumfangs und die Intensität der Verantwortungsübernahme des Dienstleisters.¹²

Eine mögliche Variante zur Formulierung der genannten Aspekte stellt die Abbildung der auszulagernden Prozesse nach der GEFMA 100-1 dar. Als Exempel hierfür dient die Illustration auf der Seite 1 im Anhang. In der beispielhaften Abbildung werden sowohl sämtliche Leistungsumfänge für einen Regelbetrieb als auch Schnittstellen und Zuständigkeiten eines Wartung & Prüfung Prozesses dargestellt.

Auf den Grundlagen der GEFMA 100 aufbauend wird sowohl in den Richtlinien 730ff. als auch im Leitfaden 960 die von der Dr. Odin Unternehmensgruppe GmbH entworfene B.I.L.D.- Methode als Hilfsmittel der Ergebnisformulierung beschrieben.

Nach dieser Methode lässt sich das Produkt, etwa ein funktionierender Büroarbeitsplatz, in einzelne Teilprodukte wie u.a. in das Raumklima, die Energieversorgung oder Reinigung, gruppieren. Für jedes Teilprodukt wird unter Berücksichtigung von gegebenen Umständen, dessen Konditionierung (Leistungsumfang, Verantwortungsteilung, Qualitätsmessung der Ergebnisse, etc.) durch den Gebrauch der vier B.I.L.D.- Komponenten erarbeitet und formuliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Komponenten der B.I.L.D. Methode¹³

Auf diese Weise lassen sich Ergebnisparameter und Rahmenbedingungen für die vom Dienstleister zu verantwortenden Immobilienprozesse darstellen, so dass der Dienstleister die geforderten Leistungsinhalte konzeptionieren und entsprechend bepreisen kann.

Der zu formulierende Inhalt einer jeden dieser vier B.I.L.D.- Komponenten ist stichpunktartig in der Abbildung 2 wiedergegeben. Eine genauere Darstellung der B.I.L.D.-Methode befindet sich zur Veranschaulichung auf der Seite 2 im Anhang.

2.3 Merkmalsbeschreibung nach GEFMA 960 und 733

Die B.I.L.D. Methode umfasst alle wesentlichen zu formulierenden Aspekte der Funktionalausschreibung, sowie der im Anschluss an die Ausschreibung vertragsrechtlichen Vereinbarungen zwischen Kunde und Dienstleister. Diese Merkmale werden im folgenden Abschnitt beschrieben.

2.3.1 Leistungsbeschreibung

Ausgehend von der Anforderung eines funktionierenden Arbeitsplatzes - dem FM Produkt- wird die Konditionierung für jedes darunter fallende Teilprodukt bzw. die Gewerkeebene beschrieben. Hierzu zählt unter anderem die Formulierung von physikalisch und rechtlich zu betreuenden organisatorischen Schnittstellen und die vom Dienstleister einzuhaltende Vorgehensweisen. Die Schnittstellen spiegeln beiden Parteien den tatsächlichen Leistungsumfang und den damit verbundenen eigenverantwortlichen Handlungsbereich des Dienstleisters wieder. Die Beschreibung der Leistungsebene je Gewerk umfasst etwa die Verantwortungsintensität des Dienstleisters für den Werterhalt der von ihm zu betreuenden Liegenschaften, handlungseinschränkende Wertgrenzen -Regelungen seitens des Auftraggebers und die Leistungsübersicht von Zusatzaufträgen.

2.3.2 Leistungsvereinbarungen

Basis für eine ergebnisorientierte Leistungsvergabe ist die Festlegung von definierten Qualitätsstandards und Toleranzgrenzen. Aus diesem Grund werden beispielsweise unterschiedliche Mindest- oder Standardanforderungen für jeden Aufgabenbereich vertraglich fixiert.¹⁴ Der Erfüllungsgrad von vereinbarten Leistungen wird mittels Messgrößen (Mengen, Lieferungszeiten etc.) überprüft. In der Abbildung 3 dargestellte Messwerte der GEFMA, dienen als Beispiele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Messwerte der GEFMA¹⁵

Bei Nichterreichung und/oder Nichteinhaltung der Messwerte werden vereinbarte Vertragsstrafen fällig. So genannte freiwillige Auflagen des Auftraggebers dienen dazu, den Dienstleister für Zusatzleistungen, welche das Kerngeschäft des Kunden positiv beeinflussen, zu animieren. In der GEFMA 733 sind mögliche Optimierungsparameter benannt.¹⁶ Die Kombination aus Vertragsstrafenregelung und Anreizschaffung für Umsetzung von Optimierungsmöglichkeiten ist unter dem Begriff Bonus- Malus- System bekannt.

2.3.3 Gruppierung der Verantwortungsintensität

Der ipv® Arbeitskreis entwickelte drei Verantwortungsstufen, um den FM Kunden einen sanften Einstieg in eine umfassende Arbeitsteilung einzuräumen.¹⁷ Nach Meinung von Herrn Göcke, Mitarbeiter bei der Dr. Odin Unternehmensgruppe GmbH, bewährt sich dieses Einstiegssystem, weil die Verantwortungsübertragung an den Dienstleister für FM Prozesse und deren Betreiberpflichten durch eine stufenweise Abgabe der Verantwortungsdimension vorgenommen wird. Die Verantwortung wird folglich in die drei Level A, B und C gruppiert, wobei der grundlegende Level C eine Kostenoptimierung bei der Immobilienbewirtschaftung, unter Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, beinhaltet. Die zwei darauf aufbauenden Levels nehmen im Verantwortungsumfang zu. Daher umfasst der höchste Level A, neben der Kostenreduktion und dem Werterhalt von Anlagen, auch eine stets optimal an das Kerngeschäft angepassten Immobilienprozess. Dies wird auch als -mit dem Kerngeschäft mitatmen- bezeichnet.¹⁸ Den Grad der Verantwortung bestimmt der FM Kunde in Anlehnung an seine spezifischen Ansprüche.

Die Einstufung der Kompetenzübernahme entspricht ebenso dem Inhalt der ipv® - Vertragsempfehlung.¹⁹ Eine Übersicht der drei Verantwortungslevels befindet sich auf Seite 3, im Anhang.

2.4 Konzepte als Angebote

Nach Formulierung der Anforderungen und Qualitätskriterien folgt die Ausschreibung. Der Auftraggeber nimmt bei einer funktionalen Dienstleistungsvergabe die Erfahrungswerte des Lieferanten wahr und lässt sich von ihm in der Ausschreibung ein oder mehrere, auf die vorgegebenen Ziele eingehende/s Grobkonzept/e, erarbeiten. Der Dienstleister soll auf die Kundenanforderungen zugeschnittene Lösungen formulieren, umsetzen und permanent weiterentwickeln. Ziel ist es, dass er die übernommenen Prozesse vollständig und langfristig so gestaltet, führt und kontrolliert, dass das Kerngeschäft des Kunden optimal unterstützt wird. Nach Bedarf soll dem Kunden zudem die Prozessverantwortung und das Prozessrisiko abgenommen werden. So kann beispielsweise vereinbart werden, dass der Dienstleister Verantwortung für das wirtschaftliche Risiko von Arbeitsplatzkosten bis hin zum gesamten Gebäudelebenszyklus übernimmt. Dementsprechend müssen in den konzeptionellen Überlegungen des Dienstleisters Aspekte wie etwa Instandhaltungsstrategien und Rückstellungskalkulationen mit einfließen.

Neben allgemeinen Leistungsbeschreibungen der jeweiligen Aufgabenbereiche und deren Bepreisung werden die Anbieter ebenfalls aufgefordert, verbindliche Aussagen zu jährlichen Aufwendungen zu treffen, welche Angaben von Betriebsstoffen, Verschleißmitteln und Ausrüstungen beinhalten.²⁰

Die Beratungsfunktion des Dienstleisters bleibt für die gesamte Vertragslaufzeit über erhalten und dient der kontinuierlichen Prozessoptimierung und Kostenreduktion.²¹

2.5 Bewertung der Angebote

Für die Bewertung der eingehenden Angebote wird dem FM Kunden im GEFMA Leitfaden 960 ein mögliches Bewertungsverfahren nahegebracht. Die im Leitfaden enthaltenen Vorlagen dienen sowohl der Bewertung, als auch der Auswertung eingehender Angebote. Auf das Evaluierungsverfahren wird im folgenden Abschnitt eingegangen.

2.5.1 Bewertungsverfahren

Die Evaluierung der Angebote dient zur Feststellung der wirtschaftlichsten Lösung für eine langfristig stabile Qualität und Versorgungssicherheit von Liegenschaften und deren Infrastruktur, bei gleichzeitiger Aufwands- und Kostenoptimierung.²² Am Bewertungsverfahren der GEFMA festhaltend, wird zu diesem Zweck eine Vorqualifikation der SDL vorgenommen. Demnach werden außerhalb der eigentlichen Ausschreibung die circa. fünf bis zehn erdenklichen Anbieter sowohl über die Zielstellung der Zusammenarbeit des Kunden, als auch über grobe Randbedingungen informiert und zur Präsentation ihrer Angebote aufgefordert.²³ Mit Hilfe der auf die jeweiligen Aufgabenbereiche zugeschnittenen Bewertungskriterien qualifizieren sich die besten Angebote für die eigentliche Ausschreibung.

Im Rahmen der Funktionalvergabe werden folgende Grundsätze beschrieben:

- Definition der Ziele
- Kriterien zur Beurteilung der Angebote
- Beschreibung der B.I.L.D. Komponenten
- Schnittstellen und Anforderungen

Die von den SDL erarbeiteten konzeptionellen Lösungsangebote können auch zusätzliche Optimierungsvorschläge für ausgeschriebene Tätigkeitsbereiche enthalten. Die Ergebnisse aus konzeptioneller und monetärer Bewertung fließen gemäß ihrer Bedeutung für die Gesamtbewertung in die Finalentscheidungen ein. Um der Prozessorientierung einer Funktionalvergabe treu zu bleiben, wird bei der Angebotsbewertung vor allem auf die konzeptionellen Lösungsvorschläge Wert gelegt. Die Bedeutung des Preises nimmt hierbei eine entsprechend untergeordnete Stellung ein.²⁴ In der Anlage 5 des Leitfadens 960 ist das Verhältnis Konzept/ Preis fälschlicher Weise genau entgegengesetzt dargestellt!

2.5.2 Anbietervorauswahl und Angebotsbewertung

Für eine möglichst einfache Handhabung der Angebotsevaluierung und einer objektiven Auswertung dienen Vorlagen der GEFMA. Die empfohlenen Schablonen (Vorqualifikation der Anbieter und Bewertung der Angebote) aus Anhang 3 und 5 des Leitfadens 960, gliedern sämtliche Bewertungskriterien in Kategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bewertungsbogen für eingehende Angebote²⁵

In Abbildung 4 wird die konzeptionelle Bewertung der GEFMA Vorlagen wiedergegeben. In der Abbildung sind vier der insgesamt zehn Bewertungskategorien aufgelistet. Jede Kategorie erhält eine Vielzahl von Bewertungskriterien, wie in Abbildung 4 die Auflistung unter der Kategorie - Inganghalten der Prozesse- verdeutlichen soll. Den Bewertungskriterien sind Gewichtungsfaktoren zugeordnet. Um eine Unterscheidung in der Angebotsqualität vornehmen zu können, werden die Bewertungskriterien durch Vergabe von Punkten evaluiert. Die Summe der gewichteten Einzelkategorien ergibt die Gesamtpunktezahl eines jeweiligen Anbieters. Die vorab zu bestimmenden Bewertungskriterien fallen je nach Vergabe unterschiedlich aus und sind deshalb stets individuell vom Auftraggeber zu erarbeiten. Dasselbe Schema wird auch bei der monetären Bewertung sowie beim Bewertungsbogen der Vorauswahl angewendet. Die Vorlagen aus der GEFMA Richtlinie 960 sind dem Anhang auf den Seiten 4 und 5 zu entnehmen.

2.6 Feintuning

Der im Grobkonzept vereinbarte Leistungsumfang aus der Ausschreibung wird im Verlauf der Zusammenarbeit ein weiteres Mal gemeinsam begutachtet und durch ein detailliertes, so genanntes Feintuning ersetzt. Der Dienstleister nimmt hierfür in der Implementierungsphase nach Vertragsabschluss die zu betreuenden Objekte, deren Infrastruktur und Prozesse selbstständig auf und dokumentiert diese. Der Dienstleister erstellt ein ablauftechnisches Leistungsverzeichnis für die ihm auferlegten funktionalen Leistungen, welches der Ablauf- und aktuellen Sachlagendokumentation aller Aufgabenbereiche dient.²⁶

[...]

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¹ Vgl. Facility Management Praxis- ipv; S.2; 2005

² Vgl. Gries; S. 23; 2006

³ Vgl. Financial Times Deutschland; S.A6; 2009

⁴ Vgl. Financial Times Deutschland ; S. A1; 2009

⁵ Vgl. Financial Times Deutschland; S. A1; 2009

⁶ Vgl. Gries; S.106ff.; 2006

⁷ Vgl. Göcke; 23.09.2009

⁸ Das Endergebnis eines Prozesses ist das Produkt. Bei einer prozessorientierten Vergabe müssen die Prozesse vor ihrer Auslagerung festgesetzt werden.

⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an GEFMA 700; S. 4; 2006

¹⁰ Vgl. GEFMA 733; S.5; 2005

¹¹ Vgl. GEFMA 960, S. 4; 2006

¹² Vgl. GEFMA 733; S. 8; 2005

¹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Pieper; S. 89; 2008

Kernaussagen zur Funktionalvergabe nach GEFMA 960 und 733

¹⁴ Vgl. GEFMA 700; S. 6; 2006

¹⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an GEFMA 733; S. 6; 2005

¹⁶ Vgl. GEFMA 731; S. 6; 2005

¹⁷ Vgl. Göcke; 23.09.2009

¹⁸ Vgl. Gries; S. 48; 2006

¹⁹ Vgl. GEFMA 732; S.1ff.; 2005

²⁰ Vgl. GEFMA 960; S. 39; 2006

²¹ Vgl. GEFMA 731; S. 3; 2005

²² Vgl. GEFMA 960; S. 39ff.; 2006

²³ Vgl. GEFMA 733, S.3; 2006

²⁴ Vgl. GEFMA 960; S. 39; 2006

²⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an GEFMA 960; Anlage 5; 2006

²⁶ Vgl. GEFMA 733; S. 7; 2005