Ziele und Ablauf der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bedarfsanalyse
2.1 Überblick
2.2 Elemente der Bedarfsanalyse
2.3 Verfahren der Bedarfsanalyse
2.3.1 Überblick über die Verfahren
2.3.2 Das Mitarbeitergespräch

3 Ziele der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter
3.1 Überblick
3.2 Ziele aus Sicht des Unternehmens
3.3 Ziele aus Sicht des Vorgesetzten
3.4 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter
3.5 Zielbildung
3.6 Festlegung der Strategie

4 Gestalten und Durchführen von Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter
4.1 Überblick
4.2 Inhaltliches Gestalten
4.3 Methoden für ältere Mitarbeiter
4.3.1 Überblick
4.3.2 Mentoring
4.4 Zeitliche Planung
4.5 Auswahl der Referenten
4.6 Situationsangepasste Durchführung

5 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens wird gegenwärtig von politischer und wirtschaftlicher Seite stark betont.^[1] In den ersten elementaren Grundstein des lebenslangen Lernens, der soliden beruflichen Erstausbildung, werden enorme Beträge von Seiten der Auszubildenden, Betriebe und des Bildungssystems investiert.^[2] Doch wie sieht es im Bereich der Weiterbildung aus? Bis Ende der 90er Jahre zielten die PE-Konzepte vieler Unternehmen in erster Linie auf die Förderung des Nachwuchses.^[3] Bei Älteren ist die Beteiligungsquote der beruflichen Weiterbildung dagegen besonders gering. Fraglich ist dabei, ob die Gründe im fehlenden Interesse und Engagement der älteren Mitarbeiter liegen oder ob die Arbeitgeber ihnen keine entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen anbieten.^[4]

Angesichts des demografischen Wandels rückt aber die Frage nach der Entwicklung älterer Arbeitnehmer weiter ins Blickfeld. Mitarbeiter mit 40 Jahren sollen dem Unternehmen immerhin noch 25 Jahre lang einen wertschöpfungsorientierten Beitrag leisten.^[5] Die demografische Veränderung wird derzeit dabei von vielen Betrieben eher als Fachkräftemangel – speziell bei jüngeren technischen Fachkräften und Ingenieuren – wahrgenommen und weniger als das, was er wirklich ist: nämlich ein Älterwerden des Arbeitskräfteangebots insgesamt. Während der Bevölkerungsrückgang etwa ab 2020 in Deutschland spürbar sein wird, vollzieht sich die veränderte Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen bereits seit dem Jahr 2000 bis zum Jahr 2020.^[6]

Unternehmen kommen in Zukunft nicht umhin, sich mit den Besonderheiten älterer Mitarbeiter zu beschäftigen. Nicht nur aus demografischen Gründen: Dass ältere Mitarbeiter auch Wissensträger sind, die dazu imstande sind, kreative Potenziale im Unternehmen freizusetzen, ist eine neue Diskussionsfacette. Es geht dabei um ein Personalmanagement, das den Wertbeitrag der älteren Mitarbeiter transparent macht sowie deren Potenziale aufdeckt und diese gezielt im Sinne der Unternehmensinteressen entwickelt.^[7]

Das Thema der Weiterbildung älterer Mitarbeiter steht aber noch immer im Zusammenhang mit Defizitannahmen. Älterwerden wird als ein Prozess verstanden, in dem Fähigkeiten verloren gehen – zu diesen gehört vor allem auch die Fähigkeit, sich Neues anzueignen und Anschluss an den gesellschaftlichen und den technologischen Fortschritt behalten zu können. Solchen traditionellen Auffassungen steht ein neues Verständnis gegenüber: Altern wird hier als Lebensphase begriffen, die gerade nicht durch Stillstand und Abbau gekennzeichnet ist, sondern durch spezifische und vielfältige Entwicklungsprozesse. Die Rede ist dann von der „Produktivität des Alters" und vom „Alter als Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung". Beide Sichtweisen bestehen nebeneinander, und sie finden ihren Niederschlag auch auf dem Gebiet der beruflichen Weiterbildung älterer Mitarbeiter.^[8]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen daher die einzelnen Schritte eines Personalentwicklungskonzeptes für ältere Menschen dargelegt werden. Es wird dabei zunächst auf die Bedarfsanalyse und Zielsetzung, sowie weiterhin auf die Gestaltung und Durchführung eingegangen.

2 Bedarfsanalyse

2.1 Überblick

Bedarf beschreibt aus qualitativer Sicht die Soll-Ist-Differenz als Abweichung eines tatsächlichen von einem gewünschten Zustand. Die Bedarfsanalyse fragt nach der Art, der Häufigkeit, dem Personenkreis und der Bedeutung auftretender Mängel im Wollen, Können und Dürfen.^[9]

Im Rahmen einer Untersuchung hat das BIBB im Jahr 2004 gefragt, wie die Personalverantwortlichen - bezogen auf ihren Betrieb - den Qualifizierungsbedarf älterer Beschäftigter auf den verschiedenen Ebenen und in den verschiedenen Bereichen einschätzen. Daraus ergibt sich folgendes Bild:^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Qualifizierungsbedarf bei über 50-Jährigen in verschiedenen Ebenen und Bereichen^[11]

Der höchste Qualifizierungsbedarf wird bei den Fachkräften gesehen - er wird von 56,8 % der Betriebe als hoch bzw. sehr hoch eingeschätzt. Bei der Betrachtung nach Wirtschaftsbereichen ergeben sich größere Differenzierungen. Auffallend ist der hohe Qualifizierungsbedarf im Handel und bei Banken / Versicherungen, und zwar auf allen Ebenen. Ein erhöhter Bedarf bei Älteren wird auch im Handwerk gesehen. Im kaufmännisch-verwaltenden Bereich ist er dabei höher als im gewerblich-technischen. Betriebe ohne ältere Beschäftigte vermuten den größten Qualifizierungsbedarf bei Älteren. Möglicherweise verhindern hier Vorurteile, bezogen auf die Fähigkeiten Älterer, deren Einstellung.^[12]

Um Weiterbildungsangebote für ältere Mitarbeiter zu entwickeln, ist es notwendig, Themenbereiche zu identifizieren, in denen ein erhöhter Qualifizierungsbedarf besteht. Drei viertel der Betriebe, die im Rahmen der BIBB-Erhebung diese Frage beantwortet haben, sehen einen Qualifizierungsbedarf Älterer bei den neuen Informationstechnologien. Weitere wichtige Bereiche bilden neue Produkte (59,1 %) und neue Verfahren (65,3 %). Sowohl bei Seminaren zur Persönlichkeitsentwicklung als auch zum Erwerb von Fremdsprachen wird nur ein geringer Bedarf gesehen (14,0 % bzw. 18,3 %).^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Qualifizierungsbedarf älterer Mitarbeiter nach Themen^[14]

2.2 Elemente der Bedarfsanalyse

Die Bedarfsanalyse umfasst die Elemente Anforderungs-, Adressaten- und Ursachenanalyse.^[15] Im Folgenden wird auf diese Aspekte näher eingegangen.

Die Anforderungsanalyse ermittelt die gegenwärtigen und zukünftigen Tätigkeiten und Anforderungen.^[16] Die Tätigkeitsanalyse stellt fest, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle zu erledigen sind. Eine Tätigkeit ist dann kritisch, wenn ihre mangelhafte Erledigung oder Nichterledigung zu signifikanten Defiziten in Menge bzw. Güte der Unternehmensleistung führen würde.^[17]

Die Anforderungsanalyse klärt, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen notwendig sind, um die Tätigkeiten einer Stelle professionell zu erledigen. Das Anforderungsprofil einer Stelle beschreibt die fachlichen, persönlichen sowie sonstigen Anforderungen an einen Stelleninhaber. Bei den fachlichen Anforderungen handelt es sich um formale Qualifikationen (z.B. Berufsausbildung, Weiterbildung) und erforderliche Erfahrungen (z.B. Fachwissen und -können). Die persönlichen Anforderungen bzw. Verhaltensanforderungen beziehen sich auf Kriterien wie Führung, Belastbarkeit, Leistungsbereitschaft oder Eigenständigkeit.^[18]

Die Adressatenanalyse wird in die Qualifikations- und die Potenzialanalyse unterteilt. Die Erstere untersucht, über welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Kompetenzen die Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen. Die Gegenüberstellung dieser Ergebnisse mit denen der Tätigkeits- und Anforderungsanalyse zeigt, ob ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeitergruppe richtig oder nicht ausreichend qualifiziert bzw. überqualifiziert ist. Die Potenzialanalyse untersucht, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Potenziale zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen aktiviert werden können. Sie prognostiziert somit, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andere oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen.^[19]

Die Kompetenz älterer Arbeitnehmer sollte dabei nach Graf differenziert wahrgenommen und bewertet werden. Eine Leistungsbeurteilung und Potenzialeinschätzung mache nur Sinn, wenn das Unternehmen keine altersselektive Personalpolitik betreibt, was einer Alibiübung gleichkäme. Zudem ist eine Beurteilung nach Graf auch nur sinnvoll, wenn entsprechende Folgemaßnahmen abgeleitet werden, wie etwa die Förderung ungenutzter Potenziale.^[20]

Die Ursachenanalyse untersucht die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende PE-Bedarfe nach sich ziehen.^[21]

Nach Götz und Häfner entsteht der Bildungsbedarf aus fünf möglichen Einflüssen: Qualifikationsdifferenz, Laufbahnplanung, Organisationsentwicklung, Mitarbeiterinteresse sowie Arbeitsprobleme. Je nach Auslöser müssen dann Analysen zur Feststellung des tatsächlichen Bedarfs durchgeführt werden.^[22]

2.3 Verfahren der Bedarfsanalyse

2.3.1 Überblick über die Verfahren

Die Verfahren der Bedarfsanalyse dienen der gezielten und systematischen Informationsbeschaffung. Unter anderem werden folgende Verfahren der Bedarfsanalyse von Becker genannt:^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Individuelle, gruppenbezogene und allgemeine Verfahren der Bedarfsanalyse^[24]

Nun wird exemplarisch auf das Mitarbeitergespräch näher eingegangen.

2.3.2 Das Mitarbeitergespräch

Ein Mitarbeitergespräch ist ein Arbeitsgespräch zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten, das in einem regelmäßigen Abstand von ca. einem Jahr stattfindet.^[25] Es dient sowohl auf Arbeitnehmer- wie auch auf Arbeitgeberseite der Information und der Motivationsstärkung. Generell gilt, dass intensive Kommunikation mit den Vorgesetzten die Mitarbeiter motiviert und sie stärker in die Organisationsentwicklung einbindet. In Bezug auf das lebenslange Lernen kann dieses Gespräch den Mitarbeiter zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung anregen. Die betriebliche Erfassung von Informationen über den Ausbildungsstand der Mitarbeiter ist oft nicht optimal. Für eine bestmögliche Unterstützung des lebenslangen Lernens ist es jedoch unerlässlich, schon bei der Einstellung eine möglichst lückenlose Darstellung aller Aktivitäten, die dem lebenslangen Lernen zuzuordnen sind, zu erstellen.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Krewerth (2004) S. 5.

^[2] Vgl. Schömann (2006) S. 22.

^[3] Vgl. Frank, Ende (2003) S. 264.

^[4] Vgl. Glaser, Schröder (2006) S. 24 – 25.

^[5] Vgl. Frank, Ende (2003) S. 264.

^[6] Vgl. Buck (2004) S. 11.

^[7] Vgl. Böhm (2004) S. 9.

^[8] Vgl. Puhlmann (2001) S. 9.

^[9] Vgl. Becker (2005b) S. 32.

^[10] Vgl. BIBB (2005) S. 3.

^[11] Vgl. ebd. S. 3.

^[12] Vgl. BIBB (2005) S. 3.

^[13] Vgl. ebd. S. 3.

^[14] Vgl. ebd. S. 3.

^[15] Vgl. Becker (2005b) S. 17.

^[16] Ebd. S. 17.

^[17] Vgl. ebd. S. 36.

^[18] Vgl. ebd. S. 36 - 37.

^[19] Vgl. ebd. S. 38.

^[20] Vgl. Graf (2002) S. 269 - 270.

^[21] Vgl. Becker (2005b) S. 38-39.

^[22] Vgl. Götz, Häfner (2002) S. 55.

^[23] Vgl. Becker (2005b) S. 48.

^[24] Vgl. Becker (2005b) S. 48.

^[25] Vgl. Ryschka, Solga, Mattenklott (2005) S. 80.

^[26] Vgl. Schömann (2006) S. 22 - 23.