Konzepte der Flexibilisierung: Wertketten und Prozessorientierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Flexibilität
2.2 Wertkette
2.3 Prozess

3 Grundlagen der Wertkette
3.1 Strukturierungsraster der Wertkette
3.2 Ermittlung der Wertaktivitäten
3.2.1 Primäre Aktivitäten
3.2.2 Unterstützende Aktivitäten
3.3 Zusammenhänge von Wertaktivitäten
3.3.1 Verknüpfungen
3.3.2 Verflechtungen

4 Analyse der Wertkette
4.1 Definition der (eigenen) Wertkette als Ausgangspunkt der Analyse
4.2 Die Analyse der Wertkette der Wettbewerber
4.3 Die Analyse der Wertkette der Abnehmer
4.4 Funktionen der Wertkettenanalyse
4.4.1 Analyse der relativen Kostenposition
4.4.2 Analyse von Differenzierungsvorteilen

5 Kritik an der Wertkette

6 Prozessmanagement und Schnittstellenmanagement
6.1 Einführung
6.2 Strategische Schlüsselfaktoren
6.2.1 Flexibilität
6.2.2 Qualität
6.2.3 Schnelligkeit
6.3 Prozessmanagement
6.3.1 Einführung
6.3.2 Prozessorientierung
6.3.3 Process Reengineering
6.3.4 Prozesscontrolling
6.4 Schnittstellenmanagement

7 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Das Wertsystem

Abbildung 2. Das Modell einer Wertkette

Abbildung 3: Prozessorientiertes Unternehmunsmodell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die immer komplexer werdenden Arbeitsabläufe in einem Unternehmen führen dazu, dass ein kundenorientiertes Arbeiten immer stärker in den Hintergrund gerät. Die Wertkette soll dazu beitragen, dass alle Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf ihren Beitrag zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse untersucht werden. Im folgenden werden zur praktischen Realisierung der strategischen Schlüsselfaktoren (Flexibilität, Qualität, Schnelligkeit) zwei Organisationskonzepte vorgestellt: das Prozess- und Schnittstellen-Management, damit eine entsprechende Vernetzung erreicht werden kann. Es sollte eine abteilungs- und funktionsübergreifende Perspektive, anstatt einer rein institutionalen angestrebt werden. Beide Ansätze sind eng mit dem Konzept der Wertkette verknüpft.

1.2 Gang der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit erfolgt eine Erklärung, der wichtigsten verwendeten Begriffe in dieser Arbeit. Im Kapitel 3, wird ausgehend von dem Strukturierungsraster der Wertkette, die einzelnen Aktivitäten und deren Zusammenhänge beschrieben. Im darauf folgenden Kapitel wird die Wertkette des eigenen Unternehmens und die der Konkurrenten und Abnehmer analysiert. Das Kapitel 5 beschäftigt sich ausführlich mit der Kritik an der Wertkette und geht dann in das Kapitel 6 über, welches das Augenmerk auf die Organisationskonzepte Prozess- und Schnittstellenmanagement legt, die die strategischen Schlüsselfaktoren realisieren sollen. Die letzten beiden Kapitel umfassen das Resümee und die Zusammenfassung dieser Arbeit.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Flexibilität

Der Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt sowie wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Veränderungen lassen die unternehmerische Anpassungsfähigkeit zu einem Schlüsselfaktor des Betriebserfolges werden. Als Konsequenz zeigt sich eine Verschiebung von einer möglichst hohen Produktions-auslastung hin zur marktorientierten Unternehmensflexibilität.^[1]

Unter Flexibilität versteht man, die Fähigkeit eines Systems innerhalb einer bestimmten Zeit für die bestimmte Aufgabe einsatzfähig zu sein, damit eine möglichst hohe Anpassungsfähigkeit des Unternehmens erreicht wird.^[2]

Mittels der Wertkette des Unternehmens soll es zur praktischen Realisierung der strategischen Schlüsselfaktoren – Flexibilität, Qualität und Schnelligkeit – kommen.^[3]

2.2 Wertkette

Die durch McKinsey entwickelte und durch Porter bekannt gewordene Wertkette wird als strategisches Planungsinstrument dargestellt, wobei Wettbewerbsvorteile (kompara-tiver Konkurrenzvorteile) einen wesentlichen Bestandteil darstellen.^[4]

Desweiteren ist die Wertkette das wichtigste Instrument zur Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen – Kosten- und Differenzierungsvorteil – und Möglichkeiten zu deren Förderung.^[5] Sie ist ein Analyseinstrument der strategischen Planung, wobei alle Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf ihren Beitrag zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse untersucht werden.^[6]

Die Wertkette beschränkt sich nicht nur auf ein Unternehmen, sondern breitet die Analyse auf die vor- und nachgelagerten Stufen im Wertsystem sowie auf aktuelle und potentielle Kunden aus. Mit ihr wird ein weit aus größeres Ausmaß als mit anderen Analyse- und Planungsansätzen abgedeckt.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Das Wertsystem^[8]

Anhand der Wertkette lassen sich betriebliche Aktivitäten in einem einheitlichen Strukturierungsraster aufgliedern und nach einer Analyse anhand unterschiedlicher Gesichtspunkte ergibt sich ein umfassendes Bild der Unternehmung. Dieses Strukturierungsraster kann auch beim Vergleich unterschiedlicher Unternehmen angewendet werden und es unterstützt das Aufdecken von Unterschieden, die als Erfolgspotentiale angesehen werden können.^[9]

2.3 Prozess

Unter einem Prozess versteht man die Folge von Aktivitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) Kunden darstellt. Ein Prozess weist somit die folgenden Punkte auf:

- Der Prozess hat einen Input (Ereignisse die einen Prozess auslösen).
- Der Prozess hat einen Output (der Prozess führt zu einem Ergebnis).
- Es sind mehrere Stellen beteiligt.
- Es besteht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung.^[10][11]

Die Prozesse erstrecken sich über die gesamte Unternehmung und entscheidend für die Prozessorientierung ist die Ausrichtung aller Prozesse und Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des internen und externen Kunden.^[12]

Die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien erfordert, dass die Wertkette des Unternehmens auch systematisch mit den Wertketten der Lieferanten und Abnehmer zu einem Wertsystem verbunden wird, wobei auf ein spezifisches Prozess-management nicht verzichtet werden kann.^[13]

Sie bildet den Rahmen für die Analyse und Gestaltung von Prozessen und wird als zentrales Instrument des Prozessmanagement angesehen.^[14]

3 Grundlagen der Wertkette

3.1 Strukturierungsraster der Wertkette

Jedes Produkt durchläuft im Unternehmen eine Ansammlung von Tätigkeiten (Aktivitäten, Prozessen) – Entwicklung, Herstellung, Vertrieb, Service usw. – wobei sich all diese Tätigkeiten in der Wertkette darstellen lassen.^[15]

Da in den mannigfachen Märkten unterschiedliche Wettbewerbsbedingungen vorherrschen, ist es notwendig den Gesamtmarkt in homogene strategische Geschäfts-felder (SGF) zu segmentieren, damit die strategische Ausrichtung umso genauer erfolgen kann. Unternehmensintern bedeutet dies, dass für die vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen in den jeweiligen SGF strategische Geschäftseinheiten (SGE) gebildet werden. Die Wertkette wird auf eine ausgewählte strategische Geschäftseinheit angewendet, und sind mehrerer strategische Geschäftseinheiten vorhanden, so müssen jeweils separate Wertketten gebildet werden.^[16]

Die Wertkette umfasst den Gesamtwert und setzt sich aus den Wertaktivitäten (wertschaffenden Tätigkeiten) eines Unternehmens und der Gewinnspanne zusammen. Untern den Wertaktivitäten versteht man die physisch und technologisch unterscheidbaren Tätigkeiten des Unternehmens zur Erstellung des Produktes. Unter Gewinnspanne versteht man die Differenz zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Durchführung der Wertaktivitäten entstanden sind. Jede Wertaktivität setzt jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen (Arbeitskräfte, Management) und Technologie in irgendeiner Form ein, und parallel dazu fließen Informations- und Finanzströme ein.^[17]

Wie Abbildung 2 verdeutlicht werden die Wertaktivitäten in zwei unterschiedliche Kategorien unterteil:^[18]

- Primäre (produktbezogene) Aktivitäten
- Sekundäre (unterstützende) Aktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Das Modell einer Wertkette^[19]

Die primären Aktivitäten befassen sich mit dem physischem Durchlauf der Produkte und die unterstützenden Aktivitäten erlauben die Durchführung der primären Aktivitäten.

3.2 Ermittlung der Wertaktivitäten

3.2.1 Primäre Aktivitäten

Die primären Aktivitäten umfassen fünf Kategorien, die dann weiter abhängig von Branche und Strategie in unternehmensspezifische Einzelaufgaben zur Erstellung marktfähiger Leistungen unterteilt werden:^[20]

- Eingangslogistik: Alle Aktivitäten, die sich mit Empfang von Lieferungen, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln, Lagerhaltung, Inventur usw. befassen.
- Operationen: Alle Aktivitäten, die sich mit der Umwandlung von Rohstoffen in die endgültige Produktform befassen, z. B. Montage, Verpackung, Instandhaltung der Anlagen.
- Ausgangslogistik: Alle Aktivitäten, beginnend mit der Übernahme des Produktes aus der Produktion, Lagerung und physische Distribution bis zum nachgelagerten Wert im Wertsystem, also dem Nachfrager.
- Marketing und Vertrieb: Alle Aktivitäten des Beschaffungs- und Absatzmarketing sowie des Vertriebs, z. B. Werbung, Verkaufsförderung, Wahl und Pflege der Vertriebswege, Preisfestsetzung.
- Kundendienst (Service): Alle Aktivitäten zur Werterhaltung und Förderung des Produkts, z.B. Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferung. Der Service kann vor dem Kauf (z. B. durch Beratung) und auch nach dem Kauf erfolgen.

3.2.2 Unterstützende Aktivitäten

Die unterstützenden Aktivitäten wirken sowohl in der gesamten Breite der Wertkette oder beschränken sich nur auf bestimmte primäre Aktivitäten.^[21] Sie lassen sich in vier Kategorien unterteilen:^[22]

- Unternehmensinfrastruktur: Alle Aktivitäten, wie Gesamtgeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechnungswesen usw. In der Regel unterstützt die Infrastruktur - im Gegensatz zu den anderen sekundären Aktivitäten - die gesamte Wertkette und nicht einzelne Aktivitäten.
- Personalwirtschaft: Alle Aktivitäten, die zur Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Weiterbildung sowie Bezahlung der Mitarbeiter gehören. Die Personalwirtschaft hat in jedem Unternehmen den größten Einfluss auf Motivation der Mitarbeiter, auf die Einstellungs- und Ausbildungskosten und damit auch auf den Wettbewerbsvorteil.
- Technologieentwicklung: Die Technologieentwicklung umfasst alle Aktivitäten, die sich grob in Bemühungen um Produkt- und um Verfahrensverbesserung unterteilen lassen. Diese Aktivitäten können nicht nur im Bereich Forschung und Entwicklung stattfinden, sondern auch in Bereichen wie Informationsmanagement oder dem Controlling.
- Beschaffung: Unter Beschaffung versteht man nicht den physischen Prozess (Eingangslogistik), sondern die Funktion des Einkaufs. Beschaffungsvorgänge finden in allen Unternehmensbereichen statt, nicht nur in der Einkaufsabteilung.

Die Ausführung der primären und unterstützenden Wertaktivitäten entscheidet darüber, ob ein Unternehmen im Vergleich zu seinem Wettbewerbern kostenintensiver oder kostengünstiger arbeitet.^[23] „Die Wertaktivitäten sind daher die einzelnen Bausteine des Wettbewerbsvorteil.“^[24]

3.3 Zusammenhänge von Wertaktivitäten

3.3.1 Verknüpfungen

Die Wertkette ist keine Ansammlung von einander unabhängiger, sondern ein System interdependenter^[25] Aktivitäten, die innerhalb der Wertkette miteinander verknüpft sind. Unter Verknüpfungen versteht man die Beziehungen, die zwischen einer Wertaktivität und den Kosten und der Durchführung einer anderen bestehen. Verknüpfungen können durch Optimierung und Koordination zu Wettbewerbsvorteilen führen. Zum Beispiel kann für eine pünktliche Auslieferung eine Koordinierung von Aktivitäten in der Fertigung, der Ausgangslogistik und im Kundendienst erforderlich sein^[26], oder durch aufwendige Qualitätskontrollen die Kundendienstkosten zu optimieren.^[27]

Verknüpfungen sind besonders häufig zwischen unterstützenden und primären Wertaktivitäten zu finden, können aber zwischen allen Wertaktivitäten vorliegen. Es kann z. B. die Aktivität Personalwirtschaft durch Schulung den Kenntnisstand der Mitarbeiter verbessern, damit die Fertigungskosten in der Kategorie Operationen sinken und die Produktqualität steigern. Verknüpfungen können auch über die Grenzen einer SGE hinaus mit anderen Teilnehmern des Wertsystems bestehen (vertikale Verknüpfungen, z.B. gemeinsame Materialforschung, Verbesserung der Lieferbe-ziehung mit dem Händler.^[28]

3.3.2 Verflechtungen

Im Gegensatz zu Verknüpfungen, die sich auf Untersuchungen der Leistungsinter-dependenzen konzentrieren, werden als Verflechtungen die technologischen Gemeinsamkeiten zwischen den SGE bezeichnet. Es können drei Verflechtungstypen unterschieden werden: materielle (z.B. gemeinsame Beschaffung), immaterielle (z.B. Know-how-Transfer zwischen SGE) und Konkurrenzverflechtungen.^[29]

4 Analyse der Wertkette

4.1 Definition der (eigenen) Wertkette als Ausgangspunkt der Analyse

Im ersten Schritt der Wertkettenanalyse muss die Wertkette eines Unternehmens im Wettbewerb einer bestimmten Branche definiert werden (Ermittlung der spezifischen Wertkette einer SGE).^[30] In das algemeingültige Strukturierungsraster werden sämtliche Tätigkeiten einer SGE eingeordnet und einer der neun Kategorien zugeordnet. Danach werden innerhalb der Kategorien die Tätigkeiten zu Wertaktivitäten zusammengefasst.^[31]

Beim Definieren relevanter Wertaktivitäten müssen Aktivitäten mit unterschiedlichen Technologien und ökonomischen Regeln getrennt behandelt werden. Für die Abgrenzung von Aktivitäten gibt es drei Kriterien:^[32]

1. Unterschiedliche wirtschaftliche Zusammenhänge,
2. erhebliche Wirkung auf die Differenzierung und
3. erhebliche oder steigender Kostenanteil.

Aktivitäten, die für den Wettbewerb als irrelevant erscheinen, können zusammengefasst werden und andererseits werden immer feinere Unterscheidungen bestimmter Aktivitäten herausgearbeitet, wenn es sich um wettbewerbsrelevant Unterscheidungen handelt.^[33]

Die Einordnung der einzelnen Aktivitäten in die Richtigen Kategorien erfolgt nicht schematisch, sondern ergibt sich meist aus dem konkreten Zusammenhang. Ein und dieselbe Tätigkeit kann unter verschiedene Kategorien eingeordnet werden. Beispiel dafür wäre, dass die Auftragsabwicklung sowohl Teil der Ausgangslogistik wie auch Element von Marketing und Vertrieb ist.^[34]

In diesem ersten Schritt der Analyse der Wertkette sollte allerdings der Grundsatz „Vollständigkeit vor Detailliertheit“ gelten. Nichts könnte für die Analyse schlimmere Folgen haben, als aus Nachlässigkeit einzelne Glieder der Wertkette auszuklammern oder unangemessen zu behandeln. Eine Rekonstruktion der eigenen Strategie, der eigenen Wettbewerbsstärke, ist ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Analyse, lässt sie doch Rückschlüsse auf genutzte und ungenutzte strategische Erfolgspotentiale des Unternehmens zu. Dies gilt besonders, wenn man auch das Wettbewerbsumfeld und damit die Strukturierung der Wertketten der Konkurrenten in die Betrachtung miteinbezieht.^[35]

[...]

---

^[1] Vgl. Mayer/Weber [Handbuch Controlling 1990], S 213

^[2] Vgl. Fischer [Kostenmanagement 1993], S 60

^[3] Vgl. Fischer [Kostenmanagement 1993], S 72

^[4] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 7 f.

^[5] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 50

^[6] Vgl. Kreikebaum [Strategische Unternehmensplanung 1997], S 137

^[7] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 1

^[8] Quelle: Porter [Wertkette 1986], S 60

^[9] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 2

^[10] Vgl. Horvath [Controlling 1996], S 100

^[11] Vgl. Volck [Wertkette 1996],S 22 f.

^[12] Vgl. Horvath [Controlling 1996], S 100

^[13] Vgl. Fischer [Kostenmanagement 1993], S 76 f.

^[14] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 3

^[15] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 63

^[16] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 14 f.

^[17] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 64 f.

^[18] Vgl. Fischer [Kostenmanagement 1993], S 73

^[19] Quelle: Porter [Wertkette 1986], S 62

^[20] Vgl. hierzu und im folgenden Porter [Wertkette 1986], S 66 f.; Fischer [Kostenmanagement 1993], S 73 ff.; Volck [

^[21] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 17

^[22] Vgl. hierzu und im folgenden Porter [Wertkette 1986], S 67 f.

^[23] Vgl. Rieckhof [Strategieentwicklung 1989], S 196

^[24] Porter [Wertkette 1986], S 65

^[25] interdependent = von einander abhängig; Hermann [Fremdwörterlexikon 1993], S 191

^[26] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 76 f.

^[27] Vgl. Rieckhof [Strategieentwicklung 1989], S 206

^[28] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 43 f.

^[29] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 44 f.

^[30] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 72

^[31] Vgl. Volck [Wertkette 1996], S 32

^[32] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 73

^[33] Vgl. Porter [Wertkette 1986], S 73

^[34] Vgl. Rieckhof [Strategieentwicklung 1989], S 198

^[35] Vgl. Rieckhof [Strategieentwicklung 1989], S 202 ff.