Employer Branding. Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der internen Arbeitgeberattraktivität an einem Beispielunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Theoretische Grundlagen und aktueller Forschungsstand
3.1.1 Employer Branding
3.1.1.1 Definition
3.1.1.2 Prozess zur Arbeitgebermarke
3.1.1.3 Effekte und Wirkung von Employer Branding
3.1.2 Demographischer Wandel
3.1.2.1 Daten zum Demographischen Wandel
3.1.2.2 Wertewandel der Generationen
3.1.2.3 Auswirkungen auf den deutschen Arbeitsmarkt
3.2 Allgemeine Maßnahmen zur Steigerung der internen Arbeitgeberattraktivität anhand einer Literaturauswertung

4 Empirische Studie
4.1 Datenerhebung
4.1.1 Auswahl der Methode
4.1.2 Fragebogendesign
4.1.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens
4.1.2.2 Fragenformulierung und Antwortskalierung
4.1.2.3 Gestaltung und Layout
4.1.3 Zielgruppe und Stichprobenbildung
4.2 Pretest und Durchführung

5 Ergebnisse
5.1 Vorstellung der Ergebnisse
5.1.1 Allgemeine Auswertung
5.1.2 Auswertung je nach Anstellungsverhältnis
5.2 Bewertung der Studie

6 Diskussion

7 Maßnahmen und Handlungsempfehlungen zur Steigerung der internen Arbeitgeberattraktivität

8 Zusammenfassung

9 Literaturverzeichnis

10 Abbildungs-, Abkürzungsverzeichnis
10.1 Abbildungsverzeichnis
10.2 Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

Der auch in Deutschland überwiegend verwendete englischsprachige Fachbegriff „Employer Branding“ lässt sich mit „Arbeitgebermarkenbildung“ übersetzen.

Dieses in Marketing und Personalwesen eingesetzte Instrument spielt nicht nur in großen, sondern auch in mittelständigen und kleineren Unternehmen eine immer bedeutendere Rolle.

Man hat verstanden, etwas tun zu müssen. Die Arbeitswelt ist im Wandel (Holste, 2012, S. 8), und wer erfolgreich sein will, sein Unternehmen vorantreiben und im Wettbewerb der angesehenen und erfolgreichen Arbeitgeber einen Schritt voraus sein möchte, kommt nicht mehr um das Thema herum. Eine Arbeitgebermarke entstehen zu lassen und als attraktiver Arbeitgeber zu gelten ist jedoch ein komplexer Prozess, bestehend aus unternehmensinternen und -externen Faktoren. Zu externen Faktoren zählen alle nach außen wirkenden Gegebenheiten, wie beispielsweise das Image und der Bekanntheitsgrad. Interne Faktoren, wie Mitarbeiterzufriedenheit, gute Kommunikation, gutes Arbeitsklima und ansprechende Arbeitgeberwerte (Mattmüller & Buschmann, 2015, S. 6) haben einen immer höheren Stellenwert und sind als grundlegende Faktoren der Arbeitgebermarke zu betrachten.

Diese Bachelorarbeit soll das Thema „Employer Branding“ umfassend darstellen und dabei den Bezug zu dem Ausbildungsunternehmen HÖHN Fitness GmbH [HF] herstellen. Dabei wird die interne Arbeitgeberattraktivität anhand einer empirischen Studie zunächst analysiert und ausgewertet, anschließend werden dem aktuellen Stand der Literatur entsprechende Handlungsempfehlungen herausgearbeitet.

Die HF ist ein Einzelunternehmen mit zwei im mittleren Preissegment vertretenen Fitness- & Wellnessstudios in Würzburg, Deutschland. In den Studios mit ca. 900 m2 bzw. 1.100 m2 Fläche und einer Mitgliederzahl von ca. 1.200 bzw. 900 Personen arbeiten aktuell insgesamt 7 Festangestellte (als Vollzeitangestellte, Teilzeitangestellte, duale Studenten bzw. Auszubildende), 18 Nebenberufstätige und 2 Freiberufler. Das Unternehmen ist ausschließlich in Würzburg vertreten und bietet allen Mitgliedern die Möglichkeit, beide Studios nutzen zu können. Die Angestellten – darunter zwei Studioleiter - werden je nach Bedarf in beiden Studios eingesetzt. Geleitet wird das seit 12 Jahren existierende Unternehmen von einem Geschäftsführer, dessen Haupttätigkeit abseits der HF liegt.

Die beiden Studioleiter sind verantwortlich für Organisation, Marketing und Personalführung.

Maßnahmen zum Employer Branding wurden bisher nur in Ansätzen aktiv gestaltet. Die in den letzten Jahren zu beobachtende erhöhte Arbeitnehmerfluktuation dürfte nicht zuletzt auf Defizite bei der aktiven Markenbildung und den zugehörigen Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zurückzuführen sein. Dies stellt besonders im „War for Talents“ (Latzel et al., 2015, S. 41) eine große Bedrohung für das Unternehmen dar und zeigt erste Auswirkungen bei der Suche nach Ersatz für ausgeschiedene Mitarbeiter. Die angespannte personelle Situation und die hohe Fluktuation führen bei den Mitarbeitern zu erhöhter Arbeitsbelastung und zur Gefahr sinkender Motivation. Die angespannte Atmosphäre ist auch für die Kunden spürbar. Gerade im Dienstleistungsbereich ist dies ein hohes Risiko für den Erfolg eines Unternehmens.

Gleichzeitig ist ein Rückgang der Bewerberanzahl zu konstatieren. Insbesondere fehlt es an gut qualifizierten und leistungsbereiten Bewerbern. Augenscheinlich ist das Unternehmen derzeit für diese Zielgruppe nicht attraktiv genug. Der Wettbewerb um die besten Mitarbeiter wird sicherlich auch durch das Boomen der Fitnessbranche und den damit verbundenen erhöhten Personalbedarf erschwert. Gegenüber innovativeren Wettbewerbern fällt es der HF erkennbar schwer, ihre Vorzüge zur Geltung zu bringen. Potenzielle Bewerber entscheiden sich daher oftmals für die Konkurrenz.

Employer Branding bietet erfolgversprechende Ansätze für die Lösung eben dieser Problemstellungen. Es wird erläutert, welche Effekte und Wirkungen eine etablierte Arbeitgebermarke mit sich bringt und inwiefern es das Unternehmen stärken und weiterentwickeln bzw. die allgemeine Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit verbessern kann.

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die interne Arbeitgeberattraktivität der HF anhand der Ergebnisse eines Fragebogens zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Durch Analyse sowohl des Ist-Zustandes wie auch des mittels Literaturrecherche gewonnenen gegenwärtigen Kenntnisstandes rund um das Thema Employer Branding sollen Defizite und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.

Für die Analyse der internen Arbeitgeberattraktivität wird eine empirische Studie durchgeführt. Dabei werden aktuelle und ehemalige Mitarbeiter mittels eines Fragebogens um ihre subjektive Einschätzung zu Themen wie Work-Life-Balance, interne Kommunikation und Arbeitsumfeld gebeten. Hiermit lassen sich die momentane Situation, sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber ermitteln und aufzeigen. Nur bei guter Kenntnis der Ausgangslage ist es möglich, passgenaue Handlungsempfehlungen geben zu können.

Ziel der Handlungsempfehlungen ist die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und der Aufbau einer Arbeitgebermarke, um als positiv wahrgenommener Arbeitgeber im Wettbewerb bestehen zu können. Gleichzeitig soll Verständnis für die Funktionsweise einer Employer Brand geschaffen und aufgezeigt werden, wie diese Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens nehmen kann.

Faktoren wie demografischer Wandel und Wettbewerber innerhalb der Branche sind dabei nicht beeinflussbar, weshalb nur bedingt darauf reagiert werden kann. Anders verhält es sich jedoch bei den Faktoren Mitarbeiterfluktuation und unternehmensinterne Organisation. Es gilt, bislang vernachlässigte Bereiche in Bezug auf Arbeitgebermarke und Arbeitgeberattraktivität herauszufinden, um auf der Grundlage dieser Erkenntnisse Wettbewerbsvorteile generieren zu können.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Theoretische Grundlagen und aktueller Forschungsstand

3.1.1 Employer Branding

3.1.1.1 Definition

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch, 2014, S. 22).

Unternehmen entwickeln eine Marke, die fiktiv in den Köpfen der Menschen entsteht (Gutjahr, 2015, S. 18) und anhand derer das Unternehmen differenziert und verglichen werden kann.

Sie ist eine Art Definition und Schaubild des Unternehmens, durch die es sich von Wettbewerbern abgrenzen und eine führende Position auf dem Arbeitsmarkt einnehmen lässt.

Employer Branding ist das aktive Gestalten einer Marke als Arbeitgeber. Es beinhaltet einen Prozess, der sich stets an den Arbeitsmarkt, die Generationen und Werte anpassen muss, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

Employer Branding, Arbeitgebermarkenbildung, ist eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing, insbesondere der Markenbildung, angewandt werden. Das Unternehmen wird als attraktiver Arbeitgeber dargestellt und gegenüber Wettbewerbern positiv positioniert. Das Ergebnis ist die Arbeitgebermarke, Employer Brand, das vom Unternehmen gezielt gestaltete Image, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 35)

Unabhängig vom unternehmenseigenen Engagement zur aktiven Gestaltung seiner Employer Brand wird diese allerdings auch durch externe Faktoren (z.B. gesellschaftliche Entwicklungen) beeinflusst.

Die strategischen Maßnahmen des Branding geben den Unternehmen jedenfalls die Möglichkeit, die von ihm beeinflussbaren Faktoren positiv zu steuern und so zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen.

Dabei ist man sich einig, dass mit Hilfe einer Arbeitgebermarke sowohl potenzielle als auch aktuelle Mitarbeiter angesprochen werden (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 39).

Bei der Arbeitgebermarkenbildung wird zwischen internem und externem Employer Branding unterschieden. Die Zielsetzung, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, erfordert differenzierte und aufeinander abgestimmte Maßnahmen in beiden Bereichen.

Internes Employer Branding besteht hierbei aus Human-Resources-Maßnahmen wie Führungsstil, Organisation der Arbeitswelt und interner Kommunikation (Schuhmacher & Geschwill, 2014, S. 49-49). Letzterer wird eine hohe Bedeutung zugesagt, da mit einer reibungslosen Kommunikation lange Entscheidungswege vermieden und Anpassungen in allen möglichen Unternehmensprozessen schneller bewältigt werden. Dazu zählt auch der direkte Kontakt mit den Mitarbeitern, die sich z.B. über Feedback-Gespräche ihrer Bedeutung im Unternehmen bewusst werden sollen.

Externes Employer Branding beschäftigt sich dagegen mit Maßnahmen zur Rekrutierung neuer, potenzieller Arbeitnehmer und der Entwicklung eines Images (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V., 2016, S. 12). Mit Hilfe der externen Kommunikation kann hierbei z.B. der Bekanntheitsgrad gesteigert und das Unternehmen besser auf dem Arbeitsmarkt wahrgenommen werden (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 39-40).

Nach Von Walter & Kremmel (2016) kommen den Arbeitgebermarken drei zentrale Funktionen zu:

Die Profilierungs- und Differenzierungsfunktion sorgt für die richtige Positionierung auf dem Arbeitsmarkt und die Darstellung der Einzigartigkeit gegenüber Konkurrenten.

Die Rekrutierungsfunktion erfüllt den Zweck der Beschaffung neuen Humankapitals. Wird die Arbeitgebermarke als positiv empfunden, so wird das Interesse bei potenziellen Mitarbeitern geweckt, die durch ihre Qualifikation, Motivation und Leistungsbereitschaft einen Wettbewerbsvorteil generieren können.

Die Bindungsfunktion beinhaltet eine Identifikation mit dem Unternehmen, die auf emotionaler Ebene bei den Mitarbeitern entsteht. Sie verursacht eine positive Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber und hebt somit die Motivation, für diesen mit vollem Einsatz zu arbeiten. Als Resultat ist eine geringere Fluktuation zu beobachten (S. 6).

Dell & Ainspan (2001) verstehen unter Employer Brand die Identität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Sie beinhaltet ein Wertesystem, Verhaltensweisen und Strategien mit dem Ziel, potenzielle Arbeitnehmer für das Unternehmen zu interessieren und Aktuelle daran zu binden und zu motivieren (S. 10).

Es gilt die Einzigartigkeit des Unternehmens darzustellen, abgegrenzt von pauschalen und unspezifischen Floskeln anderer Wettbewerber. Employer Branding baut dabei auf die sogenannten „Employer Value Propositions“ [EVP] (Von Walter & Kremmel, 2016, S. 20) (dt. „Arbeitgeberwerteversprechen“), die anhand zuvor ermittelter unternehmerischer Stärken (und Schwächen) gebildet werden. EVP sind Werteversprechen, die potenziellen Mitarbeitern die Vielfalt und das Angebot des Unternehmens aufzeigen und aktuellen Mitarbeitern Mehrwerte bieten. Mehrwerte, wie Benefits, Weiterbildungsmöglichkeiten und anderweitige Förderung der Angestellten und des Arbeitsumfeldes. Die EVP sind ein wichtiger Bestandteil des Employer Branding und erzeugen eben diese Einzigartigkeit, die einen großen Teil zur Gewinnung neuer bzw. zur Zufriedenstellung, sowie Bindung und Motivation bestehender Mitarbeiter beitragen (Künzel, 2013, S. 51-53).

Eine starke Marke aufzubauen und sich als positiver Arbeitgeber zu etablieren bedeutet weiterhin, diese Versprechen glaubhaft und unverwechselbar zu gestalten, als auch bestmöglich einzuhalten. Die Bewerber müssen sich mit dem Angebot identifizieren können und sind nur dann zufrieden und motiviert, wenn das Versprochene auch umgesetzt wird, die Erwartungen erfüllt werden (Latzel et al., 2015, S. 29-30).

3.1.1.2 Prozess zur Arbeitgebermarke

Analyse

Der Arbeitsmarkt sowie das eigene Unternehmen werden analysiert, um die Ist-Situation herauszufinden und im weiteren Vorgehen nicht nur allgemeine, sondern individuelle problembezogene Maßnahmen ergreifen zu können. Extern werden dabei die potenziellen Zielgruppen, die Wettbewerber und die aktuelle Wahrnehmung, intern die Stärken und Schwächen, als auch Mitarbeiter und Führungskräfte des Arbeitgebers betrachtet. Letztere müssen für eine Identifikation mit der entstehenden Arbeitgebermarke gründlich miteinbezogen werden, da diese als interne und externe Werbeträger fungieren und die Marke (er-)leben müssen. Es ist zu klären, was die Arbeitgebermarke beinhaltet und beinhalten soll, um eine korrekte Analyse durchführen zu können (Kanning, 2017, S. 160).

Planung

Innerhalb dieser Phase wird aufbauend auf die Analyse ein strategisches Konzept entwickelt, das den Weg zur gewünschten Marke mit allen essenziellen Faktoren der Arbeitgeberattraktivität aufzeigt und sich mit dem Unternehmen vereinbaren lässt. Um den Prozess bereits von Anfang an in die richtige Richtung zu leiten, ist es erforderlich die eigenen Ziele zu kennen und sich diese immer vor Augen zu halten. Dazu gehört auch die Definition der EVP, mit der man sich auf dem Arbeitsmarkt positioniert und die Werte, Ziele und Einzigartigkeit präsentiert (Künzel, 2013, S. 51-52). Wen möchte man ansprechen?

„Der Employer Brand Manager muss abwägen, ob die Positionierung stärker an den Wünschen der Zielgruppen […] oder an den Erwartungen des Unternehmens an seine Mitarbeiter […] ausgerichtet wird“ (Von Walter & Kremmel, 2016, S. 113).

Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um die Arbeitgebermarke als einen Erfolgsfaktor des Unternehmens betrachten zu können? Was ist notwendig, um die Ziele nach innen und außen richtig zu kommunizieren und es zu ermöglichen, sich mit den Unternehmenswerten zu identifizieren? Es ist eine sorgfältige Planung notwendig, bei der man alle Fragen beantworten sollte und die den Erfolg langfristig sichern soll.

Die Entstehung der Marke und der langfristige Erfolg erfordern dabei konsequentes und kontinuierliches Vorgehen, da es keine zeitlich begrenzte Mission, sondern eine Vision des Unternehmens ist. Ein Grundbaustein des Unternehmens, der auf Dauer ausgelegt sein soll und dessen Integrität mit den Ergebnissen des Markenprozesses erst nach mehreren Jahren nachhaltig ersichtlich wird.

Implementierung

Die Arbeitgebermarke wird nun in das Unternehmen implementiert. Die abgestimmte Planung wird umgesetzt und die Maßnahmen innerhalb der Budgetierung und zeitlichen Gegebenheiten ergriffen. Hierbei ist auf die von Beginn an stimmende Kommunikation zu achten, die die Employer Brand wachsen lässt und die neue Unternehmenskultur verbreitet. Die Identität soll verstanden werden, intern wie extern. Es soll ein attraktiver Arbeitsplatz entstehen und die Herausforderung gemeistert werden, die Marke intern so gut zu implementieren, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen auch externe Effekte erzielt. Die Arbeitgebermarke wächst von innen heraus und bestärkt somit alle extern getroffenen Maßnahmen durch das Einhalten der versprochenen Werte - der EVP.

Die Strategien und Maßnahmen müssen in ein bestehendes Konzept eingebracht werden und verändern die Routine der Mitarbeiter, die Arbeitsabläufe und Werte des Unternehmens. Ein Fortgang, der sich kontinuierlich entwickeln und verinnerlicht werden muss. Wichtigster Aspekt dabei ist wieder die Kommunikation - wie vermittelt man die strategischen Maßnahmen und bringt das Unternehmen damit zum Erfolg.

Beurteilung

Um den Prozess beurteilen zu können, müssen neue umfassende Analysen getätigt werden. Diese haben das Ziel, den Erfolg und die Ergebnisse der angewandten Maßnahmen zu messen und gegebenenfalls Anpassungen zu veranlassen. Eine Beurteilung wird dabei in gleichmäßigen Abständen vollzogen (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 49), wobei zu beachten ist, dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke ein paar Jahre bis zum ersichtlichen und messbaren Erfolg benötigt. Welche Parameter gemessen und beurteilt werden sollen, muss das Unternehmen im Voraus festlegen.

3.1.1.3 Effekte und Wirkung von Employer Branding

Die Effekte und Wirkung von Employer Branding werden in der Entwicklung und am Erfolg des Unternehmens sichtbar. „Employer Branding zeigt grundlegende Wettbewerbsvorteile sowie positive Effekte, welche zueinander in Wechselwirkung stehen, in einer Vielzahl von Bereichen.“ (Stotz & Anne, 2013, S. 28)

Die Steigerung der internen Arbeitgeberattraktivität sorgt beispielsweise dafür, dass mehr Leistung erbracht wird und die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter voll ausgeschöpft werden können. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der EVP, die als Richtwert dafür angesehen wird, was den Arbeitgeber so besonders macht und ob man sich mit seiner Arbeitsstelle identifizieren kann. Im Zuge der EVP und Herausarbeitung der Einzigartigkeit wird möglichen Bewerbern bereits eine klar definierte Unternehmensphilosophie vermittelt, die sich von derjenigen anderer Arbeitgeber abhebt und das Unternehmen zum Favoriten - „Employer of Choice“ - macht (Petkovic, 2008, S. 15).

Um eine starke Marke aufzubauen und sich als positiver Arbeitgeber zu etablieren, müssen diese Versprechen glaubhaft und unverwechselbar gestaltet, als auch bestmöglich eingehalten werden. Die Bewerber müssen sich mit dem Angebot identifizieren können und sind nur dann zufrieden und motiviert, wenn das Versprochene auch umgesetzt wird und so ihre Erwartungen erfüllt werden.

Besonders zu betrachten ist, dass eine Arbeitgebermarke und der dazugehörigen EVP nicht nur nach außen für potenzielle Bewerber, sondern gleichermaßen nach innen für bereits bestehende Mitarbeiter existiert (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 38).

Bestehende Mitarbeiter zu binden mit dem Resultat einer geringen Mitarbeiterfluktuation ist nicht nur vorteilhaft für die Personalbeschaffungskosten (Immerschitt & Stumpf, 2014, S. 82). Solche Mitarbeiter besitzen Erfahrung in ihren Arbeitsbereichen und sind daher von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen. Bei einer guten Arbeitgebermarke tragen sie engagiert und mit innerer Überzeugung zum Erfolg des Unternehmens bei. Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sind essentiell für eine positive Unternehmensentwicklung, die nur erreicht werden kann, wenn die vorher beschriebene EVP eingehalten und die Mitarbeiter als Teil des Ganzen geschätzt werden.

Sie müssen daher auch in den Prozess des Employer Branding einbezogen werden. Stimmt die Arbeitgeberqualität und die Arbeitgebermarke, so sind die Mitarbeiter loyal, fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden und schätzen das entstandene positive Betriebsklima.

So wird von zufriedenen Mitarbeitern eine weitere wichtige Funktion erfüllt, die der Markenbotschafter. Sind die Mitarbeiter überzeugt von ihrem Arbeitgeber, werden sie es nach außen zeigen und das Arbeitgeberimage aktiv fördern und positiv beeinflussen (Latzel et al., 2015, S. 20-22).

„Die Mitarbeiter sollen das Unternehmen nicht nur als Arbeitgeber wählen und ihm treu bleiben, sondern sich außerdem mit der Vision und den Werten ihres Arbeitgebers identifizieren und sich zu Loyalität, Engagement und Leistung verpflichtet fühlen“ (Latzel et al., 2015, S. 22).

Weitere Effekte von Employer Branding sind ein verbessertes Unternehmensimage und ein erhöhter Bekanntheitsgrad (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V., 2016, S. 4). Dies hat sowohl positive Auswirkungen in Bezug auf neue mögliche Geschäfte und Geschäftspartner, als auch im Bereich Personalmanagement. Potenziellen Bewerbern wird die Entscheidung für das Unternehmen erleichtert, bestehende Mitarbeiter werden stolz darauf sein, Teil eines angesehenen Unternehmens zu sein.

3.1.2 Demographischer Wandel

3.1.2.1 Daten zum Demographischen Wandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Altersstruktur 2015 in Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Altersstruktur 2060 nach der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2015)

Während Abbildung 1 den Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland im Jahr 2015 zeigt, ist aus Abbildung 2 der für das Jahr 2060 prognostizierte Altersaufbau ersichtlich. Die Daten entstammen Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2016 bzw. 2015.

In beiden Abbildungen werden die Geschlechter gesondert betrachtet, indem die Anzahl der in Deutschland lebenden Frauen und Männer dem jeweiligen Lebensalter zugeordnet wurde, was die Übersichtlichkeit und Interpretationsfähigkeit weiter erhöht. Bei der zweiten Grafik wurde neben dem Lebensalter noch das dazugehörige Geburtsjahr eingefügt und der jeweilige Männer- bzw. Frauenüberschuss mittels Farbverdunkelung gekennzeichnet.

Die Vorausberechnung für das Jahr 2060 beruht auf Annahmen zur Geburtenhäufigkeit, Lebenserwartung und dem Wanderungssaldo. Die hier dargestellte Berechnungsvariante – Variante 2: G1-L1-W2 - geht von Kontinuität bei stärkerer Zuwanderung aus (Statistisches Bundesamt, 2013, S. 7-8).

Beim Vergleich der beiden Grafiken ist deutlich zu erkennen, dass sich der Bevölkerungsaufbau in Deutschland grundlegend verändern wird. Die heute dominierende Anzahl der Erwerbstätigen mittleren Alters wird abgelöst von einem künftig überwiegenden Anteil der Menschen im Rentenalter, was einerseits der steigenden Lebenserwartung zu verdanken ist. Andererseits fällt die Geburtenrate bis zum Jahr 2060 weiter ab und befindet sich in einem noch ausgeprägteren negativen Saldo in Bezug auf die steigende Sterberate.

Grafisch gesehen verändert sich der Altersaufbau somit zu einer in Abbildung 2 deutlich erkennbaren Urnenform. Diese Entwicklung hat Friedrich Burgdörfer bereits 1932 in seinem Buch „Jugend ohne Volk“ in vorausschauender Weise beschrieben.

Die Gesamtbevölkerung sinkt dabei von 80,8 Mio. im Jahr 2013 auf voraussichtlich zwischen 67,6 Mio. und 73,1 Mio. im Jahr 2060 und wird wohl selbst mit der maximal zu erwartenden Bevölkerungszahl unterhalb des Ausgangswertes von 2013 liegen.

Die seit der Veröffentlichung der genannten Zahlen deutlich angestiegene Zuwanderung insbesondere von Flüchtlingen und Asylsuchenden wird allerdings die vorausberechneten Zahlen nicht unbeachtlich beeinflussen. Inwieweit die Zahlen korrigiert werden müssen, ist jedoch noch unklar. Das Statistische Bundesamt meldet erhebliche Verzögerungen in den kommenden Vorausberechnungen, was mit technischen Gegebenheiten wie noch ausstehenden Softwareanpassungen begründet wird (Statistisches Bundesamt, 2016). Nachhaltige Folgen der Flüchtlingskrise werden dabei womöglich erst in ein paar Jahren oder Jahrzehnten ersichtlich. In Bezug auf diese Thesis kann mit großen Veränderungen des Arbeitsmarktes gerechnet werden (Europäisches Parlament, 2017).

Als weiterer wichtiger, mit den demographischen Veränderungen einhergehender Aspekt ist der Wertewandel der Generationen von Bedeutung. Dessen Rolle im Employer Branding wird daher im nächsten Unterpunkt separat erläutert.

3.1.2.2 Wertewandel der Generationen

In der Literatur unterscheidet man zwischen fünf Generationen - „Silent Generation“, „Babyboomer“, „Generation X“, „Generation Y“ und „Generation Z“. Da zur Silent Generation nur die Jahrgänge vor 1945 und zur Generation Z erst diejenigen ab Geburtsjahr 2001 gezählt werden, entfallen diese für die vorliegende Betrachtung, da nicht mehr bzw. bislang noch nicht erwerbstätig (Holste, 2012, S. 17-18). Um ein besseres Verständnis und eine gute Übersicht zu bekommen, trug Holste die für die übrigen drei relevanten Generationen berufsbezogenen Merkmale und Anforderungen aus der Literatur zusammen und listete diese in nachfolgender Abbildung 3 auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht über die relevanten Generationen (Holste, 2012, S. 22)

Die Wertvorstellungen der Arbeitenden haben sich stark verändert, wodurch das Zusammenspiel der Generationen erschwert wird. Gerade dies erscheint jedoch zunehmend notwendig, da bedingt durch demographische Entwicklung, Erhöhung des Renteneintrittsalters und verbessertes Gesundheitsmanagement der Anteil älterer Arbeitnehmer steigt.

Die Ansprüche und Besonderheiten der unterschiedlichen Altersgruppen auszubalancieren ist eine wirkliche Herausforderung: Es gilt, die Arbeitseinstellung, das Qualitätsbewusstsein und die Loyalität der Älteren den jüngeren Mitarbeitern vorzuleben und im Gegenzug die Innovationsfähigkeit und Kreativität der Jüngeren zu erleben, sodass beide Seiten voneinander profitieren und eine Kultur bilden. (Priester, 2013, S. 285)

Erreicht man eine respektvolle und wertschätzende Zusammenarbeit der Generationen untereinander, so ist eine positive Entwicklung des Unternehmens zu erwarten.

„Hoher Wissenstransfer, niedrige Fluktuation, gute Motivation, Kreativität und Leistungsbereitschaft sprechen für sich, wirken in die Unternehmenskultur und erweitern somit die Vermarktungsmöglichkeiten“ (Priester, 2013, S. 287).

Als Ergebnis guter Vereinbarkeit der Generationen sind die Mitarbeiter zufrieden und agieren als Werbebotschafter, wodurch das Unternehmen ohne jeglichen Zusatzaufwand eine externe Arbeitgeberattraktivitätssteigerung und somit einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen kann (Priester, 2013, S. 287).

3.1.2.3 Auswirkungen auf den deutschen Arbeitsmarkt

Einerseits sinkende Bevölkerungszahlen und Geburtenraten sowie andererseits steigende Lebenserwartung und positive Wanderungssalden werden den deutschen Arbeitsmarkt stark beeinflussen.

Deutschland ist von der Altersgruppe zwischen 40 und 60 Jahren geprägt, welche rund ein Drittel der Bevölkerung ausmacht (s. Abbildung 1). Insbesondere die jüngeren der heutigen Erwerbstätigen werden grundlegenden Veränderungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt unterworfen sein. Selbst bei hoher Zuwanderung werden innerhalb der nächsten Jahre weniger Erwerbstätige für mehr Menschen im Rentenalter sorgen müssen. Es ist ein Trend, der nicht abreißen wird. Wird die gesamte Bevölkerung im Erwerbsalter betrachtet, so ist der Rückgang der Erwerbstätigen ab 2013 von 49,2 Mio. auf etwa 38 Mio. im Jahr 2060 zu erwarten, deren Zahl wird somit um ca. 23 % sinken. Gleichzeitig wird ein Anstieg der Anzahl der Menschen im Alter ab 65 Jahre von etwa 17 Mio. in 2013 auf etwa 24 Mio. in 2060 erwartet. Ein Anstieg um 43 %, was den prozentualen Rückgang der Erwerbstätigen in den Schatten stellt.

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