Kostenexplosionen und Gegenmaßnahmen - Redaktionsgemeinschaft als Lösung

1 Inhaltsverzeichnis

2 ABKÜRZUNGEN

3 EINLEITUNG

4 KOSTENDRUCK UND GEGENMAßNAHMEN
4.1 VERÄNDERTE KOSTEN DURCH VERÄNDERTE MEDIENWELT
4.2 GEGENMAßNAHMEN DER VERLAGE
4.2.1 Konzentration der Leistung
4.2.2 Ankauf von Informationen
4.2.3 Ausgliederung von Bestandteilen - Outsourcing als Methode

5 DIE REDAKTIONSGEMEINSCHAFT NORDSEE
5.1 ENTSTEHUNG DER REDAKTIONSGEMEINSCHAFT NORDSEE
5.2 EINHEITLICHKEIT UND EIGENSTÄNDIGKEIT
5.3 EINFLUSS DER KOOPERATION AUF DIE KOSTEN

6 FAZIT

7 LITERATURVERZEICHNIS

2 Abkürzungen

Innerhalb dieses Textes werden folgende Abkürzungen verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1 Abk ü rzungen, * = Angeh ö rige der Redaktionsgemeinschaft Nordsee

Anmerkung:

Aus Gründen der Lesbarkeit verwende ich im folgenden Text nur die männliche Be- zeichnung. Soweit nicht anders angegeben, gelten alle Aussagen für beide Ge- schlechter.

3 Einleitung

Im Medienbereich entstehen den Verlegern in der heutigen Zeit vermehrt Kosten. Diese sind bedingt durch verschiedene Faktoren. Dazu gehören neben der Verände- rung bei Anzeigen und der Umverteilung von Werbeetats in das neue Medium Inter- net auch höhere Personal- und Materialkosten (Der Spiegel, 35/99, Seite 96ff).

Die Verlage greifen in dieser Situation zu unterschiedlichen Maßnahmen zur Kosten- senkung. Neben dem Personalabbau, der in verschiedenen Weisen vorgenommen wird, kommen die Ausgliederungen ganzer Redaktionsteile, „Outsourcing“ genannt. Dabei werden, wie im Text beschrieben wird, ganze Lokalredaktionen als eigenstän- dige GmbH aus dem eigentlichen Zeitungsbetrieb ausgelagert. (vgl. dazu das ent- sprechende Kapitel)

Einen anderen Weg gehen Verleger, wenn sie Zentralredaktionen bilden und nur ihre Lokalausgaben über örtliche Lokalredaktionen erstellen. Als Beispiel seien hier die geplanten und z.T. schon durchgeführten Zusammenlegungen bei der Hamburger und Berliner Morgenpost zu nennen (journalist). Andere Verlage haben Kooperationen geschlossen und lassen sich mit kompletten Seiten beliefern.

Ein solches Beispiel bietet die „Redaktionsgemeinschaft Nordsee“. Ihr gehören sechs Blätter aus dem Elbe-Weser-Raum an. Wie genau die Zusammenarbeit funk- tioniert, ist im Kapitel 5 zu lesen. Mit dieser Kooperation wurden zwar Arbeitsplätze reduziert, gleichzeitig aber auch ein marktfähiges Gebilde geschaffen. Dieses wird im Folgenden als deskriptive Beschreibung der Ergebnisse einer solchen Zusam- menarbeit gezeigt. Ich bedankte mich für die Informationen und Interna der RG Nord- see bei Herrn Albert Malachewitz (stv. Chefredakteur der Nordsee-Zeitung).

4 Kostendruck und Gegenmaßnahmen

4.1 Veränderte Kosten durch veränderte Medienwelt

Seit Beginn der oft als „Multimediarevulotion“ bezeichneten 90er Jahre haben sich für die traditionellen Medien vor allem im Printbereich die Kosten verändert. Bei erhöhten Herstellungskosten einer Zeitung sind die Einnahmen aus den Bereichen Abonne- ment, Straßenverkauf rückläufig. Wie häufig in verschiedenen Ausgaben des Fach- magazins „journalist“ berichtet, ist ein härterer Konkurrenz- und Existenzkampf aus- gebrochen. Verschärft wird dieses noch durch Änderungen im Werbeverhalten. Während bei den verschiedensten Firmen, die früher drei Medien zur Kundengewin- nung nutzten, die Etats gleich bleiben, verändert sich die Verteilung. Inzwischen wird ein Großteil der Werbung nicht mehr in die Zeitung investiert. „1999 wird für die Onli- ne-Werbung mit 150 Millionen Mark voraussichtlich zum ersten Mal mehr Geld aus- gegeben als für Anzeigen in Zeitungsbeilagen“, schrieb der Spiegel. Gleichzeitig, so der Autor weiter, schätzen Experten für das Jahr 2010 bereits ein Investitionsvolu- men von fünf Milliarden Mark. Auch wenn das Anzeigenaufkommen (Bruttoumsätze) im vergangenen Jahr angestiegen ist (siehe Tabelle 4.1), sind die Gelder nicht mehr als Gewinn zu verbuchen.

Die Mehreinnahmen bleiben nicht mehr bei den einzelnen Tageszeitungen, sondern teilen sich auf die großen Blätter und viele neue, kleine Anzeigenblätter auf. So müs- sen die Verlage vielmehr noch zusätzliche Gelder in Werbemaßnahmen einbringen, um die Leserzahl konstant zu halten. Schwieriger ist die Lage noch für Kaufzeitun- gen, die mit Ausnahme der „Bild“-Zeitung unter starken Auflageverlusten leiden und nicht auf ein Abonnentensystem zurückgreifen können. Die führt in absehbarer Zeit wahrscheinlich zu einer Einstellung mehrerer Titel (vgl. „journalist“ 11/98).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* = TZ ohne Regionale- und Rubrikenwerbung, ab 1998 inkl. Eigenwerbung f ü r Image/Veranstaltungen (sic!)

** = PZ ohne Stadtillustrierte und Wochenzeitungen.

Tabelle 4.1 Entwicklung der Werbeums ä tze der klassischen Medien (Print) - Bruttowerbeum s ä tze in DM. Auszug aus dem „ Werbetrend Januar-M ä rz 1999 “ , (c) by Gruner + Jahr, Hervor hebungen wie im Original

Um diesem Kostendruck begegnen zu können, haben vor allem regionale Verlage Gegenmaßnahmen ergriffen. Dazu gehören unter anderem betriebswirtschaftliche Kniffe wie Outsourcing, Business Reengineering und Lean Management. Im Folgenden sollen einige Ideen kurz vorgestellt werden.

4.2 Gegenmaßnahmen der Verlage

4.2.1 Konzentration der Leistung

Betreibt ein Unternehmen gleichartige Tätigkeiten an verschiedenen Standorten, so entstehen vielfache Kosten. Durch den Personal- und Materialbedarf vervielfachen sich die Ausgaben der Firmen. Daher wird schon seit langem auf das Konzept der Zentralisierung zurückgegriffen. Innerhalb der Medien ist dies insofern sogar notwen- dig, als dass eine Einheitlichkeit der überregionalen Angebote nicht anders herge- stellt werden kann. In der Praxis etabliert ein Verlag als eine - häufig auch offiziell so bezeichnete - Zentralredaktion mit mehreren lokalen oder regionalen Redaktionen. Dass dieses Modell funktioniert, zeigt sich bei vielen der überregionalen Tageszei- tungen. So haben etwa die alternative „taz“ und die konservative „Bild“ Zentralen in Berlin und lokale Vertretungen zum Beispiel in Bremen und Hamburg.

Diese Form der Kostendämpfung wird schon lange angewandt. Daher kann sie nicht als Neuerung im Preiskampf bezeichnet werden. Die Außenredaktionen bleiben allerdings Bestandteil des Verlages und werden in der Kostenrechnung auch in der Bilanz der „Mutterfirma“ aufgeführt.

4.2.2 Ankauf von Informationen

In den Medien ist es seit langem üblich, Informationen anzukaufen. Während früher „nur“ die Geschichten von freien Mitarbeitern und freien Journalisten angekauft wur- den, kommen heute noch umfangreiche Serviceleistungen hinzu. Dazu gehört u.a. das Angebot, komplette Seiten bis hin zum Layout zu erstellen. Dies belief sich frü- her hauptsächlich auf spezielle Seiten wie TV-Programm oder Beilage, weitet sich aber inzwischen immer weiter aus, wie Ulrike Kaiser unlängst im „journalist“ schrieb.

Der scheinbare Widerspruch, mit dem Informationsankauf von freien Journalisten zu sparen, kann durch einfache Überlegungen aufgelöst werden. Zum ersten sind die Freien nicht angestellt, sodass auch keine Lohn- und Lohnnebenkosten anfallen. Weiterhin ist das Betriebsmaterial der Selbstständigen nicht mit Kosten für den Ver- lag verbunden, sondern bleibt bei dem Journalisten. Ein weiterer Faktor, der für die massive Beschäftigung von Freien spricht, ist der niedrige Zeilensatz. Während in Zeitschriftenverlagen vergleichsweise gut bezahlt wird¹, sind lokale und regionale Zeitungen inzwischen bei einem Zeilenhonorar von ca. € 0,25 angekommen. Zugleich wird der Markt von Berufseinsteigern und zwangsweise Freien überschwemmt, somit sinken die Preise.

Die umfangreichen Dienstleistungen, die Medienbüros und Freien Journalisten n- zwischen anbieten - man vergleiche die Angebote im Stellenmarkt des „journalist“ - haben zu einer Neuerung auch in den Verlagen selbst geführt. Hier werden Stellen abgebaut, die früher die Sonderseiten betreuten. Durch die Zulieferungen entfallen diese und reduzieren sich häufig auf einen Mitarbeiter.

4.2.3 Ausgliederung von Bestandteilen - Outsourcing als Methode

Man nehme eine Lokalredaktion, verpflichte sie, sich zu einer vom Verlag un- ternehmensrechtlich unabhängigen, selbstständigen Agentur unter der Ge- schäftsleitung des bisherigen Lokalchefs zusammenzuschließen, sichere eine gewisse Abnahmegarantie für die exklusiven journalistischen Beiträge aus dem Ort oder der Region zu und überlasse das journalistische Unternehmen an- sonsten seinem betriebswirtschaftlichen Kalkül. (Kaiser, journalist 7/99)

Was Ulrike Kaiser hier auf eine einfache Formel der Ausgliederung bringt, ist immer häufiger als Methode der Kostensenkung zu finden. Diese Ausgliederung von Redak- tionen und Mitarbeitern aus dem Verlag wird in der Wirtschaftssprache als „Outsour- cing„ bezeichnet. Der taz-Autor Klaus Kreimeier definiert den Begriff als „meistdisku- tierte Form, den Wettbewerb [...] zu verlängern„. Obwohl die Methode immer mehr um sich greift und u.a. die NWZ nach diesem Konzept vorgehen will, gibt es auch Zweifel: „Nicht wenige Entscheidungsträger in Unternehmen sind der festen Über- zeugung, dass die „Weg- bzw. Aufgabe“ weitreichender [Manage- ment]Verantwortung [...] dem Eingeständnis eigener Unfähigkeit gleichkommt“ (Cun- ningham 1995). Diese Zweifel betreffen dabei nicht nur die Ebene des Manage- ments, sondern auch den journalistischen Anspruch. Denn als wirtschaftliche Einheit ist man gezwungen, dem Kunden entsprechend zu liefern.

Das Outsourcing hat für die Verlage durchaus Vorteile. Kaiser beschreibt dabei zwei Varianten:

1. Die Firmen sind eng mit der Mutterfirma verbunden, haben aber Steuervorteile und andere „Verbesserungen“ für die Verlage zur Folge. Dazu gehören eine Schwächung der Personalvertretung („Verhinderung der Freistellung“), mangelnde Tarifbindung und Senkung der Lohnnebenkosten.
2. Outsourcing mit alten und neuen Mitarbeitern zu Gunsten freier Mitarbeit. (siehe dazu Punkt 4.2.2) Den Mitarbeitern dieser neuen Firmen, häufig als Agentur bezeichnet, fehlt dabei die soziale Sicherung, die durch die Zugehörigkeit zum Verlag gewährleistet wird.

Weitere Folgen nennt Kaiser ebenfalls in ihrem Beitrag im journalist. Sie sollen hier kurz stichpunktartig angeführt werden, zur weiteren Lektüre ist der Artikel zu empfeh- len.

- Kleine Kernmannschaften wie z.B. bei RTL mit kompletten Produktionen inkl. Kosten bei eigenständigen Firmen
- Abhängigkeiten von Zulieferern
- Autonomieverlust
- niedrigere Kosten und geringeres Risiko

Das Outsourcing stellt allgemein betrachtet eine Methode dar, die Kosten durch Aus- lagerung aller Anteile zu senken. Die dabei neu entstandenen kleinen Unternehmen sind im wesentlichen abhängig von der Mutterfirma, die als einziger Kunde fungiert. Somit können aber wirtschaftlich notwendige Entscheidungen beeinflusst werden. Gleichzeitig lasten auf der neuen Firma alle anfallenden Ausgaben wie z.B. Material- einkäufe oder Personalkosten. Das Personal „leidet„ unter der Ausgliederung, da soziale Sicherungen (Stichwort: Betriebsrente) wegfallen können und tarifliche sowie personalrechtliche Aspekte weniger zur Geltung kommen können. Dabei besteht auch die Gefahr des Qualitätsverlustes zugunsten wirtschaftlicher Entscheidungen.

Einen anderen Weg, der mit dem Outsourcing verwandt ist, gehen sechs Tageszei- tungen aus dem Elbe-Weser-Bereich. Sie haben eine gemeinsame Redaktion gebil- det, die weder ausgelagert ist, noch die Informationen frei verkauft. Es handelt sich um die RG Nordsee.

5 Die Redaktionsgemeinschaft Nordsee

Die Redaktionsgemeinschaft Nordsee bildet eine Ausnahme im Bereich der Koope- ration heraus. Entstanden in einer Zeit, in der es eine Neigung zur Konzentration gab - vergleichbar etwa den heutigen Bemühungen - hat sie seit mehr als 25 Jahren erfolgreich gearbeitet. Material über die Effizienz der gebildeten Struktur ist selten, daher kann man sich nur auf verschiedene eigene Publikationen der NZ berufen. Gleichzeitig war ein Gespräch mit dem stellvertretenden Chefredakteur der Zeitung sehr hilfreich bei der Auswertung des Konzepts.

Ausgehend von der Idee, eine eigene Vollredaktion für die inhaltliche und redaktionel- le Unabhängigkeit der NZ zu schaffen, entwickelten die Herausgeber eine kooperati- ve Idee.

5.1 Entstehung der Redaktionsgemeinschaft Nordsee

Seit der Wiederzulassung der Presse 1947 hat die Bremerhavener „Nordsee- Zeitung“ mit den „Bremer Nachrichten“ eine Kooperation abgeschlossen. Der Mantel der Zeitung, also der überregionale Teil, wurde in der Redaktion in Bremen erstellt und umständlich und kostenintensiv nach Bremerhaven transportiert, um dort ge- druckt zu werden. Gleichzeitig existierte im Elbe-Weser-Raum der so genannte Stader Ring, der mehrere Zeitungen an beiden Elbe-Ufern umfasste. Ende der sech- ziger Jahre zerbrach dieser Ring aus „heute nicht mehr nachvollziehbaren Gründen“, wie der stellvertretende Chefredakteur der Nordsee-Zeitung, Albert Malachewitz, heu- te sagt.

Zu dieser Zeit planten Verleger und Redaktion der NZ, in Bremerhaven eine Vollre- daktion, also für alle Themenbereiche, aufzubauen. Problematisch war dabei die Kostenfrage. Innerhalb der NZ allein war es nicht möglich, die notwendige Anzahl an Redakteuren zu finanzieren. So haben sich die Verlage und Redaktionen aus dem Elbe-Weser-Raum zusammengetan und eine Kooperation vereinbart, die ab 1971 aufgenommen wurde.

Kerninhalte dieser „Redaktionsgemeinschaft Nordsee“ waren dabei:

- Installation einer Vollredaktion bei der NZ in Bremerhaven
- Produktion des Mantelteils von inzwischen neun Zeitungen in der NZ
- Ankauf dieses Mantels durch die angeschlossenen Redaktionen

Mit diesem Vertrag, der zuerst zwischen NZ und der Kreiszeitung Wesermarsch aus Nordenham Bundestrend verlief. Während in vielen Zeitungen und Orten eine Konzentration der Presse stattfand (u.a. auch bei den später beigetretenen Cuxhavener Zeitungen)², haben sich hier unabhängige Redaktionen und Verlage zusammengeschlossen.

5.2 Einheitlichkeit und Eigenständigkeit

In der RG Nordsee werden, wie schon erwähnt, ganze Teile der angeschlossenen Zeitungen in Bremerhaven produziert. Über ISDN³ und andere Techniken erhalten die beteiligten Zeitungen (Nordsee-Zeitung, Cuxhavener Nachrichten, Zevener Zei- tung, Buxtehuder Tageblatt, Stader Tageblatt, Altländer Zeitung, Kreiszeitung We- sermarsch, Niederelbe-Zeitung) druckfertige Seiten aus der Seestadt. Lediglich die Überschriften werden geändert und lokale Aufhänger auf der Titelseite platziert. (siehe Abbildung 5.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.1: Titelbl ä tter der CN und NZ vom 8. September 1999. Der identische Aufbau ist zu erkennen, die Ü berschriften und K ä sten werden ggf. auf Region und Zeitung angepasst

Insgesamt sechzehn Redakteure sind an der Produktion beteiligt. Finanziert werden die Stellen, die durch Volontäre ergänzt werden, über die Bezahlung für die fertigen Seiten. Im Kapitel 5.3 wird diese ausführlich erläutert. Neben dieser Zentralredaktion beschäftigen alle Verlage noch eigen lokale und Sportredaktionen sowie die notwen- digen Sonderradaktionen. Diese Teilung hat allerdings den Nachteil, das die Typo- grafie der Lokalteile von der des Mantels abweichen kann. Eine Harmonisierung hat inzwischen stattgefunden.

5.3 Einfluss der Kooperation auf die Kosten

Eine Kooperation gehen Firmen nur ein, wenn sie davon größere Gewinne oder niedrigere Kosten haben. Daher hat die Redaktionsgemeinschaft Vorteile für beide Seiten. Diese sollen hier kurz aufgeführt werden.

1. Redakteursstellen

In der NZ werden von 16 Redakteuren und Volontären die Mantelseiten erstellt. Diese Stellen, entlohnt nach dem Manteltarifvertrag für Zeitungsjournalisten, entfallen bei den Abnehmerzeitungen. Somit werden die Kosten für etwa zehn Stellen monatlich gespart. Auch die einzelnen Büroplätze dieser Redakteure fallen nicht an.

2. Einnahmen der NZ durch den Seitenverkauf

Die Nordsee-Zeitung bekommt durch die Einnahmen aus dem Verkauf des Mantels an die Partner ihre Stellen und Investitionen erstattet, ein Gewinn ist durch Anzeigen etc. ebenfalls möglich. Das aufgeführte Rechenbeispiel zeigt die Spanne.

Basisdaten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Berechnung der Einnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5.1 Einnahmen der Nordsee-Zeitung aus dem Verkauf des Mantelteils. Berechnet nach Durchschnittsdaten. Alle Angaben in DM und ca.-Werte. ⁴

Mit diesen Einnahmen sind für die Nordsee-Zeitung die jährlichen Gehälter der Re- dakteure und die Betriebskosten zu einem großen Teil abgedeckt. Die Einrichtung dieses Modells, das sich nach Aussagen der Beteiligten seit 1971 bewährt hat, führt als beim Bremerhavener Verlag zu einer Senkung der Ausgaben im Bereich Perso- nal und Betriebskosten Bereich Überregionales. Als Folge ist es z.B. möglich, mehr Redakteure im Bereich des Lokalen einzusetzen oder eine weitere Einsparung vor- zunehmen. Den Einnahmen von ca. 1.400.000 DM pro Jahr stehen Personalkosten von ca. 1.156.000 DM im Jahr gegenüber, wenn man durchschnittlich DM 6.000 pro Gehalt ansetzt. Damit kann der Verlag einen Gewinn von ca. 250.000 DM verbuchen.

Gleichzeitig sind die Ausgaben der Abnehmerzeitungen wie schon erwähnt geringer, als die Personalkosten für eine Vollredaktion betragen würden. Somit haben alle Beteiligten aus dem Kaufhandel einen Vorteil gezogen. Nachteil bleibt allerdings der relative Stellenabbau innerhalb aller Redaktionen⁵.

6 Fazit

Heute ist es sehr wichtig, innerhalb des Print-Betriebs die Kosten niedrig zu halten. Auslagerung der Mitarbeiter, Schwächung der sozialen Sicherung der Kollegen und Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit auf Kosten der Angestellten darf nicht als Nonplusultra angesehen werden. Insbesondere die Firma „Journalist“ kann und soll nicht das leisten, was eine ganze Redaktion schaffen muss. Extrembeispiel ist das Pinneberger Tageblatt. Lediglich drei Redakteure erstellen die Zeitung, während viele Teile von Pauschalisten produziert werden.

Auf Kosten der Freien günstig zu bleiben, kann nicht endgültiges Ziel sein, wie auch der Deutsche Journalisten Verband e.V. immer wieder betont. Auch die Konzentrati- on der Leistungen innerhalb eines Verlages ist ebenso schwierig zu betrachten wie das Outsourcing.

Der Weg, den die Herausgeber der Nordsee-Zeitung und der Redaktionsgemeinschaft Nordsee gegangen sind, bietet andere Lösungen an. Der Handel, der zwischen den angeschlossenen Redaktionen betrieben wird, ist schon fast eine Art Symbiose, jeder Teilnehmer profitiert in irgend einer Art und Weise von der Zusammenarbeit. Dass in der Summe ein Stellenabbau stattgefunden hat, ergibt sich fast automatisch. Wie bei einer Fusion, die auch heute vermehrt im Medienbereich stattfinden, gibt es zu bedauernde Reibungsverluste. Dennoch können die Arbeitsplätze der anderen Mitarbeiter auf diese Weise erhalten bleiben.

Generell kann gesagt werden, dass die Kostenersparnis durch die Bildung einer sol- chen Redaktionsgemeinschaft zum Nutzen der Beteiligten und der Leser angelegt ist. Durch die Einsparungen kann der Preis einer Zeitung relativ stabil gehalten wer- den und steigt nicht in unbezahlbare Höhen in einem einkommensschwachen Ge- biet.

Durch den Schritt der Kooperation gibt es aber auch das Problem der Meinungskon- zentration. Alle Zeitungen zwischen Elbe und Weser haben dabei den gleichen Man- tel mit identischen Kommentaren und Meldungen. Da es keine anderen Zeitungen innerhalb dieses Bereiches gibt, besteht die Gefahr der einseitigen Meinungsbildung, die durch Boulevard-Blätter nicht unbedingt ausgeglichen werden kann. Hier bleibt es Aufgabe der Zeitungsmacher, nicht zu beeinflussen und eine Alleinstellung auszu- nutzen. Gleichzeitig besteht aber die Chance, gegen andere Zeitungsverlage beste- hen zu bleiben und die eigene Position zu halten. Somit kann eine Vielfalt der Mei- nungen im überregionalen Bereich garantiert und auf längere Sicht gesichert werden.

Somit kann diese Kooperation durchaus Modellcharakter für bestimmte Regionen haben. Denn wie schon erwähnt, kann bei vernünftiger Planung und Umsetzung der Projekte ein für alle gewinnorientierter Betrieb aufgebaut werden, bei dem aber auch journalistische Ansprüche nicht zu kurz kommen.

7 Literaturverzeichnis

Zum Outsourcing und Kostensparma ß nahmen

- Cunningham, Peter A.: Outsourcing: strategische Bewertung einer Informationsdienstleis- tung. Frankfurter Allgemeine Zeitung - Verlagsbereich Wirtschaftsbücher, Frankfurt a.M. 1995
- Kaiser, U.: Journalismus GmbH Co. KG in: journalist 7/99, Seite 12-15
- Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Outsourcing, Eine strategische Allianz besonderen Typs. Erich-Schmidt-Verlag, 2. Auflage, Berlin 1995
- Kreimeier, Klaus: Outsourcing a la DeutschlandRadio. Kommentar in: taz vom 4. Februar 1998, Seite 12

Zur Kooperation im Elbe-Weser-Raum

- N.N.: Neun ziehen an einem Strang, in: 100 Jahre Nordsee-Zeitung, vom 1. Oktober 1995, Seite 34-36
- sowie persönlichen Gesprächen mit Verantwortlichen der Redaktionsgemeinschaft

Sonstige Quellen

- Zunahme der Internetausgaben im Marketing: Hammerstein, K. v.; Jakobs, H.-J.: Küchen- fee im WWW. in: Der Spiegel, Nr. 35/99, Seite 96-98
- Auflager ü ckgang des Boulevards: Koschnik, W. J.: Abkehr vom Boulevard in: journalist 11/98, Seite 12-22
- Werbeeinnahmen: Werbetrend Januar - März 1999, Grunner und Jahr, Fachbereich Anzei- gen, via Internet

[...]

¹ Vgl. Mittelstandsempfehlung für Freie. Allerdings werden diese meistens weder von Zeitungen noch von Zeit- schriften eingehalten

² Die jetzt beteiligten Cuxhavener Nachrichten sind aus einer solchen Konzentration hervorgegangen. Ursprünglich gab es die Cuxhavener Zeitung, Cuxhavener Allgemeine und Cuxhavener Presse.

³ ISDN= engl. Integrated Services in Digital Networks, Integrierte Dienste im Digitalen Netz der Deutschen Telekom. Möglichkeit der Datenübertragung via Telefonnetz

⁴ Die Angaben, u.a. der Preis, haben sich in einem Gespräch mit den Redaktionen ergeben. Dabei variieren die Preise pro Seite zwischen 45,-- und 60,-- DM, die Seitenzahl schwankt ebenfalls.

⁵ Hätten alle Zeitungen Vollredaktionen, würden natürlich etwa 100 Arbeitsplätze für Redakteure geschaffen