Abstract

Gegenstand dieser Arbeit ist die Entwicklung eines holistischen Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen. Das vorgestellte Framework gewährleistet eine investitionsspezifische Evaluierung von IT-Investitionen auf der Grundlage einer umfassenden Analyse der durch die Investition induzierten Auswirkungen. Für die strukturierte Erfassung der mannigfaltigen Kosten- und Nutzenposition einer IT-Investition wird der in der Literatur bekannte Kontingenzansatz auf die Bedürfnisse von IT-Investitionen modifiziert. Das Ziel des Framework besteht in der investitionsspezifischen Zuordnung von Verfahren im Rahmen der Evaluierung, ohne hierbei auf allgemeine Projektklassifizierungen zurückzugreifen. Sowohl die Zielsetzung als auch die Struktur des Entschei-dungsframework sind in der Literatur einmalig, so dass diese Arbeit einen wertvollen Beitrag auf dem Gebiet der Evaluierung von IT-Investitionen leistet.

The purpose of this diploma thesis is the development of a holistic decision framework for the evaluation of IT investments. The presented framework ensures an investment specific evaluation of IT invesments by means of a profound analysis of the repercussions induced by the investment. In order to identify the various costs and benefits of an IT investment in a structured manner a unique modification of the established contingency approach is used. The objective of the framework is the invesment specific mapping of methods used for evaluation without falling back on general project classifications. Both the objective as well as the structure of the decision framework are unique in literature delivering a valua- ble contribution regarding the evaluation of IT investments.

Entwicklung  eines Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung.  4

1.3  Eingrenzung der Arbeit.  5

1.4  Aufbau der Arbeit.  6

2  IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem.  9

2.1  Definition der IT-Investition.  9

2.2  Geschichte der Evaluierung von IT-Investitionen.  10

2.3  Definition eines Prozesses für die Evaluierung von IT-Investitionen.  12

2.4  Vorteile eines strukturierten Prozesses für die Evaluierung von IT-Investitionen.  20

2.5  Entscheidungsdimensionen von IT-Investitionen im Rahmen des Kontingenzan-  

satzes.   22

2.5.1  Darstellung des Kontingenzansatzes.  22

2.5.2  Modifikation des Kontingenzansatzes hinsichtlich einer multidimensionalen  

Nutzenbetrachtung  von IT-Dimensionen.  25

2.5.3  Erläuterungen zu den Entscheidungsdimensionen von IT-Investitionen.  30

2.5.3.1  Entscheidungsdimensionen der 'internal environment'  30

2.5.3.1.1  Aufbauorganisation.  30

2.5.3.1.2  Ablauforganisation.  33

2.5.3.1.3  Mitarbeiter.  35

2.5.3.1.4  Shareholder.  37

2.5.3.1.5  Finanzen.  37

2.5.3.1.6  Stakeholder.  42

2.5.3.2  Entscheidungsdimensionen der 'task environment'  42

2.5.3.2.1  Kunden.  42

2.5.3.2.2  Lieferanten.  43

2.5.3.2.3  Wettbewerber.  44

2.5.3.2.4  Stakeholder.  45

2.5.3.3  Entscheidungsdimensionen der 'macro environment'  46

2.5.3.3.1  Ökonomische Umwelt.  46

2.5.3.3.2  Technologische Umwelt.  47

2.5.3.3.3  Politisch-rechtliche Umwelt  47

Entwicklung  eines Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen  

2.5.3.3.4  Sozio-kulturelle Umwelt.  48

2.5.3.3.5  Ökologische Umwelt.  49

3  Entwicklung eines holistischen Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-In-  

vestitionen.   51

3.1  Komponenten des holistischen Entscheidungsframework.  51

3.2  Struktur des Evaluierungsprozesses auf der Basis des holistischen Entscheidungsf-  

ramework.   54

3.3  Aufbau und Inhalt der 'benefit map'  55

3.4  Aufbau und Inhalt der 'method packages'  62

3.4.1  'Financial Package'  63

3.4.2  'Intangible Package'  68

3.4.3  'Strategic Package'  70

3.4.4  'Stakeholder Package'  73

3.4.5  'Risk Package'  77

3.4.6  'Industrial Sector Package'  79

3.5  Der 'classification cube' als zentraler Baustein des Entscheidungsframework.  82

3.5.1  Aufbau und Inhalt des 'classification cube'  82

3.5.2  Einordnung einer IT-Investition in den 'classification cube'  84

3.5.2.1  Einordnung in die Dimension „Beitrag zur Unternehmensstrategie“  84

3.5.2.2  Einordnung in die Dimension „Verfügbarkeit monetärer Informationen“  86

3.5.2.3  Einordnung in die Dimension „Risiko“  91

3.5.2.4  Visualisierung im 'classification cube'  92

3.5.3  Einordnung der 'method packages' in den 'classification cube'  97

3.5.4  Investitionsspezifische Evaluierung und die Bedeutung des 'method filter'  100

3.6  Aufbau und Inhalt des 'report'  107

4  Fallbeispiel.  109

4.1  Problembeschreibung.  109

4.2  Anwendung des Entscheidungsframework.  110

4.2.1  Ausgestaltung einer investitionsspezifischen 'benefit map'  110

4.2.2  Einordnung in den 'classification cube'  112

4.2.3  Anwendung des 'method filter'  116

4.2.4  Ausgestaltung des 'report'  120

5  Zusammenfassung und Ausblick  121

6 Literaturverzeichnis.......................................................................................................123

Entwicklung  eines Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit.  

Abbildung  2: Unternehmensstrategie und IT-Portfolio.  

Abbildung  3: Planung IT-Portfolio.  

Abbildung  4: Prozess der Evaluierung von IT-Investitionen.  

Abbildung  5: Systemebenen im Kontingenzansatz.  

Abbildung  6: Modifikation des Kontingenzansatzes in Bezug auf die Entscheidungs-  

dimensionen  von IT-Investitionen.  

Abbildung  7: Zusammenstellung der Kosten von IT-Systemen.  

Abbildung  8: Nutzenkategorien von IT-Investitionen.  

Abbildung  9: Framework des holistischen Entscheidungsframework für die Evaluierung  

von  IT-Investitionen.  

Abbildung  10: sechsstufiger Evaluierungsprozess des holistischen Framework.  

Abbildung  11: Einsatz von Templates auf Basis der 'benefit map'  

Abbildung  12: Basisstruktur der 'benefit map' ('internal environment' Teil a)  

Abbildung  13: Basisstruktur der 'benefit map' ('internal environment' Teil b)  

Abbildung  14: Basisstruktur der 'benefit map' ('task environment')  

Abbildung  15: Basisstruktur der 'benefit map' ('macro environment')  

Abbildung  16: Aufbau und Inhalt des 'Financial Package'  

Abbildung  17: Aufbau und Inhalt des 'Intangible Package'  

Abbildung  18: Aufbau und Inhalt des 'Strategic Package'  

Abbildung  19: Aufbau und Inhalt des 'Stakeholder Package'  

Abbildung  20: Aufbau und Inhalt des 'Risk Package'  

Abbildung  21: Aufbau und Inhalt des 'Industrial Sector Package'  

Abbildung  22: Aufbau und Zielsetzung des 'classification cube'  

Abbildung  23: Berechnung der Bewertungskennzahl zur Einordnung in den 'classification  

cube  '  

Abbildung  24: Visualisierung einer IT-Investition im 'classification cube'  

Abbildung  25: Verknüpfung des Methodenfundamentes mit den Dimensionen des 'classifi-  

cation  cube'  

Abbildung  26: Hierarchie des 'method filter'-Prozesses.  

Abbildung  27: Basic Method Package Selection.  

Abbildung  28: Method Package Focus  

Entwicklung  eines Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen  

Abbildung  29: Zusammenhänge zwischen ausgewählten Verfahren zur Evaluierung von  

IT  -Investitionen.  

Abbildung  30: Vorschlag eines 'report'  

Abbildung  31: exemplarische 'benefit map' ('internal environment')  

Abbildung  32: exemplarische 'benefit map' ('task environment')  

Abbildung  33: exemplarische Vergabe der Bedeutungswerte und Risikopositionen.  

Abbildung  34: Visualisierung der Kundenportal-Investition im 'classification cube'  

Entwicklung  eines Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Methoden des 'Financial Package'  67

Tabelle 2:  Methoden des 'Intangible Package'  70

Tabelle 3:  Methoden des 'Strategic Package'  73

Tabelle 4:  Methoden des 'Stakeholder Package'  77

Tabelle 5:  Methoden des 'Risk Package'  79

Tabelle 6:  Methoden des 'Industrial Sector Package'  81

Tabelle 7:  exemplarische Methodenfeinauswahl  119

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz AktG Aktiengesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CBA Cost-Benefit-Analysis CFROI Cash-flow Return on Investment CIM Computer Integrated Manufacturing CLV Customer Lifetime Value CIO Chief Information Officer COCOMO Constructive Cost Model CPFR Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment CRM Customer Relationship Management CVA Cash Value Added d.h. das heißt DSS Decision Support System ECRM Electronic Commerce Customer Relationship Management EDI Electronic Data Interchange ELV Employee Lifetime Value etc. et cetera EVA Economic Value Added FPM Function Point Method HGB Handelsgesetzbuch insbes. insbesondere IKS Informations- und Kommunikationssysteme IRR Internal Rate of Return

IT Informationstechnologie IV Informationsverarbeitung KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KPI Key Performance Indicator NPV Net Present Value MIS Management Information System MRCM Mobile Commerce Customer Relationship Management PBR Payback Period PKR Prozesskostenrechnung ROI Return on Investment SCM Supply Chain Management SIS Stakeholder Information System SVA Shareholder Value Added SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats TBO Total Benefit of Ownership TCO Total Cost of Ownership u.a. unter anderem vgl. vergleiche WMS Workflow Management System XML Extended Mark Up Language z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Hauptursache der Probleme sind die Lösungen.“ Eric Savareid

Schon seit geraumer Zeit beeinflussen die Investitionen in Informationstechnologien (IT) nicht nur isolierte Teilbereiche von Unternehmungen, sondern tangieren die gesamte unternehmerische Wertschöpfungskette [Juri1994]. Die hierdurch induzierte organisatorische Tragweite impliziert eine strategische Bedeutung von IT-Investitionen für Unternehmen [Nage1990][Nick2001]. Die IT-Strategie ist als Teil der Unternehmensstrategie zu betrachten. In Kombination mit der Prozess- sowie der IT-Strategie eines Unternehmens lässt sich auf Basis des Ist-Zustandes des IT-Portfolios ein neuer Soll-Zustand der Systemlandschaft entwickeln [BiMu1994]. In der Literatur lassen sich zahlreiche strategische Ziele identifizieren, welche mit Hilfe von geeigneten IT-Investitionen unterstützt werden sollen: Kostenführerschaft und Prozesseffizienz [BuEu2004], Qualitätsverbesserungen in der Ablauf-organisation [Hirs2004], Kundenorientierung [BuEu2004], organisatorische Flexibilität [Hirs2004] sowie Management von Wissen, Kompetenzen und Rechten [BuEu2004] [LaLa2002]. Diese strategischen Ziele verdeutlichen, dass bei der Durchführung von IT-Projekten die Steigerung der operativen Effizienz als sekundär betrachtet wird [Juri1994] [Scott1991][SeSm1994]. Vielmehr weichen die klassischen Support-Funktionen eines IT-Systems zugunsten einer Enabler-Funktion mit vitaler strategischer Bedeutung für das betreffende Unternehmen [BiSm1988][Juri1994][Keit1994][Rob1994].

Auf der Grundlage der strategischen Bedeutung von IT-Investitionen ergeben sich diverse charakteristische Eigenschaften, welche zu einer hohen Komplexität bei der Evaluierung einer IT-Investition führen. Unter Berücksichtigung der Lebenszykluskosten bewegen sich die Kosten einer IT-Investition in Größenordnungen von mehreren Millionen Euro [Hirs04]. Weiterhin haben IT-Investitionen einen irreversiblen Charakter, da die Implementierung eines neuen IT-Systems oftmals mit tiefgreifenden Änderungen der bestehenden Geschäftsprozesse verbunden ist, welche nur unter unverhältnismäßigem Aufwand rückgängig gemacht werden können [TaFe1999].

1 Einleitung

Ein weiterer Aspekt, welcher zu einer Steigerung der Komplexität bei der Bewertung einer IT-Investition führt, ist die schwierige Quantifizierung der Nutzeneffekte eines IT-Projektes. Während die Kosten hinsichtlich Implementierungs-, Wartungs-, sowie Support- und Pflegekosten auf der Grundlage von Verträgen gut approximiert werden können, erweist sich die Messung des mit der IT-Investition verbundenen Nutzens als problematisch [Brow1994]. Grundsätzlich wird der Beitrag einer IT-Investition in tangiblen und intangiblen Nutzen differenziert. Unter tangiblen Nutzeneffekten versteht man im Wesentlichen die durch die Einführung des neuen IT-Systems induzierten Kosteneinsparungen, welche sich monetär bewerten lassen [McFi1994]. Betrachtet man ausschließlich diese Kategorie von Nutzeneffekten, so beschränkt sich die Evaluierung der IT-Investition auf die Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen sowie anderen traditionellen Methoden der Investitions- und Finanzierungstheorie [McFi1994]. Die Praxis zeigt, dass die monetär quantifizierbaren Kosten einer IT-Investition größtenteils in den schwer monetär quantifizierbaren intangiblen Nutzen migrieren [Stra1990]. Unter intangiblem Nutzen versteht man Effekte, welche zwar zu beobachten sind, sich jedoch nur schwer quantifizieren lassen [Hoch1991] [Kapl1986][KeDi2003][Will1992][Zee2002]. An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Quantifizierung von intangiblen Nutzeneffekten nicht mit der Bereitstellung einer monetären Kennzahl zu verwechseln ist. Als Beispiele für intangiblen Nutzen werden in der Literatur und Praxis oftmals eine erhöhte Kundenzufriedenheit, ein besseres Corporate Image, eine erhöhte Informationsverfügbarkeit sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit angegeben [Hirs2004][Suth1994]. Insbesondere die intangiblen Nutzeneffekte einer IT-Investition führen demnach zu einer schwierigen Vorhersage von investitionsbedingten Cash Flows [Tam1992][Wilk1983]. Als Folge dieses Prognoseproblems erweist sich die alleinige Anwendung traditioneller finanzwirtschaftlicher Verfahren zur Evaluierung von IT-Investitionen als unzureichend [Suth1994][Klei2003].

Eine Konsequenz der komplexen Evaluierung von IT-Investitionen zeigt sich in der Praxis, wonach Investitionsentscheidungen oftmals auf der Basis von Heuristiken im Sinne von Faustregeln getroffen werden. Auch dienen Evaluierungen von IT-Investitionen als Deck-2 Einleitung

mantel für bereits unternehmenspolitisch getroffene Investitionsentscheidungen [Bird1993] [FaLa1994][McFi1994][SmSi2001][Wals1993]. Anhand der exorbitanten Ausfallraten von IT-Investitionen zeigt sich [Verh2002], dass eine umfassende, strukturierte sowie integrierte Evaluierung unerlässlich ist [BiSm1988][Brow1994][Rob1994][SeSm1994]. Unter umfassend wird hierbei die Berücksichtigung aller Kontextfaktoren wie z.B. die organisationale Reife, verschiedene Stakeholder oder auch das mit der Investition verbundene Risiko verstanden, welche einen Einfluss auf die Evaluierung der IT-Investition haben. Durch die Integration dieser Aspekte in einem strukturierten und formalisierten Rahmen lässt sich ein institutionalisierbarer Prozess für die Evaluierung von IT-Investitionen ableiten [Rob1994]. Hierdurch wird die Rationalität bei der Bewertung erhöht und eine effiziente Allokation knapper Ressourcen gewährleistet [Brow1994]. In der Literatur wird vorgeschlagen, den Prozess der Evaluierung durch eine spezielle computergestützte 'evaluation workbench' zu unterstützen [SeSm1994].

In der Vergangenheit wurden zahlreiche Methoden aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen auf den Bereich der Evaluierung von IT-Investitionen angewandt. Hirschmeier identifiziert in seiner Arbeit Methoden der Investitions- und Finanzierungstheorie, des Controlling, der Kapitalmarkttheorie, der Entscheidungstheorie, der Kostenrechnung, der Kostenabschätzung, der Softwareentwicklung, der Unternehmensführung, des Qualitätsmanagements, des Performance Managements, der Akzeptanzanalyse, der Optionspreis-theorie, der Numerik, der Risikoanalyse, der Prognose, der Produktionstheorie, des Marketings, der Spieltheorie sowie des Operations Research [Hirs2004]. Jede dieser Methodenklassen enthält zahlreiche Verfahren, welche sich unterschiedlich gut für die Evaluierung einer IT-Investition eignen, da die genannten Methoden ausschließlich Teilbereiche einer IT-Investition abbilden. In Abhängigkeit der Charakteristika der IT-Investition, insbesondere der korrespondierenden Systemklasse, müssen diverse Methoden miteinander kombiniert werden, um ein ganzheitliches Wirkungsbild der IT-Investition zu generieren [FaLa1994][Hoch1991][SeSm1994][Suth1994][Ward1990]. Die Herausforderung an die Forschung liegt in der Entwicklung eines formalisierten Framework für die Evaluierung von IT-Investitionen, welches eine adäquate Beurteilung einer IT-Investition gewährleistet.

3 Einleitung

1.2 Zielsetzung

„Ein Ziel muß man früher kennen als die Bahn.“ Jean Paul

Das Ziel dieser Arbeit besteht in der Entwicklung eines generischen Entscheidungsframe-work für die ex ante Evaluierung von IT-Investitionen. Der Anwender, welcher sich der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einer IT-Investition gegenübersieht, soll mit Hilfe des in dieser Arbeit zu entwickelnden Framework in die Lage versetzt werden, Investitionsentscheidungen im IT-Bereich auf Basis einer umfassenden Informationsgrundlage zu treffen.

Der generische Charakter dieses zu entwickelnden Konzepts impliziert eine holistische Betrachtungsweise des Problembereichs der Evaluierung von IT-Investitionen. Aus diesem Grund wird zu Beginn der Arbeit die IT-Investition als multidimensionales Entscheidungsproblem dargestellt, welches sowohl die Ablauf- sowie die Aufbauorganisation als auch die Stakeholder und diverse andere Teilbereiche einer Unternehmung berührt. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise der IT-Investition ist für die Strukturierung bzw. Konstruktion eines holistischen Framework elementar.

Die Praxistauglichkeit des zu entwickelnden Entscheidungsframework stellt ein maßgebliches Kriterium bei der Entwicklung dar. Der Anwender des Modells soll auch ohne differenzierte Vorkenntnisse bzgl. der Algorithmen der verwendeten Methoden in die Lage versetzt werden, ein für seinen Investitionskontext adäquate Kombination von Verfahren zu bestimmen. Die Herausforderung dieser Arbeit liegt demnach in der Abstraktion möglicher IT-Investitionen bis zu einem Niveau, auf welchem man in der Lage ist, ohne Kenntnis des projektindividuellen Kontexts die IT-Investition mittels weniger kritischer Größen zu klassifizieren. Um dem Framework einen flexiblen Charakter zu verleihen, müssen im Zuge dieser Arbeit Schnittstellen innerhalb des Framework entwickelt werden, durch die der Anwender die Möglichkeit hat, investitionsspezifische Merkmale individuell darzustellen sowie neue Erkenntnisse im Bereich der Evaluierung von IT-Investitionen zu integrieren. Der normative Charakter des zu entwickelnden Entscheidungsframework ge-

4 Einleitung

paart mit der Möglichkeit relevante Erkenntnisse mit Hilfe der Schnittstellen zu kombinieren, sollen dem Entscheidungsframework die notwendige Praxistauglichkeit verleihen.

Weiteres Ziel dieser Arbeit ist die Gestaltung der Reports, welche auf Basis des Modells generiert werden. Durch ein anschauliches Reporting, welches sich auf die Schlüsselergebnisse konzentriert, lässt sich das Verständnis für die positiven und negativen Wirkungen einer IT-Investition fördern.

An dieser Stelle sei bemerkt, dass ein derartiges integriertes und formalisiertes Entschei-dungsframework in der Literatur nicht existiert und demnach einen wertvollen Forschungsbeitrag liefert.

1.3 Eingrenzung der Arbeit

„Die Einsicht in das Mögliche und Unmögliche ist es, was den Helden vom Abenteurer unterscheidet.“ Theo-

dor Mommsen

Um die Arbeit in einem angemessenen Rahmen zu halten sowie den Fokus der Arbeit eindeutig auf die in Kapitel 1.2 definierten Ziele zu lenken, gilt es, einige inhaltliche Einschränkungen vorzunehmen.

Eine Restriktion besteht in der ausschließlichen Entwicklung des Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen. Die organisatorische Einbettung bzw. Implementierung dieses Framework im Rahmen des IV-Controlling sowie die Vergabe von Prozesskompetenzen im Sinne einer Rollenauflösung sind nicht Gegenstand dieser Arbeit. Diese Problembereiche liefern Ansatzpunkte für weitere Forschungsarbeiten.

Eine weitere Einschränkung gilt der Auswahl der eingesetzten Methoden für die Evaluierung von IT-Investitionen. Die in dieser Arbeit identifizierten Dimensionen einer IT-Investition sollen möglichst wirklichkeitsgetreu durch den kombinierten und kaskadierenden Einsatz unterschiedlicher Verfahren zur Evaluierung abgebildet werden. Die genannte Ein-5 Einleitung

schränkung stellt gleichzeitig eine Herausforderung an diese Arbeit, da versucht wird, mit einer Mindestmenge an Verfahren ein Maximum an Analysequalität zu generieren. Im Rahmen der Methodenselektion wird weder auf die Algorithmik der Verfahren noch auf deren Vor- und Nachteile eingegangen. Es wird ausschließlich die Zielsetzung der jeweiligen Verfahren angegeben sowie deren Bedeutung im Rahmen des zu entwickelnden Frame-work.

Darüber hinaus ist es im Zuge dieser Arbeit nicht möglich, das Framework zur Evaluierung von IT-Investitionen hinsichtlich seiner praktischen Tauglichkeit zu validieren. Dieser für die Praxistauglichkeit des Framework zentrale Aspekt obliegt zukünftigen Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Evaluierung von IT-Investitionen.

1.4 Aufbau der Arbeit

„Kleinliche Gebäude beherbergen kleinliche Gedanken. (Wir dürfen aus der Großzügigkeit dieses neuen

Gebäudes schließen, dass es auch große Gedanken, große Ideen, große Produkte hervorbringen wird.)“

John Davison Rockefeller

Abbildung 1 verdeutlicht den Aufbau der Arbeit, wobei der jeweilige Fokus der einzelnen Kapitel hervorgehoben wird. Während das erste Kapitel sich vornehmlich der Notwendigkeit eines holistischen Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investition widmet, liegt der Schwerpunkt des zweiten Kapitels auf der Betrachtung einer IT-Investition als multidimensionales Entscheidungsproblem. In diesem Kapitel werden sämtliche Entscheidungsdimensionen einer IT-Investition auf der Grundlage des in der Literatur bekannten Kontingenzansatzes betrachtet.

Das dritte Kapitel stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar, da im Rahmen dieses Abschnitts das Entscheidungsframework für die Evaluierung von IT-Investitionen entwickelt wird. Gegenstand dieses Abschnitts sind sowohl die Struktur als auch der Inhalt des Framework sowie die hierdurch implizierte Vorgehensweise bei der Evaluierung.

6 Einleitung

Abgerundet wird der theoretische Teil der Arbeit durch die Illustration des Entscheidungsf-ramework anhand eines Fallbeispiels, welches Gegenstand des vierten Kapitels ist.

Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und identifiziert weitere Forschungsaspekte auf dem Gebiet der Evaluierung von IT-Investitionen.

7 Einleitung

2 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungspro-

blem

8 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

2.1 Definition der IT-Investition

„Definieren heißt ausschließen und negieren.“ José Ortega y Gasset

Diese Arbeit versteht unter dem Begriff IT die Gesamtheit von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS) sowie der IT-Infrastruktur. Die Wissenschaftliche Kommission Wirtschaftsinformatik im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft versteht unter IKS „soziotechnische Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten (Teilsysteme) als Aufgabenträger umfassen, die voneinander abhängig sind, ineinander greifen und / oder zusammenwirken. Im Mittelpunkt steht die Unterstützung bei der Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Der Begriffsbestandteil Information verdeutlicht, dass es primärer Zweck dieser Systeme ist, die Informationsnachfrage von Aufgabenträgern [...] zu befriedigen. [...] Der Begriffsbestandteil Kommunikation verdeutlicht, dass eine Koordination zwischen arbeitsteilig wirkenden Aufgabenträgern stattfindet“ [WKWI1994]. Die IT-Infrastruktur bildet die Grundlage für den Einsatz von IKS und beinhaltet Hardware (Rechner und Netze), Betriebssystemsoftware, Kommunikationsmittel und Werkzeuge, die für die Anwendung von Software benötigt werden, sowie Komponenten zu ihrer Integration in ein Gesamtsystem [VoFi2001].

Nachdem der Begriff der IT erfasst wurde, gilt es, eine geeignete Definition der IT-Investition zu finden. Hierbei sind die multidimensionalen Auswirkungen einer IT-Investition hinsichtlich diverser Stakeholder, der Prozesslandschaft und der Organisationsstruktur des Unternehmens sowie weiterer qualitativer und quantitativer Effekte zu berücksichtigen. Während es in der Investitions- und Finanzierungstheorie genügt, sich ausschließlich auf die mit der Investition verbundenen Zahlungsströme zu konzentrieren [GöBl2003], reicht eine solche pagatorische Betrachtungsweise, wie sie erstmals von Boulding im Jahre 1936 angeregt wurde, für den Begriff der IT-Investition nicht aus [Lück1991]. Vielmehr ist es notwendig, eine umfassende Definition des Begriffs zu finden, welche dem multidimensionalen Charakter der IT-Investition gerecht wird. Diese Arbeit folgt der wirkungsorientierten Definition von Kern, welche den Investitionsbegriff durch eine Aufzählung von Wirkungsdimensionen beschreibt [Lück1991]. So wird eine Investition durch folgende Kriterien be-

9 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

schrieben: C qualitative Wirkungen, C quantitative Wirkungen, C temporale Wirkungen, C Interdependenzweite, C Unsicherheit, C periphere Wirkungen.

Diese Definition des Investitionsbegriffes beinhaltet neben verschiedenen Auswirkungsdimensionen auch die in der Investitions- und Finanzierungstheorie zugrunde gelegte pagatorische Definition, so dass eine zahlungsstromorientierte Betrachtungsweise nicht vernachlässigt wird. Aufgrund der allgemeingültigen und weit gefassten Definition der wirkungsorientierten Sichtweise des Investitionsbegriffs, wird diese auch für den Spezialfall der IT-Investition übernommen.

2.2 Geschichte der Evaluierung von IT-Investitionen

„Es geht nicht einfach darum, auf den Zug der Geschichte zu springen, man muß auch wissen, wohin die

Reise geht.“ Edith Cresson

Betrachtet man die Vergangenheit der Evaluierung von IT-Investitionen, so lassen sich fünf unterschiedliche Phasen identifizieren. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen in chronologischer Reihenfolge dargestellt, wobei die Beschreibung der ersten drei Zeitabschnitte auf den Arbeiten von [BlBr1988][Earl1992][HiSm1988][Reme1993] basieren.

Phase der Automation (bis Ende der 1960er Jahre): In diesem Zeitraum dienten IT-Investitionen vorwiegend der Bewältigung von großen Datenmengen, wodurch zahlreiche Arbeitsgänge automatisiert werden konnten. Evaluierungen beschränkten sich demnach auf die Analyse der Effizienz des Systems, in dessen Mittelpunkt das Verhältnis von Input und Output stand. Als Kenngrößen für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dienten finanzwirtschaftliche Kenngrößen auf der Grundlage von approximierten Cash Flows.

10 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

Phase der Information (1970er Jahre): Mit der Fortentwicklung der IT ergaben sich in den 1970er Jahren auch für die Evaluierung von IT-Investitionen geänderte Rahmenbedingungen. IT-Systeme dienten in dieser Phase als Informationsversorger im Unternehmen, so dass der Fokus von Evaluierungen auf der Betrachtung des Verhältnisses von Output und Auswirkung lag. Es sollte neben der Effizienz eines IT-Systems auch dessen Effektivität sicher gestellt sein. Hierfür bediente man sich vorwiegend Kosten-Nutzen-Analysen, welche das Erreichen von kritischen Erfolgsgrößen dokumentierten.

Phase der Transformation (1980er Jahre): In diesem Zeitabschnitt ändert sich die Rolle der IT-Investitionen drastisch, da IT-Systeme zunehmend eine strategische Bedeutung für Unternehmen besitzen, welche sich in der Formulierung einer IT-Strategie konkretisiert. Die Entwicklung von Systemarchitekturen wie bspw. Computer Integrated Manufacturing (CIM), Management Information Systems (MIS) oder Decision Support Systems (DSS) fordern eine neue Strukturierung der Evaluierung von IT-Investitionen. Diese neuen IT-Systeme bergen ein hohes Leistungspotential für Unternehmen, welches man jedoch schwer quantifizieren kann. Die zentrale Fragestellung dieser Phase besteht in der Messung des mit der IT-Investition verbundenen intangiblen Nutzens und der Vergleich mit traditionellen Investitionsalternativen. Mit der Entwicklung von neuen Bewertungsmodellen, welche die strategischen, organisatorischen sowie sozialen Aspekte einer IT-Investition betrachten, verlieren finanzwirtschaftliche Berechnungen an Relevanz.

Phase der IT-Expansion (1990er Jahre): Dieser Zeitabschnitt war durch eine strategische Neuausrichtung der Unternehmen zugunsten einer starken Expansion charakterisiert. Evaluierungen von IT-Investitionen rückten in den Hintergrund, um ein größtmögliches Wachstum zu garantieren. Insbesondere die Entwicklung und die schnelle Verbreitung des Internet haben dazu geführt, dass im IT-Sektor zahlreiche Produktinnovationen und neue Geschäftsfelder bzw. Absatzwege entwickelt wurden. Durch den Niedergang der sogenannten New Economy ergaben sich für die meisten Unternehmen strik-11 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

te Kapitalrestriktionen, was zu kleineren IT-Budgets führte [Hirs2004].

Phase der Transparenz (ab 2000): Entsprechend der Erkenntnis des strategischen Potentials, welches IT-Investitionen für Unternehmen haben, stehen heutzutage umfassende Evaluierungen der IT-Investitionen im Mittelpunkt der Betrachtung [DiHa2004][Schw2000] [Viol2000]. Hierdurch wird der Wert von innovativen Technologien und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg adäquat berücksichtigt. Dies wird auch durch die enge Verzahnung von Unternehmens- und IT-Strategie deutlich [BiMu1994]. Aufgrund der hohen Anzahl von gescheiterten IT-Projekten ist man bestrebt, IT-Investitionen einer ex ante Evaluierung zu unterziehen, welche sämtliche Wirkungen auf das Unternehmen und deren Stakeholder abbildet [Hirs2004].

2.3 Definition eines Prozesses für die Evaluierung von IT-In-

vestitionen

„Die meisten Definitionen sind Konfessionen.“ Ludwig Marcuse

Die strategische Bedeutung von IT-Systemen hat dazu geführt, dass im Rahmen der Unternehmensstrategie eine komplementäre IT-Strategie formuliert wird. Die IT-Strategie steht insbesondere mit der Prozess- sowie den einzelnen Funktionalstrategien des Unternehmens in Wechselwirkung. In Kombination dieser Teilstrategien lassen sich an die IT-Strategie Vorgaben ableiten, welche sowohl Integrationsbereiche als auch vorhandene bzw. benötigte Informationsflüsse (Informationslogistik) beinhalten. Integrationsbereiche und Informationslogistik lassen sich zu Prozessgruppen aggregieren, welche neben den Geschäftsprozessen auch die im Unternehmen vorhandenen Informationsobjekte beinhalten. Durch eine Analyse der vorhandenen IT-Systeme und deren Zuordnung zu den identifizierten Prozessgruppen erhält man den Ist-Zustand des IT-Portfolios [BoBa2004]. Abbildung 2 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und dem Ist-Zustand des IT-Portfolios grafisch.

12 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

Auf Basis des Ist-Zustandes des IT-Portfolios lässt sich ein Soll-Zustand entwickeln, welcher mit der Unternehmensstrategie und insbesondere mit der IT-Strategie korrespondiert. Initiiert werden Umstrukturierungen im IT-Portfolio durch die Vorgaben der Unternehmens-, der IT- sowie der Prozess- und Funktionalstrategien. Darüber hinaus können auch technologische Innovationen und die Festsetzung neuer Standards eine Anpassung des IT-Portfolios erforderlich machen. Betrachtet man den Prozess der Planung des IT-Portfolios, so lassen sich vier Prozessschritte identifizieren, welche im Folgenden dargestellt werden [Vett1993]: 1. Vorbereitung der Analyse

Wie oben erwähnt besitzen die Unternehmensstrategie sowie deren Teilstrategien eine initiierende Wirkung auf die Neugestaltung des IT-Portfolios. Je nach Umfang der

13 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

Strategieänderungen ergeben sich kleine oder große Veränderungsprozesse hinsichtlich der Portfoliotransformation, so dass der relevante Ausschnitt des IT-Portfolios zu bestimmen ist. Die neuen Geschäftsanforderungen müssen in äquivalente IT-An-forderungen im Sinne von Kriterien sowie Metriken übersetzt werden. 2. Analyse des Ist-Portfolios

Eine anforderungsspezifische Analyse des Ist-Zustandes des IT-Portfolios kann mit Hilfe der im Folgenden dargestellten Methoden erreicht werden: C Technische Analyse: Im Mittelpunkt dieser Analyse stehen die Beschreibung der IT-Architektur bzw. -Infrastruktur. Diese Untersuchungen werden benötigt, um Abhängigkeiten zwischen einzelnen Systemen zu erkennen und technisch realisierbare Soll-Portfolios zu gestalten.

C Risikoanalyse: Es wird untersucht, welche zukünftigen Risiken mit der weiteren Nutzung eines Systems verbunden sind.

C Lebenszyklusanalyse: Neben dem technischen Verschleiß wirken sich auch technologische Innovationen und die Setzung neuer Standards auf die Lebenszyklusphase eines Systems aus. Es gilt, die relevanten Systeme unter dem Gesichtspunkt der derzeitigen Lebenszyklusphase zu analysieren, um künftige Ersatzbedarfe auszuweisen.

C Geschäftswertanalyse: Im Rahmen der Geschäftswertanalyse wird bestimmt, welchen Beitrag die Elemente des IT-Portfolios auf einzelner sowie auf aggregierter Betrachtungsebene zum Unternehmenserfolg leisten. Neben finanzwirtschaftlichen Kennzahlen dienen andere Kriterien wie z.B. Anzahl der unterstützten Prozesse bzw. Funktionen, gedeckte Informationsbedarfe sowie die beteiligten Nutzergruppen als Referenz für den Geschäftswert.

3. Planung des Soll-Portfolios

In Kombination mit den neuen Geschäftsanforderungen werden die Ergebnisse der vorhergehenden Analyse für die Strukturierung eines Soll-Portfolios auf der Grundlage des Ist-Zustandes eingesetzt. Es werden verschiedene Szenarien entwickelt, welche mit Hil-

14 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem

fe von Evaluierungen bewertet werden. Ziel ist es, das Bündel von IT-Projekten zu identifizieren, welches unter den Gesichtspunkten der Effektivität sowie der Effizienz einen maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Die Maßnahmen zur Überführung des Ist-Portfolios in den Soll-Zustand werden in einer sogenannten Roadmap dokumentiert. Das Soll-Portfolio bildet die Landkarte der geplanten Systemlandschaft. 4. Entwurfsabstimmung

Unter dem Vorsitz des für das IT-Portfolio verantwortlichen Managers entscheidet ein Lenkungsausschuss, welchem Vertreter der Prozess- und IT-Architekten sowie Geschäftsprozess- und Bereichsverantwortliche angehören, über die Realisierung des Soll-Portfolios sowie den für die Transformation notwendigen Maßnahmenplan.

Nach obigen Ausführungen ist der Prozess der Evaluierung von IT-Investitionen als Teilprozess der Planung des IT-Portfolios zu betrachten. Im Weiteren wird dieser Teilprozess strukturiert und inhaltlich ausgestaltet. Abbildung 3 stellt die vier Phasen der IT-Portfolioplanung grafisch dar.

In Anlehnung an die Arbeiten von [Rob1994] und [BiSm1988] ist der Prozess der Evalu-

ierung von IT-Investitionen auf die Besonderheiten der einzelnen Investitionsalternativen anzupassen. Demnach liegt die Herausforderung der Evaluierung von IT-Investitionen in der Zusammenführung von zielorientierten Bewertungsverfahren und den betrachteten

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Systemklassen unter Einbeziehung des organisationalen Kontexts sowie der durch das System betroffenen Stakeholder [Bank1993][FaLa1994][Juri1994]. Weiterhin erweist sich bei der Evaluierung von IT-Investitionen eine inkrementelle Betrachtungsweise als sinnvoll [Suth1994]. Um den durch die Investition in ein IT-System induzierten Nutzen vollständig zu verstehen, ist es notwendig, ein System im Rahmen von sogenannten 'post implementation audits' erneut zu bewerten [Park1989]. In dieser ex post Evaluierung werden die geplanten Kosten sowie die zu erzielenden Nutzeneffekte durch reale Größen substituiert [SeSm1994]. Hierdurch sollen die Vorteile, welche durch die Investition in ein IT-System gewonnen wurden, erfolgreich innerhalb der Organisation sowie in Richtung der betreffenden Stakeholder vermarktet werden [Suth1994].

Auf Basis der obigen Anforderungen an einen Prozess der Evaluierung von IT-Investitionen lässt sich ein fünfstufiger Evaluierungsprozess definieren, dessen Teilschritte auf-grund des inkrementellen Prozesscharakters in Wechselwirkung zueinander stehen. Die einzelnen Prozessschritte werden im Folgenden spezifiziert: 1. Projektdefinition

Im Rahmen der Planung des Soll-Portfolios gilt es, ein Bündel von IT-Investitionen zu identifizieren, welches im Zuge eines Transformationsprozesses des derzeitigen IT-Portfolios umgesetzt wird. Üblicherweise werden IT-Investitionen in einer Projektorgani-sationsform durchgeführt [VoFi2001]. Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches sich durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit auszeichnet. Im Rahmen von IT-Projekten lassen sich insbesondere die projektspezifische Ziel-vorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Restriktionen sowie die Abgrenzung gegenüber anderen Projekte und die projektspezifische Organisationsform identifizieren. 2. Projektanalyse

Das betrachtete Projekt muss hinsichtlich seiner quantitativen sowie qualitativen Wirkungen analysiert werden. Hierbei gilt es, neben den anfallenden fixen und variablen Kostenbestandteilen die durch das IT-Projekt erwarteten Nutzeneffekte zu erfassen.

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Hierfür ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig, welches die in der Literatur vertretenen Ansätze zur Nutzen- und Kostenklassifikation angemessen berücksichtigt. 3. Investitionsspezifische Zuordnung von Methoden

Das Wesentliche dieses Teilschrittes besteht in einer der IT-Investition angemessenen Methodenzuordnung im Rahmen der Evaluierung. An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass die im Zuge der Evaluierung verwendeten Methoden sämtliche relevanten Wirkungsdimensionen der betreffenden IT-Investition beurteilen, da nur auf diesem Wege eine ganzheitliche ex ante Evaluierung durchgeführt werden kann. 4. Durchführung der Evaluierung

Dieser Prozessschritt ist durch die Durchführung der Evaluierung gekennzeichnet. Um eine aussagekräftige Evaluierung zu gewährleisten, ist insbesondere bei der Erhebung der für die Durchführung der einzelnen Methoden benötigten Daten ein hoher Aufwand zu betreiben. Die Daten sollten die Realität gut approximieren, wobei insbesondere bei der Verwendung stochastischer Bewertungsmodelle auf eine möglichst wirklichkeitsnahe Schätzung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen zu achten ist. Der im Rahmen der Datenerhebung betriebene Aufwand sollte jedoch in keinem Missverhältnis zu der Höhe des Investitionsbetrages stehen. 5. Reporting der Ergebnisse

In einem letzten Teilschritt gilt es, die Ergebnisse der Evaluierung prägnant und wohlstrukturiert einem Zielpublikum darzustellen. Hierfür ist darauf zu achten, dass die Prämissen, welche im Vorfeld der Analyse gemacht wurden, klar herausgestellt werden. Es ist zu dokumentieren, welche Methoden im Rahmen der Evaluierung angewendet wurden und an welchen Stellen Ausgangsgrößen einzelner Verfahren als Eingangsparameter für andere Verfahren dienten. Die Ergebnisse der Evaluierung sind um die Darstellung der in Schritt 2 abgeleiteten investitionsspezifischen Wirkungen zu ergänzen. Um den Eindruck einer Black-Box-Entscheidungsgrundlage zu mildern, sollten die Annahmen einer Prämissenkritik unterliegen, welche der Evaluierung in schriftlicher Form beizufügen ist. Auch sollten gewisse verfahrenstechnische Eigenarten in einer schriftlich beigefügten Methodenkritik dokumentiert werden. Insbesondere im Rahmen

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der Methodenkritik ist auf eine allgemein verständliche Erklärungsform zu achten, so dass im Regelfall auf die Anwendung mathematischer Formalismen zu verzichten ist. Das Reporting der Analyseergebnisse ist als äußerst wichtiger Bestandteil des Prozesses der Evaluierung von IT-Investitionen zu betrachten, da auf seiner Grundlage Entscheidungen über die Investition in IT-Projekte getroffen werden. Demnach stehen Transparenz, Widerspruchsfreiheit und die Eindeutigkeit bei der Dokumentation der Analyseergebnisse im Mittelpunkt dieses Prozessschrittes.

Um die Notwendigkeit einer ex post Evaluierung zu berücksichtigen sind die Prozessschritte vier und fünf in inkrementeller Weise wiederholt auszuführen. Wie oben bereits erwähnt, unterscheiden sich die ex post Evaluierungen von der ex ante Evaluierung ausschließlich durch die Ausprägungen der Eingangsparameter. Während in der ex ante Betrachtung vornehmlich Schätzungen als Inputgrößen dienen, werden in der ex post Evaluierung prognostizierte Werte durch reale Größen ersetzt. Die Zeitabstände, zwischen denen erneute Iterationen der ex post Evaluierung durchgeführt werden, sind abhängig von dem eingesetzten IT-System und müssen im Einzelfall von den Kompetenzträgern des Unternehmens bestimmt werden. An dieser Stelle sei bemerkt, dass mit Hilfe der Durchführung von ex post Analysen im Rahmen der Evaluierung von IT-Investitionen wichtige Erfahrungswerte in Bezug auf die Schätzung von Parametern gewonnen werden können. Ausschließlich durch nachgeschaltete Analysen ist es möglich, die Qualität der eigenen ex ante Betrachtung zu überprüfen und einer konstruktiven Kritik zu unterziehen sowie das vollständige Ausmaß der Wirkungen von IT-Investitionen zu verstehen. Demnach kann die Evaluierung von IT-Investitionen als Lernprozess verstanden werden [Ho-Gr1991][SyWa1991]. Weiterhin führt die Vermittlung der Ergebnisse der ex post Analysen im Rahmen des Unternehmens und der betroffenen Stakeholder zu einer gesteigerten Akzeptanz des IV-Bereichs [Suth1994]. Abbildung 4 veranschaulicht den Prozess der Evaluierung von IT-Investitionen grafisch.

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2.4 Vorteile eines strukturierten Prozesses für die Evaluierung

von IT-Investitionen

„Denn nur vom Nutzen wird die Welt regiert.“ Friedrich von Schiller

Die Einführung eines strukturierten Prozesses für die Evaluierung von IT-Investitionen ist mit zahlreichen Vorteilen für das Unternehmen verbunden, welche im Folgenden dargestellt werden.

Ausrichtung an der Unternehmensstrategie

Die strategische Bedeutung von IT-Investitionen, welche sich durch die Formulierung einer unternehmensspezifischen IT-Strategie äußert, bedingt einen strukturierten sowie institutionalisierten Evaluierungsprozess der IT-Investitionen. Um eine optimale Allokation der zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie zu gewährleisten, ist eine ex ante Evaluierung einer IT-Investition unab-19 IT-Investitionen als multidimensionales Entscheidungsproblem