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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  4

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  5

Anlagenverzeichnis   6

1  Abgrenzung der Themenstellung  7

1.1  Problemstellung  7

1.2  Vorgehensweise und Zielsetzung der Arbeit  7

2  Die LAFOS Land und Forst Service GmbH  8

2.1  Unternehmensprofil  8

2.2  Analyse der Ist-Situation  10

2.2.1  Theoretische Darstellung der Analyse  10

2.2.2  Analyse der LAFOS Land und Forst Service GmbH  14

2.3  Beweggründe für den Weg in die Selbständigkeit  27

3  Dienstleistungen  28

3.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen  28

3.2  Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing  31

4  Marketing-Konzeption  34

4.1  Marketingziele  36

4.2  Marketingstrategie  38

4.3  Marketingmix  41

5  Marketing-Konzeption am Beispiel der LAFOS Land und Forst  43

Service  GmbH  

5.1  Markt- und Unternehmensziele  43

5.2  Marktfeldstrategie  44

5.2.1  Begründung zur Wahl der Marktfeldstrategie für das Fallbeispiel  46

5.2.2  Marktdurchdringung  47

5.2.3  Marktentwicklung  51

5.2.4  Produktentwicklung  56

5.2.5  Diversifikation  61

5.3  Marketingmix  67

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6 Auswirkungen der Umsetzung der Marktfeldstrategien für die 69

LAFOS Land und Forst Service GmbH 6.1 Auswirkungen auf die Marketingziele 69 6.2 Auswirkungen auf den Marketingmix 70 7 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlung 71 Quellenverzeichnis 73 Anlagen 76

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Abkürzungsverzeichnis BVVG Bodenverwertungs- und -verwaltungs GmbH bzw. beziehungsweise ca. cirka GNSS Global Navigation Satellite System LAFOS GmbH LAFOS Land und Forst Service GmbH m.a.W. mit anderen Worten TGG Treuhand- und Geschäftsbesorgungsgesellschaft mbH z.B. zum Beispiel vgl. Vergleiche

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 1 Beteiligungsverhältnisse 9 Abb. 2 Teilbereiche der Analyse - Quelle: Homburg, Krohmer 2005, 11 375 Abb. 3 Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs - Quelle: Porter 12 1999: 34 Abb. 4 SWOT-Analyse - Eigene Darstellung in Anlehnung an 13 Homburg 2000: 135 Abb. 5 Chancen und Risiken der LAFOS GmbH 21 Abb. 6 Stärken und Schwächen der LAFOS GmbH 26 Abb. 7 Anwendung der SWOT-Analyse auf die LAFOS GmbH 26 Abb. 8 Phasen / Dimensionen von Dienstleistungen - Eigene 29

Darstellung in Anlehnung an Diller 2001, 286 Abb. 9 Phasenbezogener Zusammenhang der Dimensionen 30

Abb. 10 Grundlegende Zielsetzungen im Rahmen der drei zusätzli-34

Abb. 11 Die Konzeptionspyramide als Bezugsrahmen eines modernen 35

Marketing-Managements - Quelle: Becker 2006: 4 Abb. 12 Elemente („Bausteine“) der Zielpyramide - Quelle: Becker 36 2006: 28 Abb. 13 Systematisierung von Zielen 37 Abb. 14 Was bedeutet / beinhaltet Strategie 39 Abb. 15 Zentrale strategische Fragestellungen und Strategieoptionen 40

- Quelle: vgl. Meffert, Bruhn 2006: 227 Abb. 16 „Ps“ als Instrumente des Marketingmix- Quelle: Kotler et al. 42 2007 a: 121 Abb. 17 Produkt - Markt - Matrix - Quelle: Ansoff 1965: 132 45 Abb. 18 Anwendung der Produkt - Markt - Matrix auf die LAFOS 67 GmbH

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Anlagenverzeichnis Anlage 1 Umsätze der LAFOS GmbH 2007 76 Anlage 2 Agrarbericht 2004, Tabelle 6 77 Anlage 3 Agrarbericht 2007, Tabelle 2 78 Anlage 4 Agrarbericht 2004, Tabelle 29 79 Anlage 5 Agrarbericht 2007, Tabelle 22 80 Anlage 6 Bundeswaldinventur, Tabelle 2.01.6 81

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1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Problemstellung

In nahezu allen Branchen in der Wirtschaft sind Dienstleistungsunternehmen angesiedelt. Durch die individuellen Besonderheiten des jeweiligen Dienstleistungsangebotes ist es von großer Bedeutung, dass die einzelnen Unternehmen spezielle Marktinformationen besitzen, um mit Erfolg entsprechende Marktanteile für das eigene Unternehmen zu sichern. Für Dienstleistungsunternehmen, die sich neu auf dem Markt eine Existenz aufbauen möchten, ist es daher außerordentlich wichtig, diesbezüglich Informationen zu sammeln, zu analysieren und in einer eigenen Marketing-Konzeption umzusetzen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll für das Dienstleitungsunternehmen LAFOS Land und Forst Service GmbH (LAFOS GmbH) anhand einer Marktfeldstrategie ein Konzept erarbeitet werden, um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bestehen zu können. Die LAFOS GmbH ist ein Dienstleistungsunternehmen, welches hauptsächlich in den Bereichen der Land- und Forstwirtschaft in den fünf neuen Bundesländern tätig ist. Entstanden ist die LAFOS GmbH aus ehemaligen volkseigenen Gütern, die in Aufbau- und Ablauforganisation umgestaltet, umfirmiert und personell zum Teil durch ehemalige Mitarbeiter der BVVG verstärkt wurde. Zurzeit erhält die LAFOS GmbH fast ausschließlich Aufträge von der BVVG Bodenverwertungs- und -verwaltungs GmbH (BVVG). Die BVVG hat den gesetzlichen Auftrag, in den fünf neuen Bundesländern ehemals volkseigene land- und forstwirtschaftlich genutzte Flächen und Gebäude zu privatisieren.

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung der Arbeit

Ausgehend von einer Firmenanalyse wird dargelegt, warum die Notwendigkeit besteht, dass sich die LAFOS GmbH als selbständiges Unternehmen auf dem Markt etabliert.

Darauf aufbauend werden anhand der Marketing-Konzeption die verschiedenen Konzeptionsebenen betrachtet und Bezüge zur LAFOS GmbH hergestellt. Zentraler Bestandteil wird dabei die Ebene der Marketingstrategie, speziell die Marktfeldstrategie sein. Hierbei wird die Marktfeldstrategie zuerst theoretisch in deren einzelnen Entwicklungsrichtungen erläutert. Gleichzeitig wird nach Möglichkeiten gesucht, wie diese Entwicklungsrichtungen zur Erschließung von Wachstumsquellen für die LAFOS GmbH umsetzbar sind. Das Hauptanliegen

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besteht darin, chancenreiche vorhandene Geschäftsfelder der LAFOS GmbH auszubauen sowie neue Geschäftsfelder zu finden bzw. Anregungen für neue Geschäftsfelder zu geben.

Bezug nehmend auf die Ebenen der Marketing-Konzeption werden daraufhin die Auswirkungen für die LAFOS GmbH auf die Konzeptionsebenen Marketingziele und Marketingmix betrachtet.

Ziel der Arbeit ist, dem Dienstleistungsunternehmen LAFOS GmbH auf dem Weg in die Selbständigkeit Möglichkeiten der Erschließung von Marktpotentialen aufzuzeigen. In entsprechenden Handlungsempfehlungen wird dann dargelegt, worauf bei der Umsetzung der Marktfeldstrategie im Unternehmen zu achten ist und welche Veränderungen im Unternehmen unter Umständen vollzogen werden müssen. 2 Die LAFOS Land und Forst Service GmbH

2.1 Unternehmensprofil

Die LAFOS GmbH ist ein Dienstleitungsunternehmen im Bereich der Land- und Forstwirtschaft, deren Hauptschwerpunkt Dienstleistungsverträge mit der BVVG bilden. Die LAFOS GmbH besteht aus fünf Schwestergesellschaften in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt, Thüringen, Brandenburg/Berlin und Mecklenburg-Vorpommern. Sie sind 100 %ige Tochtergesellschaften der BVVG. Hervorgegangen ist die LAFOS GmbH aus ehemaligen volkseigenen Gütern. Diese Güter gingen nach der Wiedervereinigung in das Eigentum der Treuhandanstalt über. Später wurde die Erste Treuhand Güterbewirtschaftungsgesellschaft mbH, ebenfalls eine 100 %ige Tochtergesellschaft der BVVG, zur Abwicklung der in Liquidation befindlichen Güter sowie zur Koordination der Bewirtschaftung der noch nicht privatisierten Güter-Flächen eingesetzt. (vgl. Löhr 2002: 156 ff.; bund.de Verwaltung Online) Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die fünf Schwestergesellschaften als ein Unternehmen betrachtet und ‚LAFOS GmbH’ bezeichnet. Auf Grund der Tatsache, dass die BVVG ein mittelbares Bundesunternehmen ist, kann die LAFOS GmbH ebenfalls als ein Unternehmen dieser Art betrachtet werden.

Die BVVG hat den gesetzlichen Auftrag, in den fünf neuen Bundesländern ehemals volkseigene land- und forstwirtschaftlich genutzte Flächen und Gebäude zu privatisieren. Rechtliche Grundlage ist das im Jahr 1990 verabschiedete Treu-

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handgesetz. Ebenso wirkt die BVVG als Privatisierungsstelle des Bundes beim Flächenverkauf nach dem Entschädigungs- und Ausgleichsleistungsgesetz und der Flächenerwerbsverordnung.

Von der BVVG wurden der TGG Treuhand- und Geschäftsbesorgungsgesellschaft mbH (TGG) auf Grund eines Geschäftsbesorgungsvertrages und einer entsprechenden Vollmacht weit reichende Gesellschafterfunktionen bezüglich der LAFOS GmbH übertragen. Die BVVG nimmt weiterhin die nicht übertragbaren originären Gesellschafteraufgaben laut GmbH-Gesetz wahr. An der TGG sind die BVVG mit 49,9 % und eine Privatperson mit 50,1 % beteiligt. Die einzelnen Beteiligungsverhältnisse zwischen BVVG, TGG und LAFOS GmbH sowie die Leitung und Führung der LAFOS GmbH sind in der nachfolgenden Grafik dargestellt.

Abb. 1 Beteiligungsverhältnisse

Hintergrund der beschriebenen Beteiligungsverhältnisse war, dass die TGG gegründet wurde, um als eigenständiges Unternehmen im Markt zu agieren. Die TGG sollte das so genannte Drittgeschäft forcieren und neue Auftraggeber für die LAFOS GmbH finden. Unter Drittgeschäft sind hier Vertragspartner außerhalb der BVVG und der LAFOS GmbH zu verstehen. Die Weiterentwicklung der LAFOS GmbH soll BVVG-Mitarbeitern eine Chance auf Weiterbeschäftigung in einem gleich gelagerten Betätigungsfeld geben. Allerdings ist die bestehende Struktur nicht optimal, um die Ziele ‚im Markt zu bestehen’ bzw. ‚Mitarbeiter wei- terzubeschäftigen’ zu erreichen.

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Die Aufgabenschwerpunkte der LAFOS GmbH lassen sich in den folgenden Geschäftsfeldern zusammenfassen: - Objektverwaltung - Wohnungsverwaltung - Abriss - Waldbewirtschaftung - Verkaufsvorbereitung Wald

- Sonstige Dienstleistungen (Grundstücksrecherchen, Bestandsaufnahme von Objekten, Verkaufsvorbereitungen für Grundstücke, Vorbereitung / Abschluss von Gestattungsverträgen und andere) - Landwirtschaft - IT Dienstleistungen.

Diese Geschäftsfelder werden in den fünf LAFOS GmbHs unterschiedlich stark bearbeitet.

Die einzelnen Geschäftsfelder werden hauptsächlich über Dienstleistungs- oder Rahmenverträge zwischen BVVG und TGG, BVVG und LAFOS GmbH sowie TGG und LAFOS GmbH abgedeckt. Vereinzelt erfolgen Auftragsübernahmen für Dritte. Dienstleistungen für Dritte werden vorwiegend in den Bereichen Waldbewirtschaftung, Forsteinrichtung, Gutachtenerstellung sowie Objekt- und Wohnungsverwaltung durchgeführt. Auftraggeber sind in diesen Bereichen Privateigentümer, Kommunen bzw. Kunden, die die von der LAFOS GmbH verwalteten Objekte erworben haben. Zur Erfüllung der Aufgaben stehen der LAFOS GmbH Spezialisten und Fachleute aus den Bereichen Forstwirtschaft, Umweltwissenschaft, Landwirtschaft und Bauingenieurswesen zur Verfügung.

2.2 Analyse der Ist-Situation

2.2.1 Theoretische Darstellung der Analyse

Um eine erfolgreiche Marketing-Konzeption erstellen zu können, muss eine fundierte Analyse der Ausgangssituation erfolgen. Grundlage dieser Analyse ist die Unternehmensumwelt in Form der Makro-Umwelt und der Mikro-Umwelt sowie das Unternehmen selbst mit seinen internen Möglichkeiten und Grenzen. (vgl. Homburg 2000: 101f.; Homburg, Krohmer 2005: 375ff.; Kotler et al. 2007 a: 97ff.;

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Steinmann, Schreyögg 2005: 172) Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Teilbereiche der Analyse graphisch dar.

Abb. 2 Teilbereiche der Analyse - Quelle: Homburg, Krohmer 2005:, 375

Im Rahmen der Analyse der globalen Umweltfaktoren bzw. der Makro-Umwelt sind politisch-rechtliche, gesamtwirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische Entwicklungen zu untersuchen. Zu beachten ist, dass diese Sektoren nicht strikt abgrenzbar sind, sondern ineinander übergehen und sich gegenseitig beeinflussen. Das Ziel dieser Untersuchung besteht darin, relevante Entwicklungen und Trends, die sich auf das eigene Unternehmen beziehen, zu berücksichtigen und strategische Diskontinuitäten rechtzeitig zu erkennen. (vgl. Homburg 2000: 102; Homburg, Krohmer 2005: 375ff.; Steinmann, Schreyögg 2005: 173) Mögliche Methoden für die Analyse der globalen Unternehmensumwelt sind Frühwarnsysteme, Prognoseverfahren und Szenariotechniken. Im Bereich der Mikro-Umwelt findet eine Untersuchung der Einflusskräfte von Nachfragern/Kunden, Wettbewerbern und der allgemeinen Marktcharakteristika statt. Andere Bezeichnungen für die Analyse der Mikro-Umwelt sind Marktanalyse, Branchenanalyse oder Geschäftsfeldanalyse. Voraussetzung ist, für das Unternehmen den strategisch relevanten Markt abzugrenzen und strategiegerechte Geschäftsfelder zu bilden. Ein mögliches Modell zur Betrachtung der Mikro-Umwelt ist das Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität von Porter (vgl. Abb. 3). (vgl. Homburg, Krohmer 2000: 389 ff.; Porter 1999: 34 ff.)

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Abb. 3 Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs - Quelle: Porter 1999: 34

Innerhalb dieses Modells wird nicht nur die Wettbewerbsintensität in einem Markt betrachtet, sondern auch vier Faktoren, die die Wettbewerbsintensität beeinflussen. Weiterhin beschränkt sich dieses Modell nicht nur auf die Marktanalyse aktuell vorhandener Strukturen. Es berücksichtigt umfassend mögliche Einfluss-faktoren der Marktentwicklung, wie beispielsweise die Bedrohung durch Substitute. (vgl. Homburg, Krohmer 2000: 390) Die Kenntnis der einzelnen Triebkräfte innerhalb einer Branche zeigt dem Unternehmen entscheidende Stärken und Schwächen, regt zu Standortbestimmungen innerhalb der Branche an und verdeutlicht Chancen und Risiken bezüglich bestimmter Branchentrends. (vgl. Porter 1999: 34)

Der letzte Teilbereich der Analyse der Ist-Situation besteht in der Untersuchung der internen Möglichkeiten und Grenzen des eigenen Unternehmens. In der einschlägigen Literatur wird dieser Bereich auch unter dem Begriff Unternehmensanalyse geführt. Schwerpunkt ist die Untersuchung der internen Ressourcensituation. Hierzu zählen nicht nur tangible Ressourcen (Boden, Kapital, Arbeit), sondern auch intangible Ressourcen, wie beispielsweise spezifisches Know-how und Image/Bekanntheitsgrad des Unternehmens, auf denen der betriebliche Leistungsprozess beruht. (vgl. Steinmann, Schreyögg 2005: 207 ff.) „Hier wird geprüft, welchen strategischen Spielraum die Unternehmung hat und ob sie im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten spezifische Stärken oder Schwächen aufweist, die einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil begründen (können).“ (Steinmann, Schreyögg 2005: 173) Stellvertretend für eine Vielzahl weiterer Instrumente zur Betrachtung des eigenen Unternehmens sei hier das Benchmarking genannt. Ziel des Benchmarking ist, einen systematischen Abgleich von Res-

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sourcen und Fähigkeiten durchzuführen. Hierbei können dezentrale Abteilungen desselben Unternehmens (internes Benchmarking), aber auch direkte Konkurrenten bzw. nicht direkt konkurrierende Unternehmen innerhalb sowie außerhalb einer Branche (externes Benchmarking) als Vergleichsobjekte herangezogen werden.

Die Analyseergebnisse der einzelnen Teilbereiche werden in einer SWOT-Analyse zusammengefasst. Diese stellt die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie die Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) gegenüber. Die Umweltanalyse, unabhängig ob Makro- oder Mikroumwelt, stellen die möglichen Chancen und Risiken des Unternehmens dar. Die Stärken und Schwächen stammen aus dem unternehmensinternen Bereich, der Unternehmensanalyse. (vgl. Becker 2006: 104 f.; Homburg 2000: 134 f.; Homburg, Krohmer 2000: 400 f.; Meffert, Bruhn 2006: 183; Müller-Stewens, Lechner 2005: 224 ff.) „Die grundlegenden Vorteile der SWOT-Analyse sind ihre Einfachheit und ihre Integrativität. Die Methode führt Unternehmen im Rahmen der strategischen Analyse systematisch zum Abgleich externer Chancen und Risiken mit internen Stärken und Schwächen. Sie ist daher hilfreich zur Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens.“ (Homburg, Krohmer 2000: 401) Das Prinzip der SWOT-Analyse ist in der nachfolgenden Abbildung grafisch dargestellt.

Abb. 4 SWOT-Analyse - Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg 2000: 135

Anhand der in der SWOT-Analyse herausgearbeiteten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken können eine Vielzahl von strategischen Optionen gefunden werden. Diese strategischen Optionen sind in der Formulierung der Marketing-Strategie des Unternehmens wieder zu finden.

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2.2.2 Analyse der LAFOS Land und Forst Service GmbH

Eine Analyse der Ist-Situation für ein Unternehmen durchzuführen, welches sich in einem Abhängigkeitsverhältnis zu einem Bundesunternehmen befindet und selbst als mittelbares Bundesunternehmen angesehen wird, ist sehr diffizil. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass das Unternehmen ein Aufgabenspektrum zu bewältigen hat, welches über mehrere Branchen hinweggeht und in keinem Konkurrenzunternehmen zu finden ist. Dennoch wird im weiteren Verlauf eine kritische Prüfung der LAFOS GmbH in Anlehnung an die theoretische Darstellung erfolgen. Die Anwendung des Fünf-Kräfte-Modells der Wettbewerbsintensität von Porter auf das zu betrachtenden Unternehmen ist kaum möglich, da dieses Modell stark auf wettbewerbsorientierten Gedanken basiert, die LAFOS GmbH aber auf Grund ihrer Abhängigkeit nicht am Wettbewerb auf dem freien Markt teilnehmen kann. Gleichwohl werden Chancen und Risiken im Bereich der Mikro-Umwelt zwischen der LAFOS GmbH und dem freien Markt dargestellt. Konkurrenzunternehmen werden im Rahmen der Analyse den Möglichkeiten entsprechend herangezogen.

Für die Untersuchung der Ist-Situation der LAFOS GmbH stehen der Autorin die Berichte über die Prüfung des Jahresabschlusses zum 31. Dezember 2007 der fünf Schwestergesellschaften zur Verfügung sowie eine „Skizze zur weiteren Entwicklung des Unternehmensverbundes TGG - LAFOS“. Des Weiteren fand im Rahmen der Bearbeitung des Hausarbeitsthemas „Werbepolitische Entscheidungen anhand des Prozessmodells der Werbeplanung am Beispiel der LAFOS Land und Forst Service GmbH“ eine Informationssammlung zu den einzelnen Betrieben der LAFOS GmbH statt. Die Ergebnisse dieser Informationssammlung wurden gleichfalls für die Analyse der LAFOS GmbH genutzt. Informationen zu Konkurrenzunternehmen erfolgten auf der Grundlage von Internetrecherchen. Umweltanalyse:

Bereits zu Beginn des Kapitels wurde darauf verwiesen, dass das zu untersuchende Unternehmen ein mittelbares Bundesunternehmen ist. Für mittelbare Bundesunternehmen gelten Restriktionen wie beispielsweise die Prüfung nach dem Bundeshaushaltsgesetz, das Selbstkontraktionsverbot, Vorschriften zur Mittelthesaurierung sowie wettbewerbsrechtliche Einschränkungen. Demzufolge müssen durch die LAFOS GmbH die gleichen Restriktionen Beachtung finden,

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sofern die Übernahme von Dienstleistungsaufträgen vom freien Markt stattfindet (das bedeutet außerhalb des dargestellten Unternehmensverbundes), da ansonsten die Gefahr der Subventionierung oder Wettbewerbsverzerrung besteht. Durch die vorliegende Unternehmensstruktur, welche unter Punkt 2.1 dargestellt wurde, wird die Handlungsfähigkeit der LAFOS GmbH behindert. Dies kann zu erhöhtem koordinatorischen Aufwand führen, der unter Umständen zu höheren Kosten für die angebotenen Dienstleistungen führen kann. Demgegenüber darf aber der positive Effekt einer zurzeit noch relativ gesicherten Auftragslage und der damit verbundenen Finanzkraft nicht vernachlässigt werden. Dem Unternehmensprofil der LAFOS GmbH ist weiterhin zu entnehmen, dass sie sich auf Dienstleistungen mit Schwerpunkt im land- und forstwirtschaftlichen Bereich spezialisiert hat. Die Land- und Forstwirtschaft wird von der Öffentlichkeit mit einem wachsamen Auge beobachtet. Sensibilisiert durch Debatten beispielsweise über Genmanipulation, Klimawandel und Klimaschutz tragen Betriebe, die in der Land- und Forstwirtschaft tätig sind, eine hohe Verantwortung. Hier gilt es, konsequent Maßnahmen zum Schutz und zur Erhaltung der natürlichen Umwelt zu berücksichtigen und umzusetzen. Grundlage für die Umsetzung sowie den Einsatz umweltpolitischer Maßnahmen im Unternehmen sollten dabei die im regelmäßig erscheinenden Agrarbericht der Bundesregierung dargestellten Schwerpunkte und die neuesten Kenntnisse aus Forschung und Wissenschaft bilden.

Des Weiteren rücken land- und forstwirtschaftliche Unternehmen auf Grund abnehmender Ressourcen wie Öl und fossile Brennstoffe immer mehr in den Blick der Gesellschaft. Durch das sich ändernde Marktumfeld nehmen nachwachsende Rohstoffe und alternative Energienutzung immer mehr an Bedeutung zu. Diesem Trend folgend, hat die LAFOS GmbH bereits die Brennholzvermarktung in den Bereich der Waldbewirtschaftung integriert.

Die LAFOS GmbH bietet in ihrem Unternehmensprofil vorwiegend Verwaltungstätigkeiten an. Trotzdem ist es zwingend notwendig, nicht nur im IT-Bereich, beispielsweise mittels GNSS-Technik (Global Navigation Satellite System) und GPS (Global Positioning System), modernes Know-how im Unternehmen einzusetzen. Auch im technischen Sektor müssen die neuesten Technologien und Maschinen bekannt sein, um deren optimalen Einsatz planen und steuern zu können.

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In Bezug auf die Unternehmensumwelt stellt sich für die LAFOS GmbH die Frage, in welcher Branche das Unternehmen den Wettbewerb aufnehmen will und in welchem Segment sich Schwerpunktstrategien behaupten lassen. Entsprechend den Geschäftsfeldern, die in Punkt 2.1 zusammengefasst sind, lassen sich folgende Schwerpunktstrategien unterscheiden: Geschäftsfelder: Schwerpunktstrategie:

Objektverwaltung Wohnungsverwaltung Abriss Sonstige Dienstleistungen IT Dienstleistungen

Landwirtschaft Sonstige Dienstleistungen IT Dienstleistungen

Waldbewirtschaftung Verkaufsvorbereitung Wald Sonstige Dienstleistungen IT Dienstleistungen

Mithilfe der Schwerpunktstrategien ist zu erkennen, dass die LAFOS GmbH als Dienstleistungsunternehmen in der Immobilienbranche sowie in der land- und forstwirtschaftlichen Branche tätig ist. Im Hinblick auf künftige Wettbewerber in den betreffenden Sektoren besteht daher eine heterogene Wettbewerberstruktur. Dieser Umstand ist durch die LAFOS GmbH im positiven Sinne nutzbar, da sich die Dienstleitungen im Facility Management, dem Forst- sowie Landwirtschaftsbereich zum Teil ähneln. Die potentiellen Wettbewerber haben sich meist auf eine Schwerpunktstrategie spezialisiert und bieten somit ihre Leistungen nur in einer Branche an. Die LAFOS GmbH kann auf Grund ihrer branchenübergreifenden Schwerpunktstrategien auf breiterer Basis arbeiten und mögliche Ungleichgewichte, die nicht nur saisonabhängig sein können, ausgleichen. Andererseits besteht bei einem so weit gefächerten Angebot, wie es bei der LAFOS GmbH zu finden ist, die Gefahr, dass bestimmte Geschäftsfelder nicht ausreichend bedient werden und die ‚vernachlässigten Abnehmer’ zu anderen Dienstleistern in der jeweiligen Branche wechseln.

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Bezogen auf die einzelnen Schwerpunktstrategien stellt sich für die LAFOS GmbH die Unternehmensumwelt wie folgt dar:

Im Facility-Management gibt es bereits eine große Anzahl von Unternehmen, die sich mit der Verwaltung von Immobilien beschäftigen. Dazu zählen unter anderem Wartung und Instandhaltung der Gebäude, Grünanlagen-Bewirtschaftung, Gebäudesicherheit sowie die kaufmännische Verwaltung. Entsprechend einer Information der Firma Lünendonk GmbH vom Juni 2008, einer Gesellschaft, die europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche untersucht, betrug das Marktvolumen in Deutschland für Facility-Management-Dienstleistungen im Jahr 2007 rund 52 Milliarden Euro. Insgesamt wird der Bereich des Facility-Managements als Jobmotor gesehen, denn allein die 25 führenden Unternehmen dieser Branche beschäftigten im Jahresdurchschnitt über 240.560 Mitarbeiter, 3,9 % mehr als im Jahr 2006. Allerdings finden nach wie vor zahlreiche Übernahmen und Fusionen statt. (vgl. Lünendonk ^® -Liste 2008) Das bedeutet, dass in dieser Branche eine große Rivalität unter den bestehenden Unternehmen herrscht und damit ein hoher Wettbewerbsdruck besteht, dem auch Unternehmen, die neu in den Markt eintreten, ausgesetzt sind.

Die LAFOS GmbH betreut im Bereich des Facility-Management vermietete und leer stehende Objekte sowie Grundstücke, die einer ständigen Verwaltung bedürfen. Des Weiteren erfolgt die Durchführung von Verkehrssicherungsmaßnahmen und das Management von Abrissmaßnahmen. Diese Objekte befinden sich vorwiegend in der Verfügungsbefugnis der BVVG, zum Teil aber auch im eigenen Bestand ¹ . Die Verwaltung der Objekte durch die LAFOS GmbH endet in den überwiegenden Fällen mit dem Verkauf der Immobilien durch die BVVG. Die LAFOS GmbH hat in den Geschäftsfeldern, die das Facility-Management umfassen, einen Umsatz von rund 2,1 Millionen Euro erwirtschaftet (Anlage 1). Dies sind knapp 21 % vom Gesamtumsatz der LAFOS GmbH. Im Verhältnis zum Gesamtmarkt ein sehr geringes Marktvolumen. Für die LAFOS GmbH hat das zur Folge, dass sie als sehr kleiner Marktteilnehmer nur mit spezifischen Dienstleistungen und besonderem Know-how in diesem Segment erfolgreich sein kann.

¹ Laut Geschäftsberichte der LAFOS GmbH´s von 2007 Grundstücke und Grundstücksgleiche Rechte mit einem Wert von insgesamt rund 3,3 Millionen Euro.