Marktfeldstrategie für das Dienstleistungsunternehmen LAFOS Land und Forst Service GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abakurzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung der Arbeit

2 Die LAFOS Land und Forst Service GmbH
2.1 Unternehmensprofil
2.2 Analyse der Ist-Situation
2.2.1 Theoretische Darstellung der Analyse
2.2.2 Analyse der LAFOS Land und Forst Service GmbH
2.3 Beweggrunde fur den Weg in die Selbstandigkeit

3 Dienstleistungen
3.1 Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen
3.2 Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing

4 Marketing-Konzeption
4.1 Marketingziele
4.2 Marketingstrategie
4.3 Marketingmix

5 Marketing-Konzeption am Beispiel der LAFOS Land und Forst Service GmbH
5.1 Markt- und Unternehmensziele
5.2 Marktfeldstrategie
5.2.1 Begrundung zur Wahl der Marktfeldstrategie fur das Fallbeispiel
5.2.2 Marktdurchdringung
5.2.3 Marktentwicklung
5.2.4 Produktentwicklung
5.2.5 Diversifikation
5.3 Marketingmix

6 Auswirkungen der Umsetzung der Marktfeldstrategien fur die LAFOS Land und Forst Service GmbH
6.1 Auswirkungen auf die Marketingziele
6.2 Auswirkungen auf den Marketingmix

7 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlung

Quellenverzeichnis

Anlagen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Beteiligungsverhaltnisse

Abb. 2 Teilbereiche der Analyse - Quelle: Homburg, Krohmer 2005,375

Abb. 3 Die Triebkrafte des Branchenwettbewerbs - Quelle: Porter 1999:

Abb. 4 SWOT-Analyse - Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg 2000:135

Abb. 5 Chancen und Risiken der LAFOS GmbH

Abb. 6 Starken und Schwachen der LAFOS GmbH

Abb. 7 Anwendung der SWOT-Analyse auf die LAFOS GmbH

Abb. 8 Phasen / Dimensionen von Dienstleistungen - Eigene Darstellung in Anlehnung an Diller 2001,

Abb. 9 Phasenbezogener Zusammenhang der Dimensionen Potential, Prozess und Ergebnis bezogen auf die LAFOS GmbH

Abb. 10 Grundlegende Zielsetzungen im Rahmen der drei zusatzli- chen Komponenten des Marketingmix im Dienstleistungsbe- reich - Quelle: Homburg, Krohmer 2005: 841

Abb. 11 Die Konzeptionspyramide als Bezugsrahmen eines modernen Marketing-Managements - Quelle: Becker 2006: 4

Abb. 12 Elemente („Bausteine“) der Zielpyramide - Quelle: Becker 2006:28

Abb. 13 Systematisierung von Zielen

Abb. 14 Was bedeutet / beinhaltet Strategie

Abb. 15 Zentrale strategische Fragestellungen und Strategieoptionen - Quelle: vgl. Meffert, Bruhn 2006:

Abb. 16 „Ps“ als Instrumente des Marketingmix- Quelle: Kotler et al. 2007 a:121

Abb. 17 Produkt - Markt - Matrix - Quelle: Ansoff 1965: 132

Abb. 18 Anwendung der Produkt - Markt - Matrix auf die LAFOS GmbH

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Umsatze der LAFOS GmbH 2007

Anlage 2 Agrarbericht 2004, Tabelle 6

Anlage 3 Agrarbericht 2007, Tabelle 2

Anlage 4 Agrarbericht 2004, Tabelle 29

Anlage 5 Agrarbericht 2007, Tabelle 22

Anlage 6 Bundeswaldinventur, Tabelle 2.01.6

1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Problemstellung

In nahezu alien Branchen in der Wirtschaft sind Dienstleistungsunternehmen angesiedelt. Durch die individuellen Besonderheiten des jeweiligen Dienstleis- tungsangebotes ist es von groBer Bedeutung, dass die einzelnen Unternehmen spezielle Marktinformationen besitzen, um mit Erfolg entsprechende Marktanteile fur das eigene Unternehmen zu sichern. Fur Dienstleistungsunternehmen, die sich neu auf dem Markt eine Existenz aufbauen mochten, ist es daher auBeror- dentlich wichtig, diesbezuglich Informationen zu sammeln, zu analysieren und in einer eigenen Marketing-Konzeption umzusetzen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll fur das Dienstleitungsunternehmen LAFOS Land und Forst Service GmbH (LAFOS GmbH) anhand einer Marktfeldstrategie ein Konzept erarbeitet werden, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen beste- hen zu konnen. Die LAFOS GmbH ist ein Dienstleistungsunternehmen, welches hauptsachlich in den Bereichen der Land- und Forstwirtschaft in den funf neuen Bundeslandern tatig ist. Entstanden ist die LAFOS GmbH aus ehemaligen volks- eigenen Gutern, die in Aufbau- und Ablauforganisation umgestaltet, umfirmiert und personell zum Teil durch ehemalige Mitarbeiter der BVVG verstarkt wurde. Zurzeit erhalt die LAFOS GmbH fast ausschlieBlich Auftrage von der BVVG Bodenverwertungs- und -verwaltungs GmbH (BVVG). Die BVVG hat den gesetz- lichen Auftrag, in den funf neuen Bundeslandern ehemals volkseigene land- und forstwirtschaftlich genutzte Flachen und Gebaude zu privatisieren.

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung der Arbeit

Ausgehend von einer Firmenanalyse wird dargelegt, warum die Notwendigkeit besteht, dass sich die LAFOS GmbH als selbstandiges Unternehmen auf dem Markt etabliert.

Darauf aufbauend werden anhand der Marketing-Konzeption die verschiedenen Konzeptionsebenen betrachtet und Bezuge zur LAFOS GmbH hergestellt. Zent- raler Bestandteil wird dabei die Ebene der Marketingstrategie, speziell die Marktfeldstrategie sein. Hierbei wird die Marktfeldstrategie zuerst theoretisch in deren einzelnen Entwicklungsrichtungen erlautert. Gleichzeitig wird nach Mog- lichkeiten gesucht, wie diese Entwicklungsrichtungen zur ErschlieBung von Wachstumsquellen fur die LAFOS GmbH umsetzbar sind. Das Hauptanliegen besteht darin, chancenreiche vorhandene Geschaftsfelder der LAFOS GmbH auszubauen sowie neue Geschaftsfelder zu finden bzw. Anregungen fur neue Geschaftsfelder zu geben.

Bezug nehmend auf die Ebenen der Marketing-Konzeption werden daraufhin die Auswirkungen fur die LAFOS GmbH auf die Konzeptionsebenen Marketingziele und Marketingmix betrachtet.

Ziel der Arbeit ist, dem Dienstleistungsunternehmen LAFOS GmbH auf dem Weg in die Selbstandigkeit Moglichkeiten der ErschlieBung von Marktpotentialen auf- zuzeigen. In entsprechenden Handlungsempfehlungen wird dann dargelegt, wor- auf bei der Umsetzung der Marktfeldstrategie im Unternehmen zu achten ist und welche Veranderungen im Unternehmen unter Umstanden vollzogen werden mussen.

2 Die LAFOS Land und Forst Service GmbH

2.1 Unternehmensprofil

Die LAFOS GmbH ist ein Dienstleitungsunternehmen im Bereich der Land- und Forstwirtschaft, deren Hauptschwerpunkt Dienstleistungsvertrage mit der BVVG bilden. Die LAFOS GmbH besteht aus funf Schwestergesellschaften in den Bun- deslandern Sachsen, Sachsen-Anhalt, Thuringen, Brandenburg/Berlin und Mecklenburg-Vorpommern. Sie sind 100 %ige Tochtergesellschaften der BVVG. Hervorgegangen ist die LAFOS GmbH aus ehemaligen volkseigenen Gutern. Diese Guter gingen nach der Wiedervereinigung in das Eigentum der Treuhand- anstalt uber. Spater wurde die Erste Treuhand Guterbewirtschaftungsgesellschaft mbH, ebenfalls eine 100 %ige Tochtergesellschaft der BVVG, zur Abwicklung der in Liquidation befindlichen Guter sowie zur Koordination der Bewirtschaftung der noch nicht privatisierten Guter-Flachen eingesetzt. (vgl. Lohr 2002: 156 ff.; bund.de Verwaltung Online) Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die funf Schwestergesellschaften als ein Unternehmen betrachtet und ,LAFOS GmbH’ bezeichnet. Auf Grund der Tatsache, dass die BVVG ein mittelbares Bundesun- ternehmen ist, kann die LAFOS GmbH ebenfalls als ein Unternehmen dieser Art betrachtet werden.

Die BVVG hat den gesetzlichen Auftrag, in den funf neuen Bundeslandern ehe- mals volkseigene land- und forstwirtschaftlich genutzte Flachen und Gebaude zu privatisieren. Rechtliche Grundlage ist das im Jahr 1990 verabschiedete Treu- handgesetz. Ebenso wirkt die BVVG als Privatisierungsstelle des Bundes beim Flachenverkauf nach dem Entschadigungs- und Ausgleichsleistungsgesetz und der Flachenerwerbsverordnung.

Von der BVVG wurden der TGG Treuhand- und Geschaftsbesorgungsgesell- schaft mbH (TGG) auf Grund eines Geschaftsbesorgungsvertrages und einer entsprechenden Vollmacht weit reichende Gesellschafterfunktionen bezuglich der LAFOS GmbH ubertragen. Die BVVG nimmt weiterhin die nicht ubertragbaren originaren Gesellschafteraufgaben laut GmbH-Gesetz wahr. An der TGG sind die BVVG mit 49,9 % und eine Privatperson mit 50,1 % beteiligt. Die einzelnen Be­teiligungsverhaltnisse zwischen BVVG, TGG und LAFOS GmbH sowie die Lei- tung und Fuhrung der LAFOS GmbH sind in der nachfolgenden Grafik darge- stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Beteiligungsverhaltnisse

Hintergrund der beschriebenen Beteiligungsverhaltnisse war, dass die TGG ge- grundet wurde, um als eigenstandiges Unternehmen im Markt zu agieren. Die TGG sollte das so genannte Drittgeschaft forcieren und neue Auftraggeber fur die LAFOS GmbH finden. Unter Drittgeschaft sind hier Vertragspartner auBerhalb der BVVG und der LAFOS GmbH zu verstehen. Die Weiterentwicklung der LAFOS GmbH soll BVVG-Mitarbeitern eine Chance auf Weiterbeschaftigung in einem gleich gelagerten Betatigungsfeld geben. Allerdings ist die bestehende Struktur nicht optimal, um die Ziele ,im Markt zu bestehen’ bzw. ,Mitarbeiter wei- terzubeschaftigen’ zu erreichen.

Die Aufgabenschwerpunkte der LAFOS GmbH lassen sich in den folgenden Ge- schaftsfeldern zusammenfassen:

- Objektverwaltung
- Wohnungsverwaltung
- Abriss
- Waldbewirtschaftung
- Verkaufsvorbereitung Wald
- Sonstige Dienstleistungen (Grundstucksrecherchen, Bestandsaufnahme von Objekten, Verkaufsvorbereitungen fur Grundstucke, Vorbereitung / Abschluss von Gestattungsvertragen und andere)
- Landwirtschaft
- IT Dienstleistungen.

Diese Geschaftsfelder werden in den funf LAFOS GmbHs unterschiedlich stark bearbeitet.

Die einzelnen Geschaftsfelder werden hauptsachlich uber Dienstleistungs- oder Rahmenvertrage zwischen BVVG und TGG, BVVG und LAFOS GmbH sowie TGG und LAFOS GmbH abgedeckt. Vereinzelt erfolgen Auftragsubernahmen fur Dritte. Dienstleistungen fur Dritte werden vorwiegend in den Bereichen Waldbe­wirtschaftung, Forsteinrichtung, Gutachtenerstellung sowie Objekt- und Woh­nungsverwaltung durchgefuhrt. Auftraggeber sind in diesen Bereichen Privatei- gentumer, Kommunen bzw. Kunden, die die von der LAFOS GmbH verwalteten Objekte erworben haben. Zur Erfullung der Aufgaben stehen der LAFOS GmbH Spezialisten und Fachleute aus den Bereichen Forstwirtschaft, Umweltwissen- schaft, Landwirtschaft und Bauingenieurswesen zur Verfugung.

2.2 Analyse der Ist-Situation

2.2.1 Theoretische Darstellung der Analyse

Um eine erfolgreiche Marketing-Konzeption erstellen zu konnen, muss eine fun- dierte Analyse der Ausgangssituation erfolgen. Grundlage dieser Analyse ist die Unternehmensumwelt in Form der Makro-Umwelt und der Mikro-Umwelt sowie das Unternehmen selbst mit seinen internen Moglichkeiten und Grenzen. (vgl. Homburg 2000: 101f.; Homburg, Krohmer 2005: 375ff.; Kotler et al. 2007 a: 97ff.; Steinmann, Schreyogg 2005: 172) Die nachfolgende Abbildung stellt die einzel- nen Teilbereiche der Analyse graphisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Teilbereiche der Analyse - Quelle: Homburg, Krohmer 2005:, 375

Im Rahmen der Analyse der globalen Umweltfaktoren bzw. der Makro-Umwelt sind politisch-rechtliche, gesamtwirtschaftliche, gesellschaftliche und technologi- sche Entwicklungen zu untersuchen. Zu beachten ist, dass diese Sektoren nicht strikt abgrenzbar sind, sondern ineinander ubergehen und sich gegenseitig be- einflussen. Das Ziel dieser Untersuchung besteht darin, relevante Entwicklungen und Trends, die sich auf das eigene Unternehmen beziehen, zu berucksichtigen und strategische Diskontinuitaten rechtzeitig zu erkennen. (vgl. Homburg 2000: 102; Homburg, Krohmer 2005: 375ff.; Steinmann, Schreyogg 2005: 173) Mogli- che Methoden fur die Analyse der globalen Unternehmensumwelt sind Fruh- warnsysteme, Prognoseverfahren und Szenariotechniken.

Im Bereich der Mikro-Umwelt findet eine Untersuchung der Einflusskrafte von Nachfragern/Kunden, Wettbewerbern und der allgemeinen Marktcharakteristika statt. Andere Bezeichnungen fur die Analyse der Mikro-Umwelt sind Marktana- lyse, Branchenanalyse oder Geschaftsfeldanalyse. Voraussetzung ist, fur das Unternehmen den strategisch relevanten Markt abzugrenzen und strategiege- rechte Geschaftsfelder zu bilden. Ein mogliches Modell zur Betrachtung der Mikro-Umwelt ist das Funf-Krafte-Modell der Wettbewerbsintensitat von Porter (vgl. Abb. 3). (vgl. Homburg, Krohmer 2000: 389 ff.; Porter 1999: 34 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Die Triebkrafte des Branchenwettbewerbs - Quelle: Porter 1999: 34

Innerhalb dieses Modells wird nicht nur die Wettbewerbsintensitat in einem Markt betrachtet, sondern auch vier Faktoren, die die Wettbewerbsintensitat beeinflus- sen. Weiterhin beschrankt sich dieses Modell nicht nur auf die Marktanalyse ak- tuell vorhandener Strukturen. Es berucksichtigt umfassend mogliche Einfluss- faktoren der Marktentwicklung, wie beispielsweise die Bedrohung durch Substi­tute. (vgl. Homburg, Krohmer 2000: 390) Die Kenntnis der einzelnen Triebkrafte innerhalb einer Branche zeigt dem Unternehmen entscheidende Starken und Schwachen, regt zu Standortbestimmungen innerhalb der Branche an und ver- deutlicht Chancen und Risiken bezuglich bestimmter Branchentrends. (vgl. Porter 1999: 34)

Der letzte Teilbereich der Analyse der Ist-Situation besteht in der Untersuchung der internen Moglichkeiten und Grenzen des eigenen Unternehmens. In der ein- schlagigen Literatur wird dieser Bereich auch unter dem Begriff Unternehmens- analyse gefuhrt. Schwerpunkt ist die Untersuchung der internen Ressourcensitu- ation. Hierzu zahlen nicht nur tangible Ressourcen (Boden, Kapital, Arbeit), son­dern auch intangible Ressourcen, wie beispielsweise spezifisches Know-how und Image/Bekanntheitsgrad des Unternehmens, auf denen der betriebliche Leis- tungsprozess beruht. (vgl. Steinmann, Schreyogg 2005: 207 ff.) „Hier wird ge- pruft, welchen strategischen Spielraum die Unternehmung hat und ob sie im Ver- gleich zu den wichtigsten Konkurrenten spezifische Starken oder Schwachen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begrunden (konnen).“ (Stein­mann, Schreyogg 2005: 173) Stellvertretend fur eine Vielzahl weiterer Instru- mente zur Betrachtung des eigenen Unternehmens sei hier das Benchmarking genannt. Ziel des Benchmarking ist, einen systematischen Abgleich von Res- sourcen und Fahigkeiten durchzufuhren. Hierbei konnen dezentrale Abteilungen desselben Unternehmens (internes Benchmarking), aber auch direkte Konkur- renten bzw. nicht direkt konkurrierende Unternehmen innerhalb sowie auBerhalb einer Branche (externes Benchmarking) als Vergleichsobjekte herangezogen werden.

Die Analyseergebnisse der einzelnen Teilbereiche werden in einer SWOT-Ana- lyse zusammengefasst. Diese stellt die Starken (Strengths) und Schwachen (Weaknesses) sowie die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) gegen- uber. Die Umweltanalyse, unabhangig ob Makro- oder Mikroumwelt, stellen die moglichen Chancen und Risiken des Unternehmens dar. Die Starken und Schwachen stammen aus dem unternehmensinternen Bereich, der Unterneh- mensanalyse. (vgl. Becker 2006: 104 f.; Homburg 2000: 134 f.; Homburg, Krohmer 2000: 400 f.; Meffert, Bruhn 2006: 183; Muller-Stewens, Lechner 2005: 224 ff.) „Die grundlegenden Vorteile der SWOT-Analyse sind ihre Einfachheit und ihre Integrativitat. Die Methode fuhrt Unternehmen im Rahmen der strategischen Analyse systematisch zum Abgleich externer Chancen und Risiken mit internen Starken und Schwachen. Sie ist daher hilfreich zur Zusammenfassung der Er- gebnisse der Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens.“ (Homburg, Krohmer 2000: 401) Das Prinzip der SWOT-Analyse ist in der nach- folgenden Abbildung grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 SWOT-Analyse - Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg 2000: 135

Anhand der in der SWOT-Analyse herausgearbeiteten Starken und Schwachen sowie Chancen und Risiken konnen eine Vielzahl von strategischen Optionen gefunden werden. Diese strategischen Optionen sind in der Formulierung der Marketing-Strategie des Unternehmens wieder zu finden.

2.2.2 Analyse der LAFOS Land und Forst Service GmbH

Eine Analyse der Ist-Situation fur ein Unternehmen durchzufuhren, welches sich in einem Abhangigkeitsverhaltnis zu einem Bundesunternehmen befindet und selbst als mittelbares Bundesunternehmen angesehen wird, ist sehr diffizil. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass das Unternehmen ein Aufgabenspekt- rum zu bewaltigen hat, welches uber mehrere Branchen hinweggeht und in kei- nem Konkurrenzunternehmen zu finden ist. Dennoch wird im weiteren Verlauf eine kritische Prufung der LAFOS GmbH in Anlehnung an die theoretische Dar- stellung erfolgen. Die Anwendung des Funf-Krafte-Modells der Wettbewerbsin- tensitat von Porter auf das zu betrachtenden Unternehmen ist kaum moglich, da dieses Modell stark auf wettbewerbsorientierten Gedanken basiert, die LAFOS GmbH aber auf Grund ihrer Abhangigkeit nicht am Wettbewerb auf dem freien Markt teilnehmen kann. Gleichwohl werden Chancen und Risiken im Bereich der Mikro-Umwelt zwischen der LAFOS GmbH und dem freien Markt dargestellt. Konkurrenzunternehmen werden im Rahmen der Analyse den Moglichkeiten entsprechend herangezogen.

Fur die Untersuchung der Ist-Situation der LAFOS GmbH stehen der Autorin die Berichte uber die Prufung des Jahresabschlusses zum 31. Dezember 2007 der funf Schwestergesellschaften zur Verfugung sowie eine „Skizze zur weiteren Entwicklung des Unternehmensverbundes TGG - LAFOS“. Des Weiteren fand im Rahmen der Bearbeitung des Hausarbeitsthemas „Werbepolitische Entscheidun- gen anhand des Prozessmodells der Werbeplanung am Beispiel der LAFOS Land und Forst Service GmbH“ eine Informationssammlung zu den einzelnen Betrieben der LAFOS GmbH statt. Die Ergebnisse dieser Informationssammlung wurden gleichfalls fur die Analyse der LAFOS GmbH genutzt. Informationen zu Konkurrenzunternehmen erfolgten auf der Grundlage von Internetrecherchen.

Umweltanalyse:

Bereits zu Beginn des Kapitels wurde darauf verwiesen, dass das zu untersu- chende Unternehmen ein mittelbares Bundesunternehmen ist. Fur mittelbare Bundesunternehmen gelten Restriktionen wie beispielsweise die Prufung nach dem Bundeshaushaltsgesetz, das Selbstkontraktionsverbot, Vorschriften zur Mittelthesaurierung sowie wettbewerbsrechtliche Einschrankungen. Demzufolge mussen durch die LAFOS GmbH die gleichen Restriktionen Beachtung finden, sofern die Obernahme von Dienstleistungsauftragen vom freien Markt stattfindet (das bedeutet auBerhalb des dargestellten Unternehmensverbundes), da an- sonsten die Gefahr der Subventionierung oder Wettbewerbsverzerrung besteht.

Durch die vorliegende Unternehmensstruktur, welche unter Punkt 2.1 dargestellt wurde, wird die Handlungsfahigkeit der LAFOS GmbH behindert. Dies kann zu erhohtem koordinatorischen Aufwand fuhren, der unter Umstanden zu hoheren Kosten fur die angebotenen Dienstleistungen fuhren kann. Demgegenuber darf aber der positive Effekt einer zurzeit noch relativ gesicherten Auftragslage und der damit verbundenen Finanzkraft nicht vernachlassigt werden.

Dem Unternehmensprofil der LAFOS GmbH ist weiterhin zu entnehmen, dass sie sich auf Dienstleistungen mit Schwerpunkt im land- und forstwirtschaftlichen Be- reich spezialisiert hat. Die Land- und Forstwirtschaft wird von der Offentlichkeit mit einem wachsamen Auge beobachtet. Sensibilisiert durch Debatten beispiels- weise uber Genmanipulation, Klimawandel und Klimaschutz tragen Betriebe, die in der Land- und Forstwirtschaft tatig sind, eine hohe Verantwortung. Hier gilt es, konsequent MaBnahmen zum Schutz und zur Erhaltung der naturlichen Umwelt zu berucksichtigen und umzusetzen. Grundlage fur die Umsetzung sowie den Einsatz umweltpolitischer MaBnahmen im Unternehmen sollten dabei die im re- gelmaBig erscheinenden Agrarbericht der Bundesregierung dargestellten Schwerpunkte und die neuesten Kenntnisse aus Forschung und Wissenschaft bilden.

Des Weiteren rucken land- und forstwirtschaftliche Unternehmen auf Grund ab- nehmender Ressourcen wie Ol und fossile Brennstoffe immer mehr in den Blick der Gesellschaft. Durch das sich andernde Marktumfeld nehmen nachwachsende Rohstoffe und alternative Energienutzung immer mehr an Bedeutung zu. Diesem Trend folgend, hat die LAFOS GmbH bereits die Brennholzvermarktung in den Bereich der Waldbewirtschaftung integriert.

Die LAFOS GmbH bietet in ihrem Unternehmensprofil vorwiegend Verwaltungs- tatigkeiten an. Trotzdem ist es zwingend notwendig, nicht nur im IT-Bereich, bei- spielsweise mittels GNSS-Technik (Global Navigation Satellite System) und GPS (Global Positioning System), modernes Know-how im Unternehmen einzusetzen. Auch im technischen Sektor mussen die neuesten Technologien und Maschinen bekannt sein, um deren optimalen Einsatz planen und steuern zu konnen.

In Bezug auf die Unternehmensumwelt stellt sich fur die LAFOS GmbH die Frage, in welcher Branche das Unternehmen den Wettbewerb aufnehmen will und in welchem Segment sich Schwerpunktstrategien behaupten lassen. Ent- sprechend den Geschaftsfeldern, die in Punkt 2.1 zusammengefasst sind, lassen sich folgende Schwerpunktstrategien unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mithilfe der Schwerpunktstrategien ist zu erkennen, dass die LAFOS GmbH als Dienstleistungsunternehmen in der Immobilienbranche sowie in der land- und forstwirtschaftlichen Branche tatig ist. Im Hinblick auf kunftige Wettbewerber in den betreffenden Sektoren besteht daher eine heterogene Wettbewerberstruktur. Dieser Umstand ist durch die LAFOS GmbH im positiven Sinne nutzbar, da sich die Dienstleitungen im Facility Management, dem Forst- sowie Landwirtschafts- bereich zum Teil ahneln. Die potentiellen Wettbewerber haben sich meist auf eine Schwerpunktstrategie spezialisiert und bieten somit ihre Leistungen nur in einer Branche an. Die LAFOS GmbH kann auf Grund ihrer branchenubergreifen- den Schwerpunktstrategien auf breiterer Basis arbeiten und mogliche Ungleich- gewichte, die nicht nur saisonabhangig sein konnen, ausgleichen. Andererseits besteht bei einem so weit gefacherten Angebot, wie es bei der LAFOS GmbH zu finden ist, die Gefahr, dass bestimmte Geschaftsfelder nicht ausreichend bedient werden und die ,vernachlassigten Abnehmer’ zu anderen Dienstleistern in der jeweiligen Branche wechseln.

Bezogen auf die einzelnen Schwerpunktstrategien stellt sich fur die LAFOS GmbH die Unternehmensumwelt wie folgt dar:

Im Facility-Management gibt es bereits eine groBe Anzahl von Unternehmen, die sich mit der Verwaltung von Immobilien beschaftigen. Dazu zahlen unter ande- rem Wartung und Instandhaltung der Gebaude, Grunanlagen-Bewirtschaftung, Gebaudesicherheit sowie die kaufmannische Verwaltung. Entsprechend einer Information der Firma Lunendonk GmbH vom Juni 2008, einer Gesellschaft, die europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche untersucht, betrug das Marktvolumen in Deutschland fur Facility-Management-Dienstleistungen im Jahr 2007 rund 52 Milliarden Euro. Insgesamt wird der Bereich des Facility-Managements als Jobmotor gesehen, denn allein die 25 fuhrenden Unternehmen dieser Branche beschaftigten im Jah- resdurchschnitt uber 240.560 Mitarbeiter, 3,9 % mehr als im Jahr 2006. Aller- dings finden nach wie vor zahlreiche Obernahmen und Fusionen statt. (vgl. Lunendonk®-Liste 2008) Das bedeutet, dass in dieser Branche eine groBe Riva- litat unter den bestehenden Unternehmen herrscht und damit ein hoher Wettbe- werbsdruck besteht, dem auch Unternehmen, die neu in den Markt eintreten, ausgesetzt sind.

Die LAFOS GmbH betreut im Bereich des Facility-Management vermietete und leer stehende Objekte sowie Grundstucke, die einer standigen Verwaltung be- durfen. Des Weiteren erfolgt die Durchfuhrung von VerkehrssicherungsmaBnah- men und das Management von AbrissmaBnahmen. Diese Objekte befinden sich vorwiegend in der Verfugungsbefugnis der BVVG, zum Teil aber auch im eigenen Bestand¹. Die Verwaltung der Objekte durch die LAFOS GmbH endet in den uberwiegenden Fallen mit dem Verkauf der Immobilien durch die BVVG.

Die LAFOS GmbH hat in den Geschaftsfeldern, die das Facility-Management umfassen, einen Umsatz von rund 2,1 Millionen Euro erwirtschaftet (Anlage 1). Dies sind knapp 21 % vom Gesamtumsatz der LAFOS GmbH. Im Verhaltnis zum Gesamtmarkt ein sehr geringes Marktvolumen. Fur die LAFOS GmbH hat das zur Folge, dass sie als sehr kleiner Marktteilnehmer nur mit spezifischen Dienst- leistungen und besonderem Know-how in diesem Segment erfolgreich sein kann.

Fur landwirtschaftliche Unternehmen ist festzustellen, dass sich die Anzahl der Betriebe vom Jahr 2001 mit 411.800 zum Jahr 2006 mit 353.300 um rund 14 % verringert hat. (vgl. Agrarbericht 2004; Agrarbericht 20 07² ; siehe auch Anlage 2 und Anlage 3) Ursachen dafur sind Betriebszusammenschlusse und Be- triebsauflosungen. Ebenso verringerte sich die landwirtschaftlich genutzte Flache von 17,066 Millionen Hektar im Jahr 2001 auf 16,929 Millionen Hektar im Jahr 2006 (-0,8 %). (vgl. Agrarbericht 2004; Agrarbericht 2007; siehe auch Anlage 2 und Anlage 3) Die Verringerung der landwirtschaftlich genutzten Flache steht unter anderem mit Flachenstilllegungen oder der Umwandlung in andere Nut- zungsarten (z.B. Bau von Gewerbe- oder Wohngebieten) im Zusammenhang. Fur Vorleistungen im Bereich landwirtschaftlicher Dienstleistungen wurden von landwirtschaftlichen Betrieben im Wirtschaftsjahr 2001 1.317 Millionen Euro, im Wirtschaftsjahr 2006 dagegen 1.551 Millionen Euro eingesetzt. (vgl. Agrarbericht 2004; Agrarbericht 2007; siehe auch Anlage 4 und Anlage 5) Dies ist eine Steige- rung von uber 17 % innerhalb von funf Jahren. Bezogen auf landwirtschaftliche Dienstleistungsunternehmen bedeutet das, dass sich die Anzahl der Abnehmer verringert hat, trotzdem aber mehr Dienstleitungen in diesem Sektor nachgefragt werden. Landwirtschaftliche Dienstleistungsunternehmen bieten neben Verwal- tungstatigkeiten auch die Aufbereitung und Verarbeitung von Agrarprodukten, Bodenbearbeitung, Flachenpflege, Rekultivierung, Transporte, Dungung, Aus- saat und Ernte an.

Durch die LAFOS GmbH erfolgt im landwirtschaftlichen Management die Durch- fuhrung von Pachtsachenkontrollen (Vor-Ort-Kontrollen bei Pachtern), das Pachtvertragsmanagement (Verwaltung der Pachtvertrage) und Grundstucksre- cherchen. Die LAFOS GmbH hat im Jahr 2007 einen Umsatz von 0,823 Millionen Euro (ohne Pachteinnahmen) im landwirtschaftlichen Management erwirtschaftet (Anlage 1). Dies sind nur knapp 8 % des Gesamtumsatzes der LAFOS GmbH. Die verpachteten Flachen befinden sich fast ausschlieRlich in der Verfugungs- befugnis der BVVG. Bei einem Verkauf der Flachen durch die BVVG endet der Pachtvertrag oder wird vom Kaufer ubernommen. Aufgrund dessen endet auch die Verwaltung der Pachtvertrage durch die LAFOS GmbH. In der Anzahl land­wirtschaftlicher Betriebe ergeben sich kunftig angesichts der Verkaufe durch die BVVG kaum Anderungen, da die meisten Verkaufe an Pachter erfolgen, die diese Flachen bereits bewirtschaften. Im Hinblick auf das geringe Umsatzvolu- men innerhalb des Unternehmens, aber auch in Bezug auf die Angebote anderer landwirtschaftlicher Dienstleistungsunternehmen, wird ein Einstieg auf dem Markt des landwirtschaftlichen Managements fur die LAFOS GmbH kaum Erfolg haben. Trotzdem sollte dieser Markt nicht vernachlassigt und alle Moglichkeiten ausge- schopft werden.

Im forstwirtschaftlichen Management gibt es ebenso wie im Facility Management eine Vielzahl von Unternehmen, die sich auf forstliche Dienstleistungen speziali- siert haben. Zu diesen Dienstleistungen gehoren unter anderem die Bewirt- schaftung und Beratung von Forstbetrieben, Holzvermarktung, waldbauliche Be- ratung bzw. Dienstleistung, Forstplanung, Forsteinrichtung sowie die Jagdaus- ubung. Abnehmer dieser Dienstleistungen sind Waldbesitzer mit Eigentumsfla- chen von unter einem Hektar Wald, die sich zum Teil zu Forstbetriebsgemein- schaften zusammengeschlossen haben, ebenso wie Waldbesitzer mit mehreren tausend Hektar Wald. Von den 11.075.799 Hektar Waldflache in Deutschland befanden sich im Jahr 2002 4.823.722 Hektar Wald in Privatbesitz, 5.846.190 Hektar Wald im Besitz von Bund, Landern und Gemeinden (Staats- bzw. Korper- schaftswald) und 405.887 Hektar Wald in der Verfugungsbefugnis der BVVG (Treuhandwald). (vgl. Bundeswaldinventur 2002³, siehe auch Anlage 6) Durch die BVVG wurden in der Zeit vom 01.07.1992 bis zum 31.12.2007 insgesamt 523.200 Hektar Wald verauBert. (vgl. BVVG Medien-Information 2008 a) Kaufer der so genannten Treuhandwalder waren und sind in erster Linie Privatpersonen, aber auch Bund, Lander und Kommunen. Die Eigentumerstruktur von Forstfla- chen wird zum groBten Teil durch die Verkaufe der BVVG verandert. Ansonsten bleiben Forstflachen uber viele Generationen in den gleichen Eigentumerfami- lien, denn die Forstwirtschaft baut auf eine langfristige und nachhaltige Bewirt- schaftung auf, die bei einem standigen Eigentumerwechsel kaum gegeben ist. Auf Grund der langfristigen und nachhaltigen Bewirtschaftung besteht fur Dienstleistungsunternehmen im forstwirtschaftlichen Management die Chance, durch entsprechende Angebote langfristige Kundenbindungen aufzubauen.

Seit dem Jahr 2008 erfolgt die Verwaltung und Bewirtschaftung aller noch in der Verfugungsbefugnis der BVVG stehenden Forstflachen sowie ein geringer Teil von Privat- und Kommunalwaldflachen durch die LAFOS GmbH. Hierzu zahlen Aufgaben wie Forsteinrichtung und Standorterkundung, Holzeinschlag- und - vermarktung und das Jagdpachtmanagement. Des Weiteren werden Dienstleis- tungen wie Vorbereitung von Waldverkaufen und Wertermittlungen durchgefuhrt. Das Umsatzvolumen der LAFOS GmbH betragt im forstwirtschaftlichen Mana­gement 7,3 Millionen Euro, ein Anteil von fast 71 % des Gesamtumsatzes (Anlage 1). Durch die Vorbereitung von Waldverkaufen und zum Teil durch die Holzvermarktung bestehen bereits zahlreiche Kontakte zu (potentiellen) Waldei- gentumern. Dieses Potential kann die LAFOS GmbH nutzen, um viele kleine und mittlere Forstbetriebe bei der Bewirtschaftung ihrer Flachen zu unterstutzen und damit das Dienstleistungsvolumen im forstwirtschaftlichen Management stetig zu vergroBern. Eine weitere Chance in diesem Bereich besteht darin, dass viele kleine Waldeigentumer nur geringes Fachwissen und kaum die technischen Moglichkeiten haben, ihre Waldflachen von geringer GroBe selbst zu bewirt- schaften. Dieses Defizit der Waldeigentumer muss sich die LAFOS GmbH durch den Einsatz der im Unternehmen angestellten qualifizierten Forstleute zu Nutze machen.

Unabhangig von den Strategieschwerpunkten kann die LAFOS GmbH versu- chen, ihre Fixkosten relativ niedrig zu halten, da sie beispielsweise ihre Perso- nalkapazitaten flexibel in den verschiedenen Schwerpunktbereichen einsetzen kann. Weiterhin konnen durch die Integration vieler kleiner (benachbarter) Ei- gentumer in das Dienstleistungskonzept, unabhangig vom Geschaftsfeld, gunsti- gere Kostenstrukturen bei der Bewirtschaftung der land- und forstwirtschaftlichen Flachen und Objekte entstehen.

Ein schwerwiegender Nachteil fur die LAFOS GmbH besteht darin, dass die in der Verfugungsbefugnis der BVVG stehenden land- und forstwirtschaftlichen Flachen und Objekte nur fur eine begrenzte Zeit zur Bewirtschaftung zur Verfu- gung stehen, denn mit dem Verkauf der Flachen durch die BVVG enden in den meisten Fallen die Dienstleistungsvertrage.

Fur die LAFOS GmbH besteht nicht nur im Bereich des Facility-Managements das Problem, dass bereits zahlreiche Konkurrenzunternehmen am Markt agieren und dadurch groBe Rivalitat und hoher Wettbewerbsdruck vorherrschen. Gleichzeitig wird es fur die LAFOS GmbH in allen Strategieschwerpunkten schwierig sein, neue Kunden zu akquirieren, da diese oft durch langfristige Vertrage oder uber Jahre aufgebaute Kundenbindungen einen Vertragspartner selten wechseln.

Die in der Umweltanalyse dargestellten Chancen und Risiken werden in der nachfolgenden Grafik nochmals gegenubergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Chancen und Risiken der LAFOS GmbH

Unternehmensanalyse:

Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden die Strategieschwerpunkte bzw. einzelne Geschaftsfelder und Aufgabenschwerpunkte mit Konkurrenzunterneh- men verglichen und fur die LAFOS GmbH entsprechende Starken und Schwa- chen herausgearbeitet.

Übergreifend auf alle Geschäftsfelder und zu Konkurrenzunternehmen besteht für die LAFOS GmbH die entscheidende Schwäche, dass sie zwar Grundstücke und Gebäude mit einem bilanziellen Wert von rund 3,3 Millionen Euro im Eigentum hat, diese Grundstücke aber privatisiert werden und nicht im Eigentum des Unternehmens bleiben sollen. Somit kann die LAFOS GmbH auf keine Eigentumsflächen und -gebäude zur dauerhaften Bewirtschaftung, Verpachtung oder Vermietung zurückgreifen. Darüber hinaus ist die Firma auf Grund ihrer wettbewerbsrechtlichen Beschränkungen und kaum erfolgter Werbeaktivitäten nur bei einem begrenzten Personenkreis bekannt.

Im Bereich des Facility Managements verwaltet die LAFOS GmbH vermietete und leer stehende Objekte sowie Grundstucke, die zum GroBteil in der Verfu- gungsbefugnis der BVVG stehen. Die Bausubstanz der verwalteten Gebaude ist meist sehr alt und sanierungsbedurftig. Die angesprochenen Grundstucke befinden sich vorwiegend in strukturschwachen Gebieten und lassen sich daher schwer vermarkten. Sowohl durch die Sanierungsbedurftigkeit der Objekte als auch durch die schwierige Vermarktung derselben konnen die bisher erworbenen Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter der Objektverwaltung gebundelt und ge- winnbringend bei der weiteren Verwaltungs- und Verkaufstatigkeit eingesetzt werden.

Die Verwaltungstatigkeiten der LAFOS GmbH beschranken sich haufig auf die Herstellung von Ordnung und Sicherheit sowie die Ausfuhrung von Verkehrssi- cherungsmaBnahmen. Teilweise erfolgt aber auch die Beauftragung von Sanie- rungsmaBnahmen, wobei unter Umstanden auch Belange des Denkmalschutzes Berucksichtigung finden mussen. Verschiedene Tatigkeiten, wie beispielsweise Grunlandpflege und das Absichern von Gefahrenstellen, fuhren die eigenen Mit­arbeiter in der Objektverwaltung durch. Fur andere Aufgabenbereicht, wie z.B. Baumpflege, BaumaBnahmen oder Winterdienst, mussen entsprechende Fremd- firmen eingeschaltet werden. Diese Leistungen sind nicht durch das eigene Per­sonal im Bereich der Objektverwaltung durchfuhrbar. Ein weiterer Schwachpunkt ist, dass sich nur ein Teil der Objekte in standiger Verwaltung bei der LAFOS GmbH befindet. Die Mehrzahl der Auftrage veranlasst die BVVG fallweise.

Konkurrenzunternehmen im Facility Management bieten neben der kaufmanni- schen Verwaltung von Objekten auch umfassende handwerkliche Leistungen an. Unternehmen in dieser Branche arbeiten mit den Abnehmern ihrer Dienstleitun- gen meist uber einen langen Zeitraum zusammen und konnen daher ein ent- sprechendes Image aufbauen.

So hat sich einerseits z.B. die Firma Wuttke GmbH, ein Unternehmen im Objekt- management mit ca. 90 Mitarbeitern und mehreren Standorten in Deutschland, auf die Komplettbetreuung von Wohn- und Gewerbeimmobilien spezialisiert (vgl. Wuttke GmbH). Hierbei steht der Firma ein eigener Fuhrpark fur entsprechende Arbeiten (z.B. Raumfahrzeuge fur den Winterdienst, Fahrzeuge fur die Land- schaftspflege) zur Verfugung. Handwerkliche Leistungen werden im Rahmen der eigenen Moglichkeiten durch das Unternehmen selbst durchgefuhrt.

Andererseits bieten groBere Unternehmen im Facility Management, wie bei- spielsweise die WISAG AG, gesamtheitliche Konzeptionierungen fur die Betreu- ung von Wohn- und Gewerbeimmobilien an. Bei diesem Unternehmen sind tech- nische, infrastrukturelle und kaufmannische Leistungen individuell auf die Anfor- derungen des Kunden zugeschnitten. Bei der Ausfuhrung der Arbeiten wird zu annahernd 90 % auf das eigene Unternehmen und deren Mitarbeiter zuruckge- griffen. Auf Grund der im Jahresbericht 2007 der WISAG AG aufgefuhrten Refe- renzunternehmen ist davon auszugehen, dass eine Vielzahl der Objekte langfris- tig durch das Unternehmen betreut wird. (vgl. WISAG AG)

Im Strategieschwerpunkt des landwirtschaftlichen Managements wurde kein pas- sendes Konkurrenzunternehmen zum Vergleich mit der LAFOS GmbH gefunden. Bereits in der Umweltanalyse des Unternehmens wurde deutlich gemacht, dass die Leistungen, die landwirtschaftliche Dienstleistungsunternehmen anbieten, sich nicht mit denen der LAFOS GmbH decken. AuBerdem wird das landwirt­schaftliche Management mit den Aufgabengebieten Pachtsachenkontrollen und Pachtvertragsmanagement durch den verstarkten Verkauf landwirtschaftlicher Flachen durch die BVVG immer mehr reduziert.

Der Bereich des forstwirtschaftlichen Managements ist nach Auffassung der Au- torin das wichtigste Standbein der LAFOS GmbH. Allein in dem Segment der Waldbewirtschaftung erzielte das Unternehmen einen Umsatz von knapp 5,916 Millionen Euro, rund 57 % des Gesamtumsatzes. Weitere Aufgabengebiete in diesem Strategieschwerpunkt, neben der Waldbewirtschaftung selbst, sind

- Kleinwaldverkauf
- Forstschutz- und VerkehrssicherungsmaBnahmen
- Datenerhebung zur Wertberechnung von Waldflachen
- Forsteinrichtung
- Gutachtenerstellung
- Jagdpachtmanagement
- Holzeinschlag- und -vermarktung
- Geoposition mittels GNSS-Technik und GPS,

wobei ein Teil der aufgefuhrten Positionen unter dem Begriff ..Provision fur Dienstleistungen“ abgerechnet wird.

Eine groBe Starke der LAFOS GmbH ist, dass sie fur die Arbeiten im forstwirt­schaftlichen Management eine groBe Anzahl von qualifizierten Fachleuten ein- setzen kann und zurzeit noch ein enormes Flachenpotential mit rund 87.000

Hektar Wald (vgl. BVVG Medien-Information 2008 b) zur Bewirtschaftung zur Disposition stehen. Die bewirtschafteten Waldflachen befinden sich im Eigentum der BVVG. Die LAFOS GmbH besitzt keine eigenen Waldflachen.

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¹ Laut Geschaftsberichte der LAFOS GmbH's von 2007 Grundstucke und Grundstucksgleiche Rechte mit einem Wert von insgesamt rund 3,3 Millionen Euro.

² Agrarbericht 2008 mit Datenmaterial fur 2007 zum Zeitpunkt der Recherche noch nicht veroffentlicht.

³ Aktuellere Zahlen sind an dieser Stelle nicht moglich, da die letzte Bundeswaldinventur im Jahr 2002 erfolgte.