Projekt- und Ressourcencontrolling mit SAP BW/BI

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Controlling – eine allgemeine Einführung
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Controlling
2.1.2 Controllingsystem
2.2 Notwendigkeit des Controlling und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg
2.3 Unternehmenscontrolling und seine Teilbereiche
2.3.1 Bereichscontrolling
2.3.2 Organisatorische Positionierung des Projekt- und Ressourcencontrolling im Unternehmenscontrolling
2.4 Spezielle Anforderungen an Controllingsysteme für Dienstleistungsunternehmen
2.4.1 Besonderheiten auf strategischer Ebene
2.4.2 Besonderheiten auf operativer Ebene
2.5 Fazit

3. Projekt- und Ressourcencontrolling
3.1 Anforderungen an das Projekt- und Ressourcencontrolling
3.2 Klassischer Aufbau und Einführung des Projekt- und Ressourcencontrolling
3.3 Strategisches Projekt- und Ressourcencontrolling
3.3.1 Projektauswahl und -Priorisierung
3.3.2 Personalplanung
3.4 Operatives Projekt- und Ressourcencontrolling
3.4.1 Operative Planung – Projektstrukturplan
3.4.2 Operative Planung – Ressource Personal
3.4.3 Operative Planung – Kosten und Erlöse
3.4.4 Operative Kontrolle als Regelkreis
3.4.5 Operative Kontrolle – Leistungsüberwachung
3.4.6 Operative Kontrolle – Terminüberwachung
3.4.7 Operative Kontrolle – Kostenüberwachung
3.5 Kennzahlen und Berichtswesen
3.5.1 Anforderungen an Kennzahlensysteme
3.5.2 Architektur von Kennzahlensystemen
3.5.3 Berichtswesen
3.6 Fazit

4. Unterstützung des Controlling durch Informationssysteme
4.1 Entwicklung und Konzepte von Informationssystemen für das Controlling
4.1.1 Die Entwicklung und das Verständnis von Business Intelligence
4.1.2 Data Warehouse (DWH)
4.1.3 Data Marts
4.1.4 Online Analytical Processing (OLAP)
4.1.5 Data Mining
4.2 Business Information Warehouse
4.2.1 Extraktionsebene
4.2.2 Administrationsebene – Datenhaltung
4.2.3 Administrationsebene – Datenmodellierung
4.2.4 Präsentationsebene
4.3 Fazit

5. Konzeptionstätigkeiten für die Realisierung des Prototyps
5.1 Definition der Anforderungen
5.1.1 Anforderungen an die Berichterstattung
5.1.2 Zeitliche Sicht
5.1.3 Monetäre Sicht
5.2 Aufnahme der Ist-Situation
5.2.1 Ass_Procon – Plandaten
5.2.2 Ass_Ticon – Istdaten
5.2.3 SAP Business One (SBO) – Plan- und Istdaten
5.2.4 Analyse der Prozesse und Beziehungen
5.3 Konzeptentwicklung
5.3.1 Entwurf eines Kennzahlensystems
5.3.2 Anpassung im Ass_Procon
5.3.3 Anpassung im Ass_Ticon
5.4 Fazit

6. Realisierung des Prototyps „Ass_Bicon“
6.1 Grundlegende Tätigkeiten
6.1.1 Anlegen der InfoArea und der InfoObjectCatalogs
6.1.2 Anlegen von Merkmalen
6.1.3 Anlegen von Kennzahlen
6.2 Datenbereitstellung auf der Administrationsebene
6.2.1 Anlegen der InfoSources
6.2.2 Anlegen der DataSources
6.3 Datenmodellierung auf der Administrationsebene
6.3.1 Anlegen eines ODS-Objekts
6.3.2 Anlegen eines InfoCubes
6.4 Laden der Quelldaten
6.4.1 Anlegen der InfoPackages
6.5 Umsetzung auf der Präsentationsebene
6.5.1 Anlegen der Rollen für den Zugriff auf Berichte
6.5.2 Der Query Designer
6.5.3 Der BEx-Analyzer
6.5.4 Der Business Explorer Browser (BEx-Browser)

7. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig und ohne unzulässige fremde Hilfe angefertigt habe.

Die verwendeten Quellen sind vollständig zitiert.

Furtwangen, den 31.08.2006

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Busch Aleksej

Zollernstrasse 65

78056 Villingen-Schwenningen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensumwelt

Abbildung 2: Das Controllerleitbild der International Group of Controlling

Abbildung 3: Einordnung des Controllingsystems in das Führungssystem

Abbildung 4: Der Weg zum Controlling - vom Controllingziel zum Controllingsystem

Abbildung 5: Controlling als Zusammenspiel zwischen Manager und Controller

Abbildung 6: Einige Teilbereiche des Controlling

Abbildung 7: Einordnung des Projektcontrolling

Abbildung 8: Hierarchische Eingliederung des Projekt- und Ressourcencontrolling

Abbildung 9: Beschäftigung im Verarbeitenden Gewerbe und im Dienstleistungssektor

Abbildung 10: Projektstruktur als Kostenträger

Abbildung 11: Prozess der strategischen Planung

Abbildung 12: Zuordnung von Projektabhängigkeiten in der Einflussmatrix

Abbildung 13: Abhängigkeitsportfolio

Abbildung 14: Inhaltlicher und zeitlicher Ablauf des ZBB

Abbildung 15: Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt

Abbildung 16: Magisches Dreieck des Projektcontrolling

Abbildung 17: Ausschnitt aus einem wertorientierten PSP

Abbildung 18: Funktions-/Verantwortungsmatrix

Abbildung 19: Zusammensetzung der Projektkostenkalkulation

Abbildung 20: Regelkreis der Projektüberwachung und -Steuerung

Abbildung 21: Balkenplan mit Time-To-Completion

Abbildung 22: Termin-Trenddiagramm

Abbildung 23: Gegenseitige Einflussnahme der Perspektiven

Abbildung 24: Ordnungsrahmen für das BI-Verständnis

Abbildung 25: Architektur des Data Warehouse

Abbildung 26: Entlastung eines zentralen DWH-Systems durch Data Marts

Abbildung 27: Unabhängige Data Marts

Abbildung 28: Zusammensetzung eines OLAP-Cubes

Abbildung 29: Dreischichten-Architektur des SAP-BW

Abbildung 30: Zusammenhang der Objekte über alle Ebenen des SAP BW hinweg

Abbildung 31: Extraktion und Integration der Daten ins SAP BW

Abbildung 32: Architektur der Administrationsebene

Abbildung 33: Das allgemeine Star-Schema

Abbildung 34: Das erweiterte Star-Schema

Abbildung 35: InfoProvider auf der Präsentationsebene

Abbildung 36: Erfassung der Projekt- bzw. Auftragsart

Abbildung 37: Schlüsselbeziehungen der Quelldaten

Abbildung 38: Anpassungen im Ass_Procon bezüglich der Auftragsart

Abbildung 39: Beispiel für die Ausgabe einer CSV-Datei in MS-Excel

Abbildung 40: Aufbau der Administrator Workbench

Abbildung 41: Anlegen der InfoArea für „Ass_Bicon“

Abbildung 42: Anlegen von InfoObjectCatalogs für Merkmale und Kennzahlen

Abbildung 43: Anlegen von Merkmalen

Abbildung 44: Einstellungen im Aktenreiter „Allgemeines“

Abbildung 45: Einstellungen im Aktenreiter „Business Explorer“

Abbildung 46: Einstellungen im Aktenreiter „Stammdaten/Texte“

Abbildung 47: Einstellungen im Aktenreiter „Attribute“

Abbildung 48: Einstellungen im Aktenreiter „Klammerung“

Abbildung 49: Einstellungen im Aktenreiter „Typ/Einheit

Abbildung 50: Einstellungen im Aktenreiter „Aggregation“

Abbildung 51: Einstellungen im Aktenreiter „Weitere Eigenschaften“

Abbildung 52: Anlegen einer Anwendungskomponente für die InfoSources

Abbildung 53: Anlegen einer InfoSource

Abbildung 54: Anlegen der Kommunikationsstruktur für die InfoSources

Abbildung 55: Anlegen einer DataSource

Abbildung 56: Definieren der Transferstruktur

Abbildung 57: Definieren der Übertragungsregeln

Abbildung 58: Anlegen einer „Upper Case – Routine“

Abbildung 59: Definition der Upper Case – Routine

Abbildung 60: ODS-Objekt anlegen

Abbildung 61: InfoSource als Vorlage für das ODS-Objekt auswählen

Abbildung 62: Übernahme der relevanten InfoObjects ins ODS-Objekt

Abbildung 63: Weitere Einstellungen im ODS-Objekt

Abbildung 64: Anlegen der Fortschreibungsregeln

Abbildung 65: Datenquelle für die Fortschreibungsregeln

Abbildung 66: Fortschreibungsregel für Plandaten

Abbildung 67: Fortschreibungsregel für Istdaten

Abbildung 68: Definieren einer Konstante

Abbildung 69: ODS-Objekt als Vorlage für den InfoCube

Abbildung 70: Übernahme der Merkmale in den InfoCube

Abbildung 71: Anlegen der Dimensionen

Abbildung 72: Zuordnen von Merkmalen zu Dimensionen

Abbildung 73: Aktivieren/Deaktivieren der Navigationsattribute

Abbildung 74: Übernahme der Zeitmerkmale in den InfoCube

Abbildung 75: Übernahme der Kennzahlen in den InfoCube

Abbildung 76: Anlegen der Fortschreibungsregeln für den InfoCube

Abbildung 77: Einstellungen in der Fortschreibungsregel für den InfoCube

Abbildung 78: InfoPackage anlegen

Abbildung 79: Einstellungen im Aktenreiter „Fremddaten“ für InfoPackages

Abbildung 80: Einstellungen im Aktenreiter „Verarbeitung“ für InfoPackages

Abbildung 81: Einstellungen im Aktenreiter „Datenziele“ für InfoPackages

Abbildung 82: Einstellungen im Aktenreiter „Fortschreibung“ für InfoPackages

Abbildung 83: Laden der Daten ins SAP BW

Abbildung 84: Der gesamte Datenfluss im SAP BW

Abbildung 85: Anlegen einer Rolle in SAP-BW

Abbildung 86: Anlegen der Rollen-Unterordner im SAP-BW

Abbildung 87: Zuordnen der Benutzer zu der Rolle

Abbildung 88: BEx-Analyzer starten

Abbildung 89: BEx-Analyzer im geöffneten Modus

Abbildung 90: Query Designer öffnen

Abbildung 91: Der Query Designer

Abbildung 92: InfoCube für Query aussuchen

Abbildung 93: Erstellen der Beispiel-Query

Abbildung 94: Speichern der Beispiel-Query

Abbildung 95: Ausführen des Berichts über den BEx-Analyzer

Abbildung 96: Definieren der Kennzahlen im Query Designer

Abbildung 97: Filterwerte für Merkmale festlegen

Abbildung 98: Verändern der Reihenfolge der Objekte im Bericht

Abbildung 99: Favoriten und Rollen im BEx-Browser

Abbildung 100: Lokales Speichern als neue Arbeitsmappe im Ordner „Favoriten“

Abbildung 101: Ordner „Favoriten“ als lokaler Speicherort für individuelle Berichte

Abbildung 102: Veränderungen im Bericht als „existierende Arbeitsmappe“ speichern

Abbildung 103: Veränderungen nicht speichern

Abbildung 104: Verschieben oder Kopieren eines Berichts aus der Rolle in die Favoriten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung strategisches und operatives Controlling

Tabelle 2: Leistungsniveaus für das Projekt A „Vernetzung“

Tabelle 3: Berechnung der Nettoarbeitszeit im Rahmen der Personalkapazitätsprüfung

Tabelle 4: Verfügbare Personalstunden

Tabelle 5: Retrograde Projektkostenkalkulation

Tabelle 6: Alternative Szenarien der Kostenschätzung

Tabelle 7: 0/50/100-Methode

Tabelle 8: Interpretation der Kurvenverläufe im Termin-Trenddiagramm

Tabelle 9: Gegenüberstellung von Data Warehouse und operativen IT-Systemen

Tabelle 10: Einfacher Bericht aus übergeordneter Sicht des Merkmals „Mitarbeiter“

Tabelle 11: Einfacher Bericht aus übergeordneter Sicht des Merkmals „Projekt“

Tabelle 12: Beispiel eines einfachen Berichts über gebrachte Leistung

Tabelle 13: Beispiel für Filtersetzung auf eine Merkmalsausprägung

Tabelle 14: Beispiel eines Berichts über den erzielten Umsatz eines Mitarbeiters

Tabelle 15: BW-relevante Daten aus Ass_Procon

Tabelle 16: Zuordnung der Projekt- bzw. Auftragsart zu Bestellungen

Tabelle 17: Mitarbeiterstammdaten aus Ass_Procon

Tabelle 18: BW-relevante Daten aus Ass_Ticon

Tabelle 19: Quelldaten aus SBO

Tabelle 20: Kennzahlen aus zeitlicher Sicht

Tabelle 21: Kennzahlen aus wertmäßiger Sicht

Tabelle 22: Bewegungsdaten zu Bestellungen – CSV-Datei

Tabelle 23: Zusatzinformationen zu Bestellungen – CSV-Datei

Tabelle 24: Mitarbeiterstammdaten – CSV-Datei

Tabelle 25: Zeiterfassungsdaten aus Ass_Ticon – CSV-Datei

Abstract

„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“

Konfuzius

Durch Einflüsse wie Globalisierung, fortwährender Technologiefortschritt sowie gesetzliche Normen und Vorschriften sind die Aufgabenfelder des Controlling wie noch nie zuvor einem starken Wandel unterworfen. Die Einsatzbereiche des Controlling als Führungsinstrument wachsen zunehmend. Während früher das Controlling ausschließlich für die Finanzbuchhaltung von Bedeutung war, entstehen heute immer mehr organisatorische Controlling-Teilbereiche wie beispielsweise das Projekt-, Ressourcen- oder Personalcontrolling. Der moderne Controller übernimmt eine beratende Funktion und unterstützt die Unternehmensführung bei wichtigen strategischen und operativen Planungsentscheidungen.

Trotz des Trends von einer heterogenen Applikationslandschaft zu einer einheitlich und standardisiert betriebenen Software-Suite, sind viele Unternehmen immer noch von unterschiedlichsten Insellösungen geprägt. Das noch größere Problem stellt die Tatsache dar, dass die Informationen, die zentral benötigt werden, in unterschiedlichen Formaten und Aktualisierungsständen dezentral vorliegen. Es ist daher eine große Herausforderung für Unternehmen aller Art, ein technisch und organisatorisch funktionierendes Controlling-System zu implementieren und zu verwalten.

Das Ziel dieser Arbeit ist der Aufbau eines Berichtswesens für das Projektcontrolling mit dem Schwerpunkt operative Planung und -Überwachung der Ressource Mitarbeiter. Daher wird im gesamten Verlauf hauptsächlich von Projektcontrolling gesprochen, aber eben mit dem inhaltlichen Schwerpunkt auf die personellen Ressourcen. Das Ergebnis der praktischen Arbeit ist die protyphafte Realisierung eines Berichtswesens zur Erzeugung von aussagekräftigen Berichten über die Planung, den Einsatz und den tatsächlichen Auslastungsgrad der Ressource Mitarbeiter in Projekten.

1. Einleitung

„Wir ertrinken in Informationen – aber wir hungern nach Wissen.“

Rutherford D. Rogers (The New York Times, 25.02.1988)

Der Erfolg wirtschaftlicher Entscheidungen hängt in erster Linie von zwei Dimensionen ab (vgl. Abb.1). Die erste Dimension stellen die internen Daten und Informationen dar, die die strategischen und operativen Handlungen des Managements wesentlich beeinflussen. Spätestens mit dem verbreiteten Einsatz von Informationstechnologie in der Wirtschaft nahm die Transparenz der informationsbringenden Datenbestände zunehmend ab. Mit Hilfe von Controllingsystemen soll ein Weg in die Gegenrichtung eingeschlagen werden, um problemspezifische Auswertungen und Überschaubarkeit der entscheidungsrelevanten Daten zu gewährleisten.

Mit dem ständigen Technologiefortschritt kam eine zweite Dimension immer mehr in den Vordergrund – die Marktgegebenheiten. Allein die Technologie hat bezüglich der zu verarbeitenden Datenmenge gravierende Veränderungen mit sich gebracht. Alle möglichen Informationen werden in riesigen Datenbanken gesammelt. Aber gerade hier liegt die Herausforderung, diese externen und internen Datenmengen wertvoll für das Unternehmen zu verwenden, indem sie miteinander sinnvoll verknüpft und daraus Wissen generiert wird. [Schwindt 2003, S.5 ff.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensumwelt [Hammer 1998, S.102]

Durch die weltweite Vernetzung - die einerseits neue Märkte mit sich brachte aber andererseits auch neue Mitbewerber - müssen unternehmenswichtige Entscheidungen in immer kürzer werdenden Abständen überdacht, neu formuliert und getroffen werden. Die wachsame Konkurrenz übt einen ständigen Verbesserungsdruck aus. Der Kunde ist längst nicht mehr mit einer Standardlösung seines Problems zufrieden, jeder möchte etwas Individuelles haben. Die Konstanz und Transparenz der marktbezogenen Daten sind noch schlechter als bei den internen Daten. Daher stellen sie für unternehmensrelevante Entscheidungen ein weiteres wirtschaftliches Risiko dar und müssen ebenfalls in die Planung und das Controlling einfließen. [Schwindt 2003, S.5] Zünd beschreibt in seiner Klassifizierung von 1979 die Wirkung der Umweltfaktoren auf die Controllingfunktion folgendermaßen:

- In einer relativ statischen Umwelt wirkt der Controller buchhaltungsorientiert als „Registrator“.
- In einer begrenzt dynamischen Umwelt nimmt der Controller die Aufgaben eines „Navigators“ wahr, indem er Planungs- und Kontrollhilfen bereitstellt.
- In einer extrem dynamischen Umwelt ist der Controller „Innovator“, der an Problemlösungsprozessen mitwirkt. [Zünd 1979]

Es ist heute also nicht mehr ausreichend nur die internen Daten aus dem Data Warehouse der Unternehmensführung oder dem Management zur Verfügung zu stellen. Vielmehr müssen vorherrschende Marktgegebenheiten analysiert, daraus relevante Daten gewonnen und diese mit den internen Informationen verknüpft werden, um strategische und operative Entscheidungen zu treffen.

In diese Ausarbeitung fließt in erster Linie die Dimension der internen Einflussfaktoren ein, die für das Projekt- und Ressourcencontrolling von Bedeutung sind. Solche Einflussfaktoren sind beispielsweise Unternehmensgröße, Organisationsstruktur, Verfügbarkeit der Ressourcen, Transparenz der Projektverläufe, Verfügbarkeit der Quelldaten oder Erwartungen und Anforderungen der Unternehmensführung. [Horváth 2003, S.838] Von der Unternehmensgröße beispielsweise hängen die Transparenz und die Koordination der Controllingbereiche ab. Daraus wird die Notwendigkeit und organisatorische Einordnung des Controlling abgeleitet. Wie ist das Unternehmen strukturiert? Wo liegen die Schwerpunkte des Controlling? Diese Fragen, die gleichzeitig kritische Einflussfaktoren sind, prägen die Erwartungen und Anforderungen des Managements an das Controllingsystem. Bei einem Beratungsunternehmen liegen die Schwerpunkte auf dem Projektgeschäft sowie der Budget- und Ressourcenverwaltung. Dem entsprechend setzt die Unternehmensführung auf ein ausgereiftes Projekt- und Ressourcencontrolling, um das Projektmanagement maßgeblich zu unterstützen. [Neuberger/Przewloka 2001, S.7-17]

Als Basis für die Konzeption und Umsetzung des Projekt- und Ressourcencontrolling wird eine Einführung in das klassische Controlling dienen, die im zweiten Kapitel dieser Arbeit erfolgt. Dabei steht die Notwendigkeit und Bedeutung des Controlling sowie die Entwicklung zu einem Bereichscontrolling im Vordergrund. Anschließend werden einige Unterschiede und Besonderheiten des Controlling in der Dienstleistungsbranche aufgezeigt. Als Abschluss des Theorieteils wird im dritten Kapitel das Projekt- und Ressourcencontrolling im Unternehmenscontrolling positioniert und seine Merkmale auf der strategischen und operativen Ebene dargelegt. Darüber hinaus soll auch die klassische Abwicklung von Projekten aufgezeigt und insbesondere die Notwendigkeit eines Projekt- und Ressourcencontrollingsystems deutlich gemacht werden.

Die praktische Umsetzung erfolgt direkt im Anschluss an den theoretischen Teil. Als Werkzeug zur Zusammenführung und Aufbereitung der notwendigen Daten wird das Business Information Warehouse (SAP BW) von SAP eingesetzt. Aufgrund gesammelter Projekterfahrungen der ASS.TEC mit dem SAP BW, entstanden die Idee und die Überzeugung, dass diese Anwendung sich für das angestrebte Projekt- und Ressourcencontrolling gut eignet. Es erfolgt die allgemein bekannte Projektarbeit, aufgesplittet in einzelne Phasen – Planung der praktischen Arbeit, Analyse der Daten, Anforderungen und Quellsysteme, Konzeption und prototyphafte Realisierung.

Als wissenschaftlicher Bezugsrahmen für diese Arbeit dient der Systemansatz. Ein System besteht aus einer Menge von Elementen oder weiteren Subsystemen und ist von seiner Umwelt abgegrenzt. Das in dieser Arbeit angestrebte Projekt- und Ressourcencontrolling ist auch ein System, das sich aus Elementen wie Instrumente oder Kennzahlen zusammensetzt. Dieses System ist von der Umwelt abgegrenzt, kann aber mit anderen Systemen über Schnittstellen verbunden werden. Innerhalb eines Systems können einzelne Elemente in Beziehung zueinander stehen. Beziehungen können materieller oder immaterieller - z.B. informationeller - Art sein. Wird das Unternehmen als ein System betrachtet, so ist das Projekt- und Ressourcencontrolling nur eines der vielen Subsysteme darin. In der Analyse und Konzeption eines Projekt- und Ressourcencontrollingsystems müssen komplexe Zusammenhänge zwischen heterogenen Quellsystemen beachtet werden und diese gleichzeitig voneinander abgegrenzt werden. Der systemorientierte Ansatz ermöglicht zudem eine Sicht auf die Wirkungen des Systems, um dessen Input und Output zu betrachten und eine Sicht auf die Struktur des Systems, um den Transfer des In- und Outputs hervorzuheben. Die Entscheidung für den Systemansatz resultiert aus diesen vielfältigen Sichtweisen bzw. Darstellungsmöglichkeiten sowohl in der Analyse als auch in der Konzeption^[i].

Als Entwicklungsverfahren in der Konzeptions- und der Realisierungsphase wurde das Prototyping bestimmt. Darunter werden Entwicklungsverfahren von Software verstanden, bei denen ein voll funktionsfähiges Produkt – der Prototyp^[ii] – als Ergebnis hergestellt wird. Horváth ordnet das Prototyping den evolutionären Vorgehensmodellen zu. [Horváth 2003, S.730-731] Der Hauptgrund für die Entscheidung dieser Vorgehensweise ist die Tatsache, dass sich die Anforderungen aufgrund ermittelter Zwischenergebnissen während einer Projektlaufzeit ändern könnten. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Quellsysteme eine optimale Datenbasis liefern ist in der Regel gering. Der Prototyping-Ansatz eignet sich auch dafür, Verbesserungspotentiale in der Quellsystemlandschaft zu entdecken und umgehend umzusetzen.

2. Controlling – eine allgemeine Einführung

In diesem Kapitel erfolgt eine Einführung in das Thema Controlling. Im Unterkapitel 2.1 werden dazu die wichtigsten Begriffe erläutert und die wichtigsten Aufgaben sowie Ziele des Controlling vorgestellt.

Im Anschluss daran werden die Bedeutung und der empirische Nachweis für den Beitrag des Controlling zum Unternehmenserfolg hervorgehoben als auch die Notwendigkeit des Controlling in der Praxis gezeigt. Das Thema Unternehmenscontrolling wird im Unterkapitel 2.3 vertieft und die Notwendigkeit der Spezialisierung in Teilbereiche aufgezeigt. Darin erfolgt auch die organisatorische Positionierung des Projekt- und Ressourcencontrolling.

Die ASS.TEC GmbH ist ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen, das auf Erbringung von IT-Dienstleistungen im täglichen Projektgeschäft beim Kunden ausgerichtet ist. Daher ist der Fokus im letzten Teil dieses Kapitels auf die Besonderheit von Controllingsystemen bei Dienstleistungsunternehmen gerichtet. Es werden Vergleiche zu anderen Wirtschafts- bzw. Produktionssektoren angestellt, um daraus spezielle Anforderungen an Controllingsysteme im Dienstleistungsbereich abzuleiten.

2.1 Begriffsbestimmungen

Controlling-Definitionen sind sehr unterschiedlich und erstrecken sich über ein äußerst breites, unterschiedlich gehandhabtes Spektrum. Oft wird der ursprünglich englische Begriff „Controlling“ einfach nur als Kontrolle übersetzt und ausgelegt. [Biethahn & Huch 1994, S.2-3] Einer der Gründe für die unvollständige Controlling-Definition könnte die Schwierigkeit der betriebswirtschaftlichen Theorie sein, die Controlling-Disziplin führungstheoretisch einzuordnen. Bevor das Thema Controlling vertieft werden kann, sollte der Begriff „Controlling“ vollständig geklärt werden.

2.1.1 Controlling

In der Fachliteratur und den Fachzeitschriften herrscht immerhin Einigkeit über die Aussage, dass Controlling ein Führungsinstrument ist und einen Informations- und Koordinations-charakter besitzt. Hichert und Moritz verstehen unter Controlling „die zielorientierte Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Koordination und Kontrolle.“ [Hichert/Moritz 1994, S.72-73]

Horváth definiert das Controlling als „ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.“ [Horváth 2000, S.5] Es ist also offensichtlich, dass Begriffe wie Planung, Koordination, Informationsversorgung und Kontrolle^[iii] in Bezug auf die Funktion des Controlling am häufigsten genannt werden. Die IGC^[iv] hat ein Controllerleitbild (vgl. Abb.2) entworfen, in dem sich die Aufgaben und Verantwortungsbereiche in den gegebenen Definitionen stark widerspiegeln. [Horváth 2003, S.152]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Controllerleitbild der International Group of Controlling [IGC 2002]

2.1.2 Controllingsystem

Ein Controllingsystem ist die organisatorische und technische Realisierung der Controllingphilosophie. [Horváth 2003, S.115] Pfläging beschreibt Controllingsysteme als analytische Applikationen, die den Führungs- und Entscheidungskräften strategische, operationale, Rechnungswesen- und sonstige relevante Daten aus Vorsystemen und Data Warehouses zugänglich machen. [Pfläging 2004, S.142] Das Entwickeln, Bereitstellen und der Ausbau von Management-Informationssystemen ist eine systembildende Aufgabe des Controlling. Ein Management-Informationssystem ist somit ein wichtiges Instrument, das die Funktionen des Controlling unterstützt. Ferner zählen zu Controllinginstrumenten alle Methoden, Modelle und eben technische Hilfsmittel, die im Rahmen der Controllingaufgaben eingesetzt werden.

In der Gesamtbetrachtung des Führungssystems beschreibt Horváth das Controlling als ein Teil dieses. [Horváth 2003, S.115] Controllingsysteme bilden dabei neben den Planungs- und Kontrollsystemen sowie den Informationsversorgungssystemen eine der drei Säulen der Unternehmensführungssysteme. Das Planungs- und Kontrollsystem unterstützt die zentrale Planungs- und Kontrollaufgabe des Managements. Das Informationsversorgungssystem bezieht und verarbeitet externe und interne Informationen und bildet die Informationsbasis für Unternehmensentscheidungen. Das Controllingsystem ist für die Koordination der beiden anderen Systeme zuständig. In jeder Phase des Führungsprozesses sollen relevante Daten zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. In der Abbildung 3 ist die Koordinationsfunktion des Controllingsystems zur zielorientierten Abstimmung zwischen den beiden anderen Systemen veranschaulicht. [Horváth 2003, S.114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einordnung des Controllingsystems in das Führungssystem

Für die Entwicklung eines Controllingsystems ist ein sukzessives Vorgehen erforderlich. Das Unternehmenscontrolling sollte sich stets an der Strategie des Unternehmens und seinen definierten Zielen orientieren. Viele empirische Studien erbringen den Nachweis, dass Gewinn und Rentabilität in der Unternehmenspraxis als wichtigste Unternehmensziele angegeben werden. Weitere genannte Ziele sind Kundenpflege und -Service, Marktanteil, Liquidität oder Kapazitätsauslastung. [Günther 1991, S.15; Coenenberg 1999, S.583 ff.] Die Abbildung 4 verdeutlicht den Weg von der Definition der Controlling-Ziele über die Konzeption zur Realisierung des Controlling-Systems. [Lachnit 1992, S.20 ff.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Weg zum Controlling - vom Controllingziel zum Controllingsystem

Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung sind richtungweisend für die Definition der Controllingziele (vgl. Abb.4, (1)). Allgemeine Controllingziele sind die Sicherung der Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der Unternehmung an die Veränderungen am Markt sein oder die Unterstützung des Gesamtführungssystems durch Koordination der Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme. [Horváth 2003, S.149]

Aus den Controllingzielen lassen sich spezifische Aufgabengebiete (vgl. Abb.4, (2)) ableiten. Controller müssen beispielsweise bereits bei der Planung wesentlich mitwirken. Bezogen auf die Anpassungsfähigkeit als übergeordnetes Ziel, kann die Erstellung von Alternativ- oder Reserveplänen eine zielunterstützende Aufgabe des Controlling sein. Die Aufgaben formen die Funktion des Controlling und seine Rolle im Unternehmen. Im strategischen Bereich hat das Controlling mehr eine Planungsfunktion, weil hier Strukturen und Prozesse für die Planung festgelegt werden. „Die Controller-Funktion soll dafür sorgen, dass eine Methodik existiert, die darauf hinwirkt, dass die Unternehmung Gewinn erzielt. Der Gewinn ist ein Ziel in Zahlen. Folglich kann diese Funktion nur erfüllt werden, wenn ein dafür geeignetes Rechnungswesen zur Verfügung steht…“ [Blazek/Deyhle 1986, S.34 ff.] Auf der taktischen und operativen Ebene hat das Controlling eine kontrollierende Funktion, um die strategischen Planungsziele umzusetzen und zu kontrollieren. Wichtigste Aufgaben hier sind die Planung, Einsatz und Kontrolle von Ressourcen wie Budget und Personal.

Horváth differenziert eindeutig zwischen Funktionen, die das Controlling tatsächlich einnehmen kann – Planungsunterstützung, Kontrolle und Koordination – und der Funktion die das Controlling nicht ausfüllt. „Der Controller steuert nicht, sondern liefert und betreut Systeme, Methoden und Informationen für das Controlling.“ Die steuernde Aufgabe übernimmt das Management selbst. Der Controller verantwortet die Aufbereitung, Transparenz und Erklärung seiner Informationen. Der Manager verantwortet aber letztendlich seine Entscheidungen. [Horváth 2003, S.151]

Aus den Zielen und den Aufgaben wird eine Konzeption (vgl. Abb.4, (3)) für das Controllingsystem unter Einbezug der Controllingziele definiert. Dabei steht die institutionale und funktionale Ausgestaltung des Controllingsystems im Vordergrund.

Die institutionale Gestaltung bezieht sich auf die Controllingorganisation mit allen Struktur- und Prozessaspekten sowie die Eingliederung des Controlling in die Unternehmensstruktur. Auf die organisatorische Gestaltung wird in den Abschnitten 2.1.1 und 2.1.2 genauer eingegangen. [Horváth 2003, S.125]

Der funktionale Aspekt umfasst die Differenzierung der Aktivitäten und Tätigkeiten im Hinblick auf die Umsetzung der Controllingziele. Beispielsweise unterscheiden sich die Aufgaben des strategischen mit den Aktivitäten des operativen Controlling. Während beim strategischen Controlling die Planung und Zukunftsentscheidungen im Vordergrund stehen, bildet die Kontrolle des Budget- und Ressourcenplans die Hauptaufgabe des operativen Controlling. [Horváth 2003, S.850]

Das Controllingsystem (vgl. Abb.4, (4)) ist die Realisierung, die aus der Controlling-Konzeption entsteht und stellt, wie schon weiter oben definiert, ein Subsystem des Gesamtführungssystems dar. Im Controllingsystem werden reale und ideelle Instrumente implementiert, die zur Koordination der Informationserfassung, -Strukturierung, -Auswertung und -Speicherung wertvoll beitragen. Ein reales Hilfsmittel ist beispielsweise die Informationsverarbeitung. Mit ideellen Instrumenten sind Methoden, Techniken und Modelle gemeint. Einige Methoden und Modelle werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels und im Kapitel 3 genauer behandelt. [Horváth 2003, S.149]

Je nach Größe des Unternehmens wird eine Controllingstelle (vgl. Abb.4, (5)) aufgebaut oder bei größeren Firmen ganze Controllingabteilungen institutionalisiert. Aus den Aufgaben und der Funktion des Controlling lassen sich Leitbilder für eine Controllerposition ableiten (vgl. Abb.2).

2.2 Notwendigkeit des Controlling und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg

Die Notwendigkeit des Controllingeinsatzes und der damit zusammenhängenden Implementierung von Controllingsystemen wurde bereits in der Einleitung hervorgehoben. Externe Einflussfaktoren wie die Globalisierung stellen die Unternehmen heute vor neue wirtschaftliche Herausforderungen. Aber auch interne Veränderungen verstärken die Notwendigkeit einer Controllingeinführung.

Externe Einflüsse:

- Globalisierung, Dynamisierung
- Internationale Konkurrenz, Preiswettbewerb
- Kostendruck, Zwang zur Rationalisierung
- Gesetzliche Vorschriften, z.B. Bilanzveröffentlichung bei AG´s

Interne Einflüsse:

- Streben nach optimalem Kundenservice, flexible Reaktion auf Kundenwünsche
- Wachstum beeinträchtigt die Transparenz im Unternehmen
- Einführung neuer Organisationsformen wie Projektorganisation

Aus den genannten Einflussfaktoren resultieren neue Herausforderungen für die Unternehmen. Dazu gehören schnellere Entscheidungen, Verringerung der Planungsunsicherheit oder Anpassung der internen Prozesse. Im Dienstleistungsgewerbe ist die am häufigsten anzutreffende Organisationsform die Projektorganisation. [Bruhn/Meffert 1998, S.515 ff., 783 ff.] Hier steht das Management vor der Schwierigkeit die Ressourcen Budget und Personal aus lang- und kurzfristig effektiv einzusetzen (vgl. Unterkapitel 2.3). Das Controlling liefert die Instrumente, um Planung und Kontrolle von Projekten übersichtlich zu gestalten und eine Transparenz der Ressourcen im Ist- und Soll-Vergleich zu schaffen.

Der Controller liefert in seiner informativen und koordinierenden Funktion diese Transparenz der Daten und erleichtert die Entscheidung der Unternehmensführung. Dies sind nur einige wenige Gründe für die Notwendigkeit eines Controllingsystems.

In der Praxis wird häufig über den Beitrag des Controlling zum Unternehmenserfolg diskutiert. Dabei stehen die Integration und Unterstützung der Controlling-Informationssysteme in Bezug auf die Komplexität der Anforderungen an das Reporting im Mittelpunkt der Debatte. Durch externe Einflüsse wie steigender Kostendruck, Einengung der Handlungsspielräume und zunehmende Dynamik der Märkte werden Unternehmen immer häufiger mit Planungs- und Koordinationsproblemen bei der Entscheidungsfindung konfrontiert. Controlling hat sich in der Praxis als Führungsinstrument, das den Zielerreichungsprozess steuert und koordiniert, längst bewährt, obwohl noch bis vor kurzem ein wissenschaftlich fundierter Nachweis für einen positiven Beitrag des Controlling zum Unternehmenserfolg gefehlt hat.

Eine empirische Studie von Michael Bauer [Bauer 2002] belegt die Steigerung des Unternehmenserfolgs durch das Controlling nachhaltig. Gemessen wird der Unternehmenserfolg an verschiedenen Kennzahlen. So muss jedes Unternehmen für sich relevante Kennzahlen wie Gewinn, Deckungsbeitrag oder ROI definieren, die den Zielerreichungsgrad eindeutig widerspiegeln. Bei der Studie wurden Manager und deren zugeordnete Controller von über 374 Unternehmen aus 14 wichtigsten Wirtschaftsbereichen, darunter auch die Dienstleistungsbranche, unabhängig von einander befragt. Die Bemessungsgrundlage im Dienstleistungsbereich bezogen auf den Unternehmenserfolg stellt die Dienstleistungsqualität der Controller dar. Die Informationsverarbeitung an sich, ihre Diskussion und Erläuterung seitens des Controllers, Problemeinschätzung, Lösungsvorschläge und Bereitstellung von Fähigkeitspotentialen sind wesentliche Merkmale der Controller-Dienstleistungen.

Um die Qualität der Controlling-Dienstleistung zu messen, eignet sich ganz gut der Ansatz von Donabedian^[v], der drei Dimensionen der Dienstleistungsqualität unterscheidet – die Potentialqualität, die Prozessqualität und die Ergebnisqualität. [Donabedian 1980]

In der Potentialqualität werden die Fähigkeiten des Controllingpersonals als auch die Qualität des Controllingsystems und der Umfang der finanziellen Ressourcen umfasst.

Mit der Prozessqualität ist die Güte des Leistungserstellungsprozesses gemeint. Als Bemessungsgrundlage dienen Faktoren wie zeitgerechte und genaue Bereitstellung von für die Kundenprobleme relevanten Informationen, verständliche Interpretation und Präsentation der Daten und flexibles Eingehen auf Kundenwünsche.

Die Ergebnisqualität stellt die Informationsverarbeitungsleistung und somit die Kernleistung des Controllers dar. Donabedian führt für die Ergebnisqualität einige Kriterien auf, die als Maßstab für die Bewertung der Controllerleistung dienen. Dazu gehören die Merkmale Objektivität, Relevanz, Richtigkeit, Aktualität, Genauigkeit, Konsistenz und letztendlich die Art und Weise der verständlichen Aufbereitung der Informationen. Demnach “sprechen die Manager der Controllingleistung dann eine hohe Ergebnisqualität zu, wenn sie diese als tatsächliche Unterstützung im Rahmen ihrer Entscheidungsverantwortung erfahren”. [Donabedian 1980]

Als Ergebnis der Studie hält Bauer fest:

„Die Controller haben mittels der Erbringung qualitativ hochwertiger Informationsverarbeitungsleistungen einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg.“ [Bauer 2002, S.12]

2.3 Unternehmenscontrolling und seine Teilbereiche

Unternehmenscontrolling ist nicht alleine Aufgabe des Controllers und seines Teams, sondern vielmehr eine Interaktion zwischen der Führung und dem Controller. Das verdeutlicht auch die Aussage, dass das Controllingsystem nicht das Führungssystem ist, sondern nur ein Teil davon. Der Controller übernimmt zwar immer mehr Verantwortung bei der Gestaltung der Planung und Zielerreichung, jedoch ist er in erster Linie für die Informationsversorgung und -transparenz sowie Entscheidungsunterstützung verantwortlich. Die definitiven Entscheidungen werden immer noch auf der Führungsebene getroffen und verantwortet. Die Abbildung 5 veranschaulicht in diesem Zusammenhang das Zusammenspiel zwischen dem Manager in seiner Entscheidungsfunktion und dem Controller in seiner Beratungsfunktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Controlling als Zusammenspiel zwischen Manager und Controller [http://www.controlling-portal.org/]

Um Unternehmensziele effektiv zu unterstützen und umzusetzen, besteht auch beim Controlling eine grundsätzliche Einteilung in operatives und strategisches Controlling. Kurz gefasst bezieht sich operatives Controlling auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling sich auf die qualitativen Kriterien in dem Planungsprozess konzentriert. Die Leitfrage des strategischen Controlling ist die Frage nach der „Effektivität – die richtigen Dinge tun. “ Das operative Controlling beschäftigt sich mit der Frage der „Effizienz – die vorgegeben Dinge richtig machen. “ [Kargl 2000, S.149 ff.] Detailliert lässt sich auf die in der Tabelle 1 dargestellte Gegenüberstellung von Biethahn und Huch verweisen. [Biethahn & Huch 1994, S.11] Die Erläuterung einiger wichtiger Begriffe und Zusammenhänge erfolgt im Kapitel 3 bei der Unterscheidung zwischen operativem und strategischen Projekt- und Ressourcencontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung strategisches und operatives Controlling

Das strategische Controlling verfolgt das Ziel, das Unternehmen bei der langfristigen Erfolgs- und Existenzsicherung zu unterstützen. Für die Verfolgung von langfristigen Zielen sind die Adaptions- und die Antizipationsfähigkeit des Unternehmens in Bezug auf unternehmensinterne und -externe Einflussfaktoren von großer Bedeutung. Als Bestandteil des Führungssystems erfüllt das strategische Controlling eine Informationsversorgungs- und Koordinationsfunktion. [Pape 2004, S.27-28]

Das operative Controlling befasst sich mit der tatsächlichen Umsetzung der strategischen Ziele. Hauptaufgaben sind die Planung, Erfassung und Kontrolle von Kosten, Leistungen, Terminen, Budget und Ressourcen. Besonders im Projektgeschäft ist der Einsatz von operativen Controllinginstrumenten zur Unterstützung des Projektmanagements unentbehrlich.

2.3.1 Bereichscontrolling

Die wachsende Unternehmensgröße und die Notwendigkeit schnellerer Entscheidungen auf Grund hoher Dynamik der Märkte sind nur zwei der Gründe für die Aufteilung eines Unternehmens in mehrere Verantwortungsbereiche und entsprechende Entscheidungskompetenzen. Entsprechend der Dezentralisierung der Aufbauorganisation hat auch die Spezialisierung des Controlling an Bedeutung gewonnen. Die Controllingstruktur muss an die Struktur der Organisation angepasst. In großen Unternehmen kann oft eine komplexe Struktur des Bereichscontrolling vorgefunden werden. Neben dem zentralen Controlling können gemäß Abbildung 6 strukturierte Teilbereiche nach Unternehmens-, Sparten- oder Funktionscontrolling aufgebaut werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einige Teilbereiche des Controlling [Biethahn & Huch, 1994, S.9]

Es stellt sich die Frage - wie viel Zentralisierung beziehungsweise Dezentralisierung ist sinnvoll? Soll ein zentrales Controlling als Stabstelle aufgebaut werden oder ist vielleicht ein Mix aus beidem die beste Lösung?

Die Unternehmensgröße und die Transparenz im Unternehmen spielen in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Bei kleineren Firmen ist oft der Geschäftsführer oder der Manager sein eigener Controller. Bei Konzernen beispielsweise ist eine Aufteilung in Sparten- oder Funktionscontrolling überlegenswert.

Das Spartencontrolling überwacht und steuert nur die Aktivitäten und Abteilungen eines einzelnen Geschäftsbereichs. Der Nachteil dabei ist, dass beispielsweise Logistikcontrolling sich teilweise vom Marketing- oder Personalcontrolling unterscheidet. Es kann dazu führen, dass manche Bereiche nur oberflächlich überwacht werden, weil die Kernkompetenz fehlt. Für das Geschäftsbereichscontrolling spricht die höhere Akzeptanz, einfacherer Zugang zu Informationen und abteilungsübergreifende Transparenz innerhalb der Sparte. [Biethahn & Huch, 1994, S.8-10]

Das Funktionscontrolling weist hohe Kernkompetenzen auf, weil es sich auf eine bestimmte Funktion oder Abteilung konzentriert. Andererseits können hier Akzeptanzprobleme entstehen, weil die Controller als “externe Eindringlinge“ angesehen werden könnten. Der Zugang zu Informationen kann aufgrund der spartenübergreifenden Tätigkeit erschwert werden. Ein weiterer Nachteil könnte der fehlende Zusammenhang und das geringe Verständnis der Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Funktionen sein. Die Einführung einer Stabstelle als zentrales Controllingorgan könnte den letztgenannten Nachteil ausmerzen. Die Durchführung eines einheitlichen Controllingkonzeptes wäre somit ebenfalls gewährleistet. Durch die Einheitlichkeit des Controlling würde die Akzeptanz steigen und die Kernkompetenz des Funktionscontrolling beibehalten werden.

Teilweise können Überschneidungen zwischen einzelnen Teilbereichen auftreten. Die dezentralen Controlling-Abteilungen werden dabei entweder fachlich dem Zentralcontrolling und disziplinarisch dem Bereichsmanagement zugeordnet oder umgekehrt. Beide Varianten sind auf Grund möglicher Interessenkonflikte zwischen Controller-Organisation und den Fachbereichen gleichermaßen nicht problemfrei.

Zwar entstehen durch die Spezialisierung auf einzelne Unternehmensbereiche Vorteile bezüglich Schnelligkeit, Effizienz und Effektivität der Entscheidungen. Mit der zunehmenden Komplexität der Controlling-Systeme und Entstehung der Schnittstellenvielfalt werden der Koordinationsaufwand, Zeit- und Qualitätsaspekte negativ beeinflusst. Daraus resultieren Kostensteigerungen. [Horváth 2003, S.865-866]

Bei der Gestaltung des Controlling sollten konkrete inhaltliche Schwerpunkte ausgearbeitet werden, um daraus für das Unternehmen notwendige Controllingfelder aufzubauen. Die Anforderungen der Unternehmensführung, die zum großen Teil aus den Unternehmenszielen hervorgehen, sind für die Aufgaben der Controllingfelder ausschlaggebend. Im gleichen Zug ist es notwendig die einzelnen Controllingbereiche organisatorisch in das Unternehmen einzubinden. Aus den inhaltlichen Punkten und der organisatorischen Einordnung ergibt sich die Gestaltung des Management-Informationssystems.

2.3.2 Organisatorische Positionierung des Projekt- und Ressourcencontrolling im Unternehmenscontrolling

Neben den klassischen Controllingbereichen, die nach Sparten und Funktionen gegliedert sind, haben sich in den letzten Jahren insbesondere das Projekt- und Ressourcen-Controlling herausgebildet. Das Ressourcencontrolling hat die Aufgabe, die Steuerung der finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen zu ermöglichen und zu erleichtern. Das Projektcontrolling übernimmt eine ähnliche Querschnittsfunktion, dabei werden Projekte unter Einbeziehung mehrerer betrieblicher Funktionen in Bezug zu verschiedenen Ressourcen gesteuert. Die Steuerung von Projekten erfolgt nahe am Wertschöpfungsprozess und ermöglicht einen direkten und frühzeitigen Eingriff in diesen. [Gruner/Jost/Spiegel 2003, S.55]

Um die Stellung des Projektcontrolling besser nachvollziehen zu können, ist es hilfreich dessen Beziehung zum Unternehmenscontrolling und zum Projektmanagement herauszuarbeiten. Projektcontrolling stellt auf einer Seite die Brücke von der Projektplanung, -steuerung und

-kontrolle zum zentralen Controlling dar. Dies ist wichtig, da die Projekte den Erfolg, die Liquidität und die Unternehmensziele wesentlich beeinflussen. Auf der anderen Seite ist das Projektcontrolling eine wichtige Führungsaufgabe des Projektmanagements. Für eine erfolgreiche Projektabwicklung ist eine grundlegende Struktur- und Prozessgestaltung unerlässlich. Zusätzlich koordiniert das Projektcontrolling die strategischen und operativen Aufgaben des Projektmanagements.

Fiedler unterscheidet das Projektcontrolling in Einzel-, Multi- und strategisches bzw. gesamtunternehmerisches Projektcontrolling. Auf die einzelnen Teilbereiche wird im Kapitel 3 näher eingegangen. Beim Projektcontrolling wird auch zwischen strategischer und operativer Ebene differenziert wie in der Abbildung 7 zu sehen ist. [Fiedler 2005, S.11 ff.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einordnung des Projektcontrolling

Um die Einordnung des Projektcontrolling in das Gesamtgefüge hierarchisch zu ergänzen, erscheint der Vorschlag von Fiedler am sinnvollsten. Demnach sollte der Projektcontroller disziplinarisch dem Leiter des Geschäftsbereichs, der das konkrete Projekt verantwortet, untergeordnet sein.

Fachlich jedoch sollte jeder Controlling-Bereich einschließlich Projekt- und Ressourcen-Controlling dem zentralen Controller unterliegen. Es wird hier von dem so genannten „dotted-line-Prinzip“ gesprochen. Diese Aufteilung in fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis dient der Gewährleistung der Einheitlichkeit des Unternehmenscontrolling und lässt sich im folgenden Organigramm verdeutlichen. [Fiedler 2005, S.20 ff.; Horváth 2003, S.849]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Hierarchische Eingliederung des Projekt- und Ressourcencontrolling

Damit sind die Möglichkeiten der organisatorischen Positionierung des Projekt- und Ressourcencontrolling und die Wechselbeziehungen zum zentralen Unternehmenscontrolling sowie dem Projektmanagement grundlegend erläutert. Im Kapitel 3 erfolgt die Vertiefung in dieses Thema, wo u. a. die Voraussetzungen und Ablauf der Projektcontrolling-Einführung, die Methoden und Techniken behandelt werden.

2.4 Spezielle Anforderungen an Controllingsysteme für Dienstleistungsunternehmen

Der Dienstleistungssektor gewinnt in der deutschen Wirtschaft weiterhin an Bedeutung. Das zeigt sich entsprechend am anwachsenden Anteil der Beschäftigten im Dienstleistungsbereich im Vergleich zum verarbeitenden Gewerbe (vgl. Abbildung 9). Das Wachstum wirkt sich auch am Anteil an der Bruttowertschöpfung in Deutschland aus, der seit 1991 um 6 Prozent auf 68 Prozent in 1998 gestiegen ist. [Statistisches Bundesamt 1999, S.670] Viele Industrieunternehmen bieten mittlerweile selbst Dienstleistungen an nach dem Motto: „Früher war die Dienstleistung ein Teil des Produkts. Heute ist das Produkt ein Teil der Dienstleistung.“ [Dorn 1995] Diese Entwicklung verschärft den Wettbewerb zusätzlich und erhöht spürbar den Kostendruck.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Beschäftigung im Verarbeitenden Gewerbe und im Dienstleistungssektor in Prozent der Gesamtbeschäftigung und aufgeschlüsselt nach Sektoren. [http://www.eds-destatis.de/de/downloads/sif/ns_04_10.pdf, 2003]

Weitere Herausforderungen für das Management bringt das Prozessdenken. Eine Prozessorientierung deckt Kostendeckungspotentiale im Unternehmen auf. Die Organisationsstrukturen von Dienstleistungsunternehmen entsprechen der Prozessorientierung. Viele Unternehmen greifen aber trotzdem noch auf die Vollkostenrechnung als Standardinstrument zurück. Die traditionellen Instrumente erfüllen die Anforderungen des modernen Marktes teilweise nicht mehr. Durch den Einsatz moderner Informationsmanagementsysteme lassen sich individuelle Controllingsysteme entwickeln, die den parallelen Einsatz konventioneller und branchenspezifischer Instrumente ermöglichen. [Fischer 2000, S.1 ff.]

Im Hinblick auf die Organisationsstruktur, das Managementwissen, die IT-Lösungen und Ressourcen besteht beim Dienstleistungssektor noch Nachholbedarf. Um die strategische und operative Planung eines Dienstleistungsunternehmens effektiv zu unterstützen, muss geprüft werden, welche Besonderheiten im Vergleich zu Industrieunternehmen berücksichtigt werden müssen. Im Controlling müssen diese Charakteristika entsprechend einkalkuliert und umgesetzt werden. Die Controllingsysteme müssen wichtige Prozesse wie das Management, die Disposition von Personal- und IT-Ressourcen sowie das Reporting zur Beurteilung der Auftrags- und Unternehmenslage unterstützen.

Bevor auf die Merkmale des Controlling bei Dienstleistungsunternehmen eingegangen werden kann, muss der Begriff Dienstleistung erst einmal abgegrenzt werden. Gegenüber Sachleistungen (z.B. Hardware oder Softwarekomponenten) weisen Dienstleistungen folgende Merkmale auf:

- Immaterialität der Leistungserstellung
- Unmöglichkeit der Vorrats- oder Lagerproduktion, da die Dienstleistung während der Produktion auch verbraucht wird
- Unmittelbarer Kontakt zwischen Leistungserbringer und Leistungsnehmer. [Gruner/Jost/Spiegel 2003, S.25]

Im Folgenden werden einige Besonderheiten des Controlling im Dienstleistungsbereich auf strategischer und operativer Ebene im Überblick gegenübergestellt.

2.4.1 Besonderheiten auf strategischer Ebene

In der Dienstleistungsbranche ist der Produktionsfaktor Mensch die wichtigste Ressource des Unternehmens. Es ist bis heute ein großes Problem, den Wert des Humankapitals zu ermitteln und gezielt zu steigern. [Bruhn/Meffert 1998, S.787 ff.] Das Konzept der Humanvermögensrechnung könnte eine mögliche Lösung für das Problem der Bewertung des Humankapitals darstellen. Dieses Konzept wurde ursprünglich als Verfahren zur Erfassung und Verbreitung von Informationen über das Humankapital definiert, das zu einem effektiveren Unternehmensmanagement beitragen soll. Es handelt sich dabei um eine Erweiterung der Rechnungslegungsprinzipien, der Gegenüberstellung von Kosten und Einnahmen und der Datenorganisation zur Übermittlung aussagekräftiger Finanzdaten. [CEDEFOP 1998]

Da sich das Humankapital im Vergleich zum Finanz- oder Technologiekapital nicht so leicht beschaffen lässt, sind die Unternehmen gut beraten neben der Kundenorientierung auch auf Mitarbeiterorientierung zu setzen. [Bruhn/Meffert 1998, S.527-528] Mit gezielten Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen lässt sich der Wert des Mitarbeiters steigern. Diese Maßnahmen tragen zum einen zur Steigerung des Unternehmenserfolgs bei und zum anderen sind sie notwendig, weil vor allem in den westlichen Nationen durch sinkende Geburtenraten die Nachfrage nach Spezialisten langfristig steigen wird. [Neuberger/Przewloka 2001, S.16-17]

Um Dienstleistungsunternehmen über wertorientierte Ansätze zu steuern, muss die Ressource Mitarbeiter ebenfalls bilanziell als immaterielles Vermögen bewertet werden. Das Budget für personalspezifische Kosten in Dienstleistungsunternehmen lässt sich mit dem Etat für Forschung und Entwicklung in produzierenden Betrieben vergleichen. Investitionen eines Industrieunternehmens in Entwicklung neuer Fertigungsverfahren sind mit Investitionen in die Weiterbildung des Personals eines Dienstleisters gleichzustellen. Hier bietet das Controlling folgende dafür geeignete Instrumente[Neuberger/Przewloka, S.79 ff.]:

- Kostenmethode: Erfassung aller in der Vergangenheit angefallenen Kosten für Einstellung, Erhalt und Entwicklung von Personal.
- Wiederbeschaffungsmethode: Summe aller Anschaffungs- und Entlassungskosten bei Austausch von Mitarbeitern.
- Lebenszykluskostenrechnung: Erfassung aller anfallenden Kosten und Leistungen innerhalb des ganzen Lebenszyklus` eines oder aller Mitarbeiter. [Wunderer 1999, S.158]
- Flamholtz-Methode: komplexes Modell zur Berechnung des Leistungsbeitrags eines Mitarbeiters abhängig von seiner Funktion, Qualifikation und Wichtigkeit für das Unternehmen. [Wunderer/Jaritz 1999, S.162]

Die Etablierung neuer Methoden und Verfahren jeglicher Art benötigt fast immer, eine gewisse Anlaufzeit. Letztendlich ist so eine Entscheidung von einigen Fragen abhängig:

- „Soll die Humanvermögensrechnung in die herkömmlichen Jahresabschlüsse eingehen?“
- „Sind die Kosten der Erfassung und Verarbeitung dieser Informationen höher als ihr Nutzen?“
- „Ist die Humanvermögensrechnung nur für den innerbetrieblichen Gebrauch bestimmt?“

Die Bereitstellung ausreichender und zuverlässiger Informationen über das Humanvermögen in Form statistischer Angaben und innerhalb der herkömmlichen Bilanzen hat sich jedoch als außerordentlich schwierig erwiesen. [CEDEFOP 1998]

Ungeachtet der vielen Probleme und offenen Fragen sprechen im wesentlichen folgende sechs Gründe für die Entwicklung von Methoden für die Bewertung des Humankapitals:

-„Die mangelnde Aussagekraft herkömmlicher Bilanzen zur Leistungskraft der Unternehmen,“
-„Probleme bei der Bewertung des Humanvermögens,“
-„Umverteilung der sozialen Aufgaben zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor,“
-„Konflikt zwischen Arbeitsplatzsicherheit und Beschäftigungsflexibilität,“
-„Verbesserung des Personalmanagements,“
-„Das Verhältnis zwischen in einem formellen Bildungsgang erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten“ und innerbetrieblich erworbenen Kompetenzen.“ [CEDEFOP 1998]

2.4.2 Besonderheiten auf operativer Ebene

Im Gegensatz zu Industrieunternehmen fallen bei Dienstleistungsunternehmen mehr Gemeinkosten an. Den größten Anteil an den Gemeinkosten machen die Personalkosten aus. Eine wichtige Aufgabe des operativen Controlling ist es, die entstehenden Kosten verursachungsgerecht auf die erbrachten Leistungen zu verrechnen. Aus diesem Grund sind die vorgestellten Instrumente des strategischen Controlling auf der operativen Ebene weniger geeignet. In diesem Bereich besteht Bedarf nach Controllingsystemen, die eine erhöhte Entscheidungsschnelligkeit und -Flexibilität unterstützen. [Bruhn/Meffert 1998, S.893 ff.] Einen Ansatz zur Schaffung einer höheren Gemeinkostentransparenz und zur Optimierung abteilungsübergreifender Prozesse stellt die Prozesskostenrechnung dar. Der Grundgedanke der Prozesskostenrechnung liegt in der genaueren Verrechnung der Gemeinkosten über so genannte Prozessgrößen („cost driver“) auf die jeweiligen Kostenträger. [Bruhn/Meffert 1998, S.907 ff.]

Horváth [Horváth 2003, S.555 ff.] schlägt folgende Schritte bei der Vorgehensweise der Prozesskotenrechnung vor:

- Definition der einzubeziehenden Bereiche und der Zielsetzungen des Projektes
- Hypothesen über die Hauptprozesse und Cost Driver
- Tätigkeitsanalyse zur Teilprozessermittlung
- Kapazitäts- und Kostenzuordnung
- Hauptprozessverdichtung^[vi]

Die Logik der Prozesskostenrechnung lässt sich auf die Verrechung der Kosten bei Projekten übertragen. Im Dienstleistungsbereich, der vom Projektgeschäft geprägt ist, bieten sich Projekte ähnlich wie Prozesse als Kostenträger an. Je nach Komplexität des Projektes können einzelne Teilprojekte als Kostenträger abgebildet werden. So wie bei der Prozesskostenrechnung Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichtet werden, können Projekte in Teilprojekte aufgegliedert und wieder zu Gesamtprojekten verdichtet werden (vgl. Abb.10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Projektstruktur als Kostenträger

Entlang jedes Teilprojekts und jeder Projektphase müssen spezifische Controllingaufgaben wie Kosten- und Terminkontrolle oder Personaleinteilung und -Überwachung wahrgenommen werden. Wie bereits im Abschnitt 2.3.1 erwähnt, stellt der Produktionsfaktor Mensch die kritischste Ressource im Dienstleistungssektor dar. Ein weiteres Merkmal der Dienstleistungsbranche ist das Projektgeschäft. Die große Herausforderung ist es, die beiden Faktoren in Einklang mit einander zu bringen. Es kommt darauf an, die Projekte unter Berücksichtigung der Ressourcenkapazität richtig zu priorisieren und zu koordinieren. Nur unter diesen Voraussetzungen können die strategischen Unternehmensziele effektiv umgesetzt werden. [Kargl 2000, S.157]

Welche konkreten Methoden und Instrumente sich dazu am besten eignen, wird im nächsten Kapitel ausführlich beschrieben. An dieser Stelle wird das Kapitel mit einer kurzen Zusammenfassung abgerundet, bevor nachfolgend ausführlich auf die Anforderungen, Merkmale und Instrumente des Projekt- und Ressourcencontrolling eingegangen wird.

2.5 Fazit

Es ist festzuhalten, dass Controlling in der heutigen Zeit auf Grund der zunehmenden Marktdynamik und der sich immer schneller wandelnden Umwelt unerlässlich ist. Daher müssen aus den genannten Gründen nicht nur die Unternehmensziele oder -philosophien, sondern auch die Anforderungen an das Controlling selbst permanent angepasst werden. Eine große Unterstützung bieten dabei die Controllingsysteme, die durch den technologischen Fortschritt für permanenten Zuwachs an Unterstützung sorgen.

Somit stellt sich nicht mehr die Frage, ob Controlling in einem Unternehmen eingeführt werden soll, sondern in welcher Form soll es eingeführt werden? Dazu müssen solch wichtige Einflussfaktoren wie die Größe, Transparenz oder Branche des Unternehmens betrachtet werden. Es wurde hervorgehoben, dass die Ressource Personal den wichtigsten Erfolgsfaktor in der Dienstleistungsbranche darstellt und zumindest für die Bewertung des Unternehmensvermögens einige Probleme mit sich bringt. Daher müssen bei der Wahl nach entsprechenden Technologien und Instrumenten unternehmensspezifische Fragen beantwortet werden. Welche Geschäftsbereiche sollen durch das Controlling abgedeckt werden? Wie sollen die Ergebnisse der Planung und Überwachung aussehen? Welche organisatorischen Maßnahmen sind für die Einführung eines Controllingsystems notwendig? Ist das Kosten-/Nutzenpotential der Maßnahmen überhaupt ausreichend?

3. Projekt- und Ressourcencontrolling

„Projektcontrolling kostet Geld. Kein Projektcontrolling kostet noch mehr Geld!“

Rudolf Fiedler

Im zweiten Kapitel wurde ein grober Überblick über das Projekt- und Ressourcencontrolling gegeben. Dabei standen die organisatorische Positionierung sowie die Beziehung zum zentralen Unternehmenscontrolling und zum Projektmanagement im Mittelpunkt.

Nun ist eine detaillierte Erörterung über den Aufbau des Projektcontrollings und die Erfüllung der Prämissen wichtig. Der Unterschied zwischen strategischem und operativem Projektcontrolling wird vertieft, die Aufgaben und Instrumente beleuchtet und der Schwerpunkt bei der Realisierung des Prototyps für die ASS.TEC GmbH gesetzt.

Als Abschluss dieses Kapitels wird die Wichtigkeit der Kennzahlen und des Berichtswesens für das Projekt- und Ressourcencontrolling aufgezeigt und das Kapitel mit einem Fazit abgerundet.

3.1 Anforderungen an das Projekt- und Ressourcencontrolling

Bevor es ins Detail geht, wird an dieser Stelle ein für die Realisierung wichtiger Aspekt in Erinnerung gerufen. Ressourcencontrolling wird nicht nur bei Projekten durchgeführt, sondern ist auch in anderen Unternehmensbereichen sehr wichtig (vgl. Abschnitt 2.2.2). In Produktionsbetrieben sind beispielsweise die Ressourcen Maschine und Rohstoff am wichtigsten, die auch geplant und kontrolliert werden müssen. Im Dienstleistungsbereich ist der Faktor Mitarbeiter die wichtigste Ressource für das Unternehmen (vgl. Unterkapitel 2.3). Dienstleistungsunternehmen unterliegen dem Wandel zur Projektorganisation am meisten. Wenn also im weiteren Verlauf über „nur“ über Projektcontrolling gesprochen wird, ist damit das Ressourcencontrolling als Schwerpunkt des Projektcontrolling auch gemeint.

Das Hauptaugenmerk beim strategischen Projekt- und Ressourcencontrolling liegt auf der langfristigen Projektplanung und Erstellung eines Projektportfolios mit den dafür geeigneten Methoden und Techniken. Im Unterkapitel 3.3 werden die wichtigsten Aspekte des strategischen Projektcontrolling betrachtet. Dabei steht die Frage nach den Entscheidungskriterien für oder gegen eine Durchführung des Projektes im Vordergrund.

Die Hauptaufgabe des operativen Projektcontrolling ist die begleitende Projektsteuerung und -Kontrolle. Das Unterkapitel 3.4 behandelt die kurzfristige Planung und die projektbegleitende Überwachung. Es werden Methoden und Instrumente beleuchtet, die einen transparenten Projektverlauf ermöglichen und eine Übersicht der Ressourcen über mehrere Projekte hinweg gewährleisten. [Gruner/Jost/Spiegel 2003, S.141] Zunächst werden aber im folgenden Unterkapitel die klassischen Schritte bei der Einführung eines Projekt- und Ressourcencontrollingsystems kurz vorgestellt.

3.2 Klassischer Aufbau und Einführung des Projekt- und Ressourcencontrolling

Der Aufbau und Einführung des Projekt- und Ressourcencontrolling sollten wie ein eigenständiges Projekt geplant und durchgeführt werden. Das Projektmanagement ist für die Planung, Steuerung und Kontrolle der jeweiligen Projektphasen mit den entsprechend geeigneten Instrumenten verantwortlich. Fiedler schlägt für jede Phase einen Fragekatalog und eine Tätitkeitsauflistung vor, die sich speziell bei der Einführung des Projekt- und Ressourcencontrolling anbieten [Fiedler 2005, S.23]:

Projektauftrag:

- Bildung eines Projektteams mit Projektleiter
- Festlegung der Zielsetzung und Termine
- Rechtzeitige Information des Betriebsrats und der Mitarbeiter

Ist-Analyse:

- Realistische Beschreibung der Ausgangssituation:
- Existiert ein funktionierendes Rechnungswesen?
- Wie gut ist das Projektmanagement ausgebaut?
- Gibt es eine institutionalisierte Planung?
- Sind bereits Controllingstellen eingerichtet?
- Feststellung möglicher Widerstände:
- Gibt es unterschiedlichen Sachverstand?
- Sind Unstimmigkeiten über den Ablauf vorhanden?
- Wie ist die Akzeptanz der neuen Rollen- und Machtverteilung?
- Sind die Ressourcen ausreichend vorhanden?

Soll-Konzept:

- Aufgabenumfang definieren:
- Welche Aufgaben soll der Projektcontroller sofort wahrnehmen?
- Mit welchen Aufgaben muss er sich nicht unnötig belasten?
- Kein komplettes und allumfassendes Projektcontrolling auf einmal realisieren, sondern auf wichtigste Teile bezogen hinarbeiten
- Das Projektcontrolling hierarchisch eingliedern
- Mitgestaltung der betroffenen Abteilungen und Stellen à Erfahrungsaustausch
- Maßnahmen zur Beseitigung von Widerständen ausarbeiten
- Risiken abschätzen und alternative Handlungsempfehlungen definieren
- Das Konzept in einem Handbuch fixieren
- Erforderliche Schulungen durchführen

Realisierung:

- Beim erstmaligen Einsatz des Projektcontrolling auf die Unterstützung des Managements Wert legen und ein Projekt mit einem aufgeschlossenen Projektleiter sorgfältig aussuchen
- Auswertung der Erfahrungen und Modifikation des Projektcontrollingkonzepts
- Das Projektcontrolling zielgerichtet ausdehnen und laufend anpassen
- Regelmäßigen Erfahrungsaustausch zwischen Projektleiter und -Controller pflegen

Wie einleitend erwähnt, entsteht für das Projektcontrolling bzw. seine Einführung am Anfang ein Mehraufwand. Das sollte vor Beginn an den Projektverantwortlichen vermittelt werden. Mit der Zeit reduziert sich jedoch der Aufwand. Mit zunehmendem Erfahrungsschatz entsteht ein funktionierendes und abgestimmtes Projektcontrolling, das erhebliche Zeit- und Kostenersparnisse einbringt.

3.3 Strategisches Projekt- und Ressourcencontrolling

Eine der wichtigsten Aufgabe des Projektcontrolling ist die Lieferung der Informationen und Instrumente für die strategische Projektbewertung und -Auswahl. Hier ist eine Gesamtbetrachtung aller geplanten, genehmigten und laufenden Projekte anzusteuern. Mit den gelieferten Informationen werden die Projekte von der Unternehmensleitung mit den strategischen Unternehmenszielen verglichen und somit eine Grundlage für die Priorisierung, Freigabe neuer sowie den Abbruch laufender Projekte geschaffen.

3.3.1 Projektauswahl und -Priorisierung

Für die Auswahl und Priorisierung der Projekte innerhalb der strategischen Planung eignen sich am besten Projektportfolios, Balanced Scorecard und Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Der Weg von einer Liste gesammelter Projektvorschläge zur Bestimmung des Projektportfolios ist ein mehrstufiger Prozess, der in Form eines Filters wie in der Abbildung 11 dargestellt werden kann. [Fiedler 2005, 26 ff.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Prozess der strategischen Planung

Bei der groben Vorselektion (Filter 1) werden einzelne Projekte auf Machbarkeit und offensichtlichen Widerspruch zu den strategischen Zielen überprüft, um die Menge der zu bewertenden Projekte zu begrenzen.

Im zweiten Schritt werden die Projekte auf ihre Attraktivität (Filter 2) bewertet. Bei der Projektauswahl wird der Attraktivität eine hohe Bedeutung beigemessen. Bei einer hohen Attraktivität spiegelt sich gewöhnlich ein hohes Ertragspotential wider. [Fiedler 2005] Folgende Instrumente kommen zum Einsatz, um bestimmte Kriterien zu bewerten:

- Portfolio à strateg. Bedeutung, Dringlichkeit, Priorisierung
- Wirtschaftlichkeitsrechnung à Wirtschaftlichkeit, Kosten
- Nutzwertanalyse à Gesamtbetrachtung aller Einflussfaktoren
- Risikoanalyse à Risiko-, Erfolgspotential
- Return on Investment (ROI) à Berechnung der Rentabilität^[vii]

Vor allem bei Bildung von Projektgruppen im Bereich des Multiprojektcontrolling sollten Projekte auf gegenseitige Abhängigkeit (Filter 2) analysiert werden. Kargl beschreibt folgende Einflussarten [Kargl 2001, S.14 ff.]:

- Innovationszusammenhang: ein Projekt stellt die konzeptionelle Grundlage für andere Projekte dar
- Integrationszusammenhang: für den Abschluss eines Gesamtprojektes, müssen Teilprojekte erfolgreich abgeschlossen werden
- Investitionszusammenhang: Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte
Mit Hilfe einer Einflussmatrix können direkte Abhängigkeiten von Projekten festgestellt werden (vgl. Abb.12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Zuordnung von Projektabhängigkeiten in der Einflussmatrix

In jedem Kreuzungspunkt, in dem ein Einfluss festgestellt wird, wird eine Eins eingetragen. Der Grad der Einflussnahme wird bei diesem Verfahren der Einfachheit halber nicht berücksichtigt. Theoretisch sind im obigen Beispiel 12 Abhängigkeiten möglich, wenn jedes Projekt alle anderen Projekte beeinflussen würde. Da in Summe nur die Hälfte der möglichen Abhängigkeiten auftreten, ist der Vernetzungsgrad in diesem Beispiel nur durchschnittlich.

Die Ergebnisse werden anschließend in ein Abhängigkeitsportfolio übertragen, um die Priorität festzustellen (vgl. Abb.13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Abhängigkeitsportfolio

Jedes der vier Felder im Ergebnisportfolio hat seine Bedeutung:

- Aktive Projekte beeinflussen andere Projekte, weisen aber im Gegenzug eine geringe Abhängigkeit von den anderen Projekten auf. Sie erhalten eine hohe Bearbeitungspriorität, um eine reibungslose Durchführung der von ihnen abhängigen Projekte zu sicherzustellen.
- Kritische Projekte weisen sowohl eine hohe Einflussnahme auf als auch eine hohe Abhängigkeit von anderen Projekten auf. Die hohe Vernetzung führt zur Steigerung der Komplexität und des Risiko. Bei der Durchführungsreihenfolge werden sie deshalb erst nach den aktiven Projekten eingestuft.
- Passive Projekte beeinflussen kaum andere Projekte, sind aber stark abhängig von ihnen. Die Durchführung solcher Projekte sollte nach Abschluss der übrigen Projekte erfolgen.
- Träge Projekte beeinflussen kaum andere Projekte noch weisen sie eine hohe Abhängigkeit auf. Für die Durchführungspriorität solcher Projekte spielt die Attraktivität eine wichtige Rolle.

[...]

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^[i] Weitere Merkmale des Systemansatzes können aus [Kargl 2000, S.86 ff.] und http://de.wikipedia.org/wiki/System entnommen werden.

^[ii] Die Lösung wird firmenintern „Ass_Bicon“ bezeichnet. Diese Bezeichnung wird sporadisch in der DA verwendet.

^[iii] Zahlreiche Empirische Studien belegen diese Aussagen [Horváth 2003, S.52 ff.]

^[iv] International Group of Controlling

^[v] Weitere Details und kritische Betrachtung des Ansatzes in folgenden Quellen: [Scheer, Spath 2004, S.124 ff.], [Bauer 2002]

^[vi] Weitere Details zur Prozesskostenrechnung in [Horváth 2003, S.554 ff.]

^[vii] Details in [Fiedler 2005; Horváth 2003]