Leseprobe
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... 2
1
Einleitung ... 3
2
Konzepte und Methoden der Organisationsentwicklung ... 4
2.1
Begrifflichkeiten ... 4
2.2
Humanistische Ansätze und Methoden der Organisationsentwicklung ... 5
Individuumorientierte Ansätze ... 5
Gruppenorientierte Ansätze ... 6
Organisationsstrukturbezogene Ansätze ... 6
2.3
Systemtheoretisches Verständnis von Organisationsentwicklung ... 7
2.4
Die lernende Organisation ... 8
2.5
Ablauf und Instrumente der Organisationsentwicklung ... 8
Motivations- und Analysephase ... 8
Planungs- und Umsetzungsphase ... 10
Stabilisierungs- und Evaluationsphase ... 11
3
Möglichkeiten der Weiterentwicklung für den VSS ... 12
3.1
Der Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V. ... 12
3.2
Motivations- und Analysephase ... 13
Betriebswirtschaftliche Aspekte ... 13
Organisationsidentität/ -politik ... 15
Organisationsstrukturen ... 17
Organisationskultur/ informelle Strukturen ... 19
Leistungserbringung ... 19
3.3
Planungs- und Umsetzungsphase ... 21
3.4
Stabilisierungs- und Evaluationsphase ... 23
4
Kritische Zusammenfassung und Ausblick ... 25
5
Literaturverzeichnis ... 27
2
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Jahresabschlüsse des VSS 2011 - 2015... 13
Abb. 2: Geschichte des Vereins 1979 - 2016... 15
Abb. 3: Selbstdarstellung des Vereins für sozialpädagogisches Segeln e.V... 16
Abb. 4: Organigramm zum aktuellen Organisationsaufbau des VSS... 17
Abb. 5: Auslastung des Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V. 2011 - 2015... 19
Abb. 6: Ziele der Organisationsentwicklung des VSS... 21
3
1
Einleitung
Mein Arbeitgeber der Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V. (VSS) - bietet als
eingetragener Verein seit 1979 erlebnispädagogische Segelfreizeiten auf dem Bodensee
an. In diesen 37 Jahren hat sich der Verein von einer ehrenamtlichen Studenteninitiative
zu einem kleinen Sozialunternehmen mit drei hauptamtlichen Mitarbeitern und über 160
Mitgliedern entwickelt. Allerdings geschah diese Entwicklung passiv, ohne dass der Ver-
ein, seine Mitglieder, sein Vorstand oder die hauptamtlichen Mitarbeiter diesen Prozess
aktiv gestaltet hätten. Entwicklung passierte aus der Notwendigkeit heraus. Mitarbeiter
wurden mit der steigenden Nachfrage nach Segelfreizeiten eingestellt, ohne dass die
Organisationsstrukturen des Vereins an das Wachstum angepasst wurden. Insbesondere
Finanzierungsschwierigkeiten als externe Anforderungen an den Verein, aber auch ein
Generationswechsel innerhalb der Mitglieder und der Hauptamtlichen als interne Heraus-
forderung, machen tiefgreifende Veränderung notwendig.
Das Konzept der Organisationsentwicklung, wie und wodurch Organisationen gezielt
weiterentwickelt werden können, entstand nach dem 2. Weltkrieg in den USA. In der
Sozialwirtschaft wurden erst in den 90er-Jahren mit der Ökonomisierung der Sozialen
Arbeit erste Ansätze übernommen und gewannen mit dem Sozialmanagementdenken an
Bedeutung. Die Entwicklung von Organisationsentwicklungskonzepten für die Sozial-
wirtschaft ist bis heute nicht abgeschlossen (vgl. Merchel 2005, S. 7f). Die Auswahl an
Literatur über Organisationen und deren Entwicklung ist vielfältig und auch für den
sozialen Bereich vorhanden, allerdings gibt es nur wenig zu kleinen sozialwirtschaftlichen
Unternehmen, wie dem Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V..
Die vorliegende Arbeit untersucht am Beispiel des Vereins für sozialpädagogisches Se-
geln e.V. Möglichkeiten der Organisationsentwicklung in kleinen gemeinnützigen Sozial-
unternehmen. Welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten gibt es? Welche Methoden der
Organisationsentwicklung bieten sich für kleine sozialwirtschaftliche Unternehmen an?
Nach der Klärung der Begrifflichkeiten von Organisation und Organisationsentwicklung
gibt die Arbeit zunächst einen Überblick über unterschiedliche Konzepte der Organisa-
tionsentwicklung. Daraufhin wird auf einen möglichen Ablauf des Organisationsentwick-
lungsprozesses eingegangen und verschiedene Instrumente der Organisationsentwick-
lung vorgestellt. Nach diesem allgemeinen Überblick werden am Beispiel einer kleinen
Organisation der Sozialwirtschaft, dem Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V.,
Möglichkeiten der Weiterentwicklung untersucht. Hierzu wird der Entwicklungsbedarf
analysiert, Möglichkeiten der Planung und Umsetzung der Organisationsentwicklung
aufgezeigt und zum Abschluss Methoden zur Stabilisierung und Evaluierung des
Organisationsentwicklungsprozesses erläutert.
4
2
Konzepte und Methoden der Organisationsentwicklung
2.1 Begrifflichkeiten
Um Organisationsentwicklung zu definieren, muss zunächst der Begriff der Organisation
näher angeschaut werden. Nach Georg Schreyögg, Professor für Organisation und Füh-
rung an der Freien Universität Berlin, wird eine
Organisation als Institution
von drei we-
sentlichen Merkmalen gekennzeichnet: Organisationen dienen einem bestimmten Ziel
(dem Organisationszweck), sie besitzen eine Organisationsstruktur, welche das Handeln
der Organisationsmitglieder koordiniert, und sie sind von ihrer Umwelt in einem gewissen
Maß abgegrenzt. Von diesem institutionellen Organisationsbegriff wird der
instrumentelle
unterschieden, welcher die Art und Weise beschreibt, wie eine Organisation aufgebaut ist
(vgl. Schreyögg 1996, S. 5-11). Diese Struktur zeigt sich insbesondere in der Aufbau- und
Ablaufstruktur einer Organisation. Die Aufbau- (Organisationsstruktur) und die Ablauforga-
nisation (Prozessstrukturierung) verteilen die Aufgaben, die Informationen und die Macht-
verhältnisse innerhalb einer Organisation. Der
Aufbau
kann als Gerüst (statischer Teil) der
Organisation betrachtet werden, der
Ablauf
hingegen beschreibt Raum und Zeit, wo und
wann eine Aufgabe erledigt wird (dynamischer Teil) (vgl. Maelicke 2014, S. 854).
Unter
Organisationsentwicklung
werden grundsätzlich alle internen und externen Faktoren
verstanden, die zu einer Veränderung einer Organisation führen. Hierbei wird häufig nicht
zwischen einem zielgerichteten aktiven Veränderungsprozess und einer passiven unge-
planten Entwicklung unterschieden (vgl. Merchel 2005, S. 31f), denn Organisationen be-
stehen aus Menschen und werden von ihnen gestaltet und somit weiterentwickelt.
Systematische Organisationsentwicklung bedeutet ,,einen längerfristig angelegten Ent-
wicklungs- und Veränderungsprozess, der die Organisation und die in ihr tätigen Men-
schen umfasst" (Rosner 2011, S. 59). Neben dem genannten zeitlichen Aspekt von Orga-
nisationsentwicklung, betrifft Organisationsentwicklung nicht nur die Organisationsan-
gehörigen, sondern beteiligt diese als Betroffene und Experten aktiv am Organisations-
entwicklungsprozess. Die angewandten Methoden und Techniken beruhen auf wissen-
schaftlichen Erkenntnissen aus einer Vielzahl von Professionen, wie der Psychologie, der
Soziologie, den Verhaltenswissenschaften, der Wirtschaftslehre und der Pädagogik.
Organisationsentwicklung ist als stetiger Prozess zu verstehen, welcher nicht nur den Ist-
Zustand analysiert, sondern alle Veränderungsmaßnahmen laufend untersucht und die
Ergebnisse sofort wieder in den Entwicklungsprozess einfließen lässt. Es gilt also nicht
nur ein Ziel zu erreichen, sondern der Prozess an sich ist schon Teil der Entwicklung. Die
Organisation wird als ganzheitliches System angesehen (hierzu siehe Kapitel 2.3).
Manche Definitionen von Organisationsentwicklung beziehen nicht nur die Verbesserung
der Leistungsfähigkeit einer Organisation mit ein, sondern auch die Selbstverwirklichung
der Organisationsangehörigen. Bei anderen Definitionen von Organisationsentwicklung ist
5
auch die Beteiligung eines internen oder externen Beraters fester Bestandteil einer pro-
fessionellen Organisationsentwicklung (vgl. Merchel 2005, S. 34-36).
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Definitionen von Organisationsent-
wicklung genauso vielfältig sind, wie ihre Zielsetzungen und die Methoden um diese zu
erreichen, wie die nächsten Kapitel zeigen werden. Organisationsentwicklung bewegt sich
immer zwischen den Spannungspolen von
Produktivität
, also der Optimierung von Effek-
tivität und Effizienz einer Organisation, und
Menschlichkeit
, welche die Verbesserung von
Arbeitsbedingungen und Verwirklichungsmöglichkeiten für die Organisationsmitglieder
meint (vgl. Müller 2013, S. 106).
2.2 Humanistische Ansätze und Methoden der Organisationsentwicklung
Da Organisationsentwicklung nicht aus einer spezifischen Wissenschaftsdisziplin stammt,
sondern sich diverser Disziplinen, wie der Soziologie, der Psychologie, der Wirtschafts-
lehre und der Pädagogik bedient, gibt es vielfältige Konzepte der Organisationsent-
wicklung. Im Wesentlichen lassen sich diese in humanistische und systemtheoretische
Theorie einteilen (vgl. Merchel 2005, S. 37). Allerdings ist die im Folgenden dargestellte
Auswahl an Instrumenten nicht isoliert zu betrachten, sondern im Zusammenhang des
gesamten Organisationsentwicklungsprozesses zu begreifen.
Der Humanismus geht von einem Menschenbild aus, bei welchem jedes Individuum von
sich aus zur Entwicklung seiner Persönlichkeit strebt, wenn die (Umwelt-) Bedingungen
ihm diese ermöglichen. Organisationsentwicklung zielt somit auf eine Optimierung der Or-
ganisationsbedingungen ab, so dass die Organisationsmitglieder durch bessere Arbeits-
bedingungen und optimierte Zusammenarbeit Produktivitätsgewinne erreichen (vgl.
Merchel 2005, S. 37f). Die Methoden der Organisationsentwicklung versuchen immer die
Organisation als Gesamtsystem zu verändern. Trotzdem setzen die aus der humanis-
tischen Tradition begründeten Interventionsmethoden hauptsächlich auf folgenden drei
Ebenen der Organisation an: dem Individuum, der Gruppe und der Organisationsstruktur
(vgl. Rosner 2011, S. 60).
Individuumorientierte Ansätze
Individuumorientierte Organisationsentwicklungskonzepte zielen auf die Sozial-
kompetenzen der Organisationsangehörigen ab, auf ihre persönlichen und zwischen-
menschlichen Fähigkeiten und Defizite. Individuen aus unterschiedlichen Organisations-
einheiten und -ebenen analysieren die ablaufenden Gruppenprozesse beim sogenannten
Laboratoriumstraining
. Ein Organisationsentwicklungsberater fördert die Gruppenpro-
zesse durch Beobachtungen, Diskussionsanregungen und Rollenspiele. Varianten des
Laboratoriumstrainings sind das
Sensitivity Training
, bei welchem das Lernen über sich
6
und das eigene Verhalten im Bezug zu anderen Menschen im Vordergrund steht, und
Encountergruppen
, welche hauptsächlich auf individuelle Entfaltung und die Entwicklung
der eigenen Persönlichkeit abzielen. Kritisch wird die Übertragung des erlernten Verhal-
tens in den Organisationsalltag gesehen. Diesem Problem versuchen gruppenorientierte
Ansätze zu begegnen (vgl. Rosner 2011, S. 60).
Gruppenorientierte Ansätze
Organisationsentwicklungsansätze, die auf der Ebene der Gruppe ansetzen, nutzen
bestehende Organisationseinheiten, wie Teams oder Abteilungen, um Probleme zu
begreifen, auszuwerten und zu bewältigen. Hierzu werden in den bestehenden Gruppen
Organisationsentwicklungsprojekte durchgeführt, um Entwicklungsprozesse für den
Organisationsalltag anzustoßen (vgl. Merchel 2005, S. 41-43). Zu den wichtigsten
gruppenorientierten Ansätzen zählt die
Prozessberatung
: Ein externer Berater begleitet
Problemlösungsprozesse in Organisationsgruppen. Er macht allerdings keine inhaltlichen
Lösungsvorschläge, sondern beobachtet die Gruppe und gibt ihr Rückmeldung zum
beobachteten Verhalten, insbesondere was die Kommunikation und Interaktion, die Rollen
der Gruppenmitglieder, sowie Hindernisse beim Lösen von Problemen und bei Entschei-
dungsfindungen betrifft. (vgl. Schreyögg 1996, S. 492).
Teamentwicklung
soll den sozialen Zusammenhalt und die Wirksamkeit von Arbeits-
gruppen stärken. Dabei werden Gruppenziele entwickelt, das Vertrauen, die gegenseitige
Unterstützung und eine offene Kommunikation gestärkt und die Rollen innerhalb der
Gruppe geklärt. Bei der Teamentwicklung ist nicht nur die Anleitung durch einen Berater
wichtig, sondern auch die Einbeziehung des Organisationsmanagements nötig (vgl.
Rosner 2011, S. 61f).
Organisationsstrukturbezogene Ansätze
Strukturgebende Organisationsentwicklungsansätze versuchen nicht das Verhalten
Einzelner oder von Organisationsgruppen zu verändern, sondern beschäftigen sich mit
der Organisationsstruktur. Da jedoch keine Organisationsstruktur von sich aus die beste
ist, werden bei der
Projektorganisation
Expertengruppen gebildet, welche aus ausgewähl-
ten Organisationsmitgliedern und externen Beratern bestehen. Die Mitglieder entwickeln
zusammen mit den Organisationsexperten, neue, für die jeweilige Organisation optimierte
Organisationsstrukturen. Dabei müssen aktuelle Bedingungen, wie Umweltanforderungen
und die wirtschaftliche, sowie soziale Situation, mit einbezogen werden (vgl. Merchel
2005, S. 50f).
Bei der
Survey-Feedback-Methode
erheben Berater über Fragebögen oder Interviews
Daten zu Entscheidungs-, Kommunikations- und Führungsproblemen (Survey). Die
Auswertung (Feedback) erfolgt zusammen mit den Organisationsangehörigen in Work-
7
shops oder ähnlichen Foren. Die Ergebnisse werden gemeinsam analysiert und inter-
pretiert und anschließend Entscheidungen für die Organisationsentwicklung getroffen (vgl.
Schreyögg 1996, S. 488f).
2.3 Systemtheoretisches Verständnis von Organisationsentwicklung
Den humanistisch geprägten Organisationsentwicklungskonzepten stehen
systemtheo-
retische
Konzepte entgegen, welche Organisationen als soziale Systeme sehen. Diese
sind daher nicht durch Impulse von innen oder außen gezielt steuerbar. Die jeweilige
Organisationsstruktur wird von den Organisationsangehörigen ausgehandelt und ergibt
somit für die Beteiligten eine ,,sinnhafte" Konstruktion. Organisationsentwicklung bedeutet
also zunächst den ,,Sinn" des sozialen Systems Organisation zu hinterfragen, zu ver-
ändern oder einen neuen zu entwickeln. Das heißt, Organisationsentwicklung kann nicht
von oben oder außen geschehen, sondern muss von den Organisationsmitgliedern selbst
ausgehen.
Systemische Organisationsentwicklung beabsichtigt primär nicht die Einstellungen und
Verhaltensweisen der Organisationsangehörigen, bzw. ihre Kooperationsformen zu ver-
ändern (wie die humanistisch geprägten Organisationsentwicklungskonzepte), sondern
versucht die Art und Weise wie in einer Organisation kommuniziert wird und Entschei-
dungen getroffen werden zu beeinflussen. Kommunikation und Entscheidungsfindung
stellen die Schlüsselpositionen für die Entwicklung einer Organisation dar. Organisations-
entwicklung versucht daher die Selbstreflexion der Akteure über die eigenen Kommunika-
tions- und Entscheidungsstrukturen zu stärken und diese somit bewusst zu machen. Über
die Interpretation der Strukturen sollen neue Lösungen zur Kommunikation und Entschei-
dungsfindung entwickelt werden. Organisationen als soziale Systeme können sich also
auf Grundlage der eigenen Beobachtung und Reflexion selbst entwickeln, ohne die
,,gewachsenen sinnhaften" Strukturen zu zerstören (vgl. Merchel 2005, S. 51-55).
Organisationsentwicklung führt immer zu einer Veränderung des bestehenden Organisa-
tionssystems, so dass die Organisationsangehörigen meistens den Entwicklungsprozess
erst mal kritisch sehen. Zu dieser Interessenskollision zwischen dem ,,Selbsterhaltungs-
trieb" der Organisationsangehörigen und der Weiterentwickelung der Organisation kommt
die Systemträgheit der Organisation: Bestehende Strukturen sorgen für einen Gleich-
gewichtszustand innerhalb der Organisation. Diese zu verändern bedeutet das ,,alte"
Gleichgewicht erst mal zu stören, bevor ein ,,neues" aufgebaut werden kann (vgl. Müller
2013, S. 113f).
Ende der Leseprobe aus 29 Seiten
- Arbeit zitieren
- Thomas Szczepanek (Autor:in), 2016, Möglichkeiten der Weiterentwicklung für den Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/375587
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