Internationalisierungsstrategien chinesischer Unternehmen im Energiemarkt

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Handlungsbedarf
1.2 Problemstellung
1.3 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der Internationalisierungsstrategien
2.1 Markteintrittsstrategien
2.1.1 Die Formen des Markteintritts in ausländische Märkte
2.1.2 Export
2.1.3 Joint Venture
2.1.4 Auslandsniederlassung und der Betrieb
2.1.5 Ausländische Tochtergesellschaften
2.2 Zielmarktstrategien
2.2.1 Informationen über Zielmärkte
2.2.2 Marktpräsenzstrategien
2.2.3 Marktselektionsstrategien
2.2.4 Marktsegmentierungsstrategien

3 Situation auf dem chinesische Energiemarkt
3.1 Aktuelles chinesisches Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum
3.2 Energiereserven
3.3 Aktueller und zukünftiger chinesische Energiebedarf
3.4 Chinas Energiepolitik

4 Ausländische Investitionsstrategien chinesischer Energiekonzerne
4.1 Gesamtstrategische Überlegungen chinesischer Energiekonzerne
4.2 Ziel: Rohstoffsicherung
4.3 Ziel: Know-how-Transfer
4.4 Fallbeispiel: CNPC
4.4.1 Unternehmensprofil von CNPC
4.4.2 Ausländische Investitionen von CNPC
4.4.3 Ziele der Investitionsstrategien von CNPC

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eine Systematisierung der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie im Stammland und im Gastland nach Meissner

Abbildung 2: Kohleverbrauch in China in den Jahren 1981 - 2005

Abbildung 3: Primärenergieverbrauch in China 2005

Abbildung 4: Im- und Export von Kohle in China in den Jahren 1990 - 2006

Abbildung 5: Direktinvestitionen chinesischer Unternehmen nach Sektoren im Jahre 2004

Abbildung 6: Chinas Top 10 der Ölimportländer

Abbildung 7: Logo CNPC

Abbildung 8: Atasu-Alashankou-Pipeline

Abbildung 9: Öl- und Gasfelder im Sudan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ölreserven in China im Jahre 2005

Tabelle 2: Gasreserven in China im Jahre 2005

Tabelle 3: Chinas Primärenergiebedarf (in Mio. Tonnen)

Tabelle 4: Aktivitäten chinesischer Erdölkonzerne in Afrika in den letzten Jahren

1 Einleitung

1.1 Aktualität der Thematik

„Das Geschichtsbuch der Rohstoffwirtschaft wird neu geschrieben und zwar von China“, war das einhellige Fazit auf dem BDI-Rohstoffkongress im März 2005. Aufgrund des stetig hohen Wirtschaftswachstums und dem damit einhergehenden Energiehunger Chinas, gilt dieses Zitat daher insbesondere für den Energiebereich.^[1] Obwohl China zur Weltspitze der Energieressourcenbesitzer gehört, muss es bereits heute ca. 45 % seines Energiebedarfs durch Importe abdecken. Nach Einschätzungen internationaler Energieagenturen wird diese Quote bis zum Jahre 2030 auf 75 % ansteigen. Trotz der aktuellen Dominanz von Kohle innerhalb der chinesischen Stromerzeugung, wird China zur Deckung weiterer Energiesteigerungen vorrangig auf Öl und Gas zurückgreifen müssen.^[2] Nachdem die Regierung Pekings Anfang / Mitte der 90er Jahre feststellte, das zum einen ihre Politik der autarken Energieversorgung nicht mehr ausreichen würde und zum anderen die Schere zwischen einer rapide ansteigenden Energienachfrage und den fehlenden Energievorräten im eigenen Land immer weiter auseinander klaffte^[3], musste sie sich die Frage stellen, welche Strategie sie zur Deckung des zu erwartenden Energiebedarfs verfolgen sollte.

Daher gab die chinesische Regierung Ende der 90er die Devise „Zou Chu Qu“ (Schwärmt aus!) an seine landeseigenen Energieunternnehmen aus. Seitdem ist bei chinesischen Energieunternehmen eine außerordentlich dynamische Entwicklung zur Sicherung neuer, ausländischer Energieressourcen zu beobachten.^[4] Dabei profitierten anfänglich überwiegend Russland und der Nahe Osten. Da die chinesischen Staatsunternehmen dort jedoch wiederholt bei Bieterwettbewerben westlichen Energiekonzernen unterlagen, rückten in den vergangenen Jahren insbesondere die rohstoffreichen Länder Lateinamerikas und Afrikas in den Mittelpunkt des chinesischen Interesses. Darüber hinaus wurde über Joint Ventures und Mergers & Acquisitions mit westlichen Firmen auch versucht, technologisches Know-how, Marken und Vertriebskanäle zu erwerben.^[5]

Dabei verfolgen die chinesischen Unternehmen, allen voran die drei staatseigenen Energiekonzerne CNPC, Sinopec und CNOOC, durch ihre Internationalisierungsstrategien einen schrittweisen Aufstieg zu „Global Playern“.

1.2 Problemstellung

Trotz umfangreicher eigener fossiler Rohstoffvorkommen ist China seit 1996 zur ausreichenden Sicherung seiner Energieressourcen auf Rohölimporte angewiesen. Daher treten chinesische Energiekonzerne seit Ende der 90er Jahre nicht länger als neutrale Beobachter der weltweiten Energiepolitik auf, sondern betreiben über ihre Internationalisierungsstrategien eine Politik der nachhaltigen Sicherung von fossilen Energieträgern. Dabei stoßen sie wiederholt auf das Problem, dass sie innerhalb etablierter Energiemärkte, wie z.B. dem mittleren Osten, gegenüber wesentlichen Energiemultis wie Shell oder BP wiederholt ins Hintertreffen geraten sind.

Die Grundlage für dieses Problem ist zum einen, dass westliche Firmen einen jahrzehntelangen Vorsprung beim Aufbau von langfristigen Beziehungen sowie der Exploration und Produktion von Energieressourcen haben. Somit sind fast alle großen Gas- und Ölfelder ebenso wie die entsprechenden Transportpipelines in der Hand von westlichen Konzernen.^[6] Zum anderen verfügen chinesischen Firmen bisher nur über eingeschränkte Erfahrungen bei der Führung von multikulturellen Strukturen und beim Aufbau internationaler Beziehungen. Darüber hinaus existierten gegenüber chinesischen Unternehmen in der Vergangenheit häufig aus verschiedensten Gründen politische Vorbehalte, wodurch manche Joint Ventures und Übernahmen misslangen. Als prominentestes Beispiel sei hier der vergebliche Versuch des staatlichen chinesischen Ölgiganten CNOOC genannt, das kalifornische Energieunternehmen Unocal im Jahre 2005 zu kaufen.^[7]

Vor dem Hintergrund dieses Umfelds bedarf es nun spezifischer chinesischer Marktpräsenz- und Marktselektionsstrategien, um im Rahmen der wachsenden Globalisierung wettbewerbsfähige Global Player zu schaffen. Dabei stellt sich die Frage, welche Instrumente und Internationalisierungsformen bzw. -strategien chinesische Unternehmen auf dem Energiemarkt anwenden. Weiterhin müssen die Fragen beantwortet werden, wie die Regierung Pekings diese Vorhaben unterstützt und in welchem Umfang diese direkt durch sie initiiert sind und ob, wie von manchen Autoren^[8] in der letzten Zeit prognostiziert wird, gar ein „Krieg um Ressourcen“ möglich ist.

1.3 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, die Strategien und Formen der Internationalisierung chinesischer Energiekonzerne innerhalb ökonomischer und politischer Rahmenbedingungen Chinas zu untersuchen. Hierbei soll jedoch nicht nur auf die umgesetzten Formen und Strategien eingegangen werden, sondern auch die für China speziellen geopolitischen- und wirtschaftlichen Voraussetzungen.

Daher wird zuerst ein allgemeiner Überblick über die wichtigsten theoretischen Grundlagen der Internationalisierungsstrategien gegeben, wobei der Schwerpunkt auf Markteintritts- und Zielmarktstrategien liegt. Einen zweiten Schwerpunkt stellen die ökonomischen und energiepolitischen Rahmenbedingungen innerhalb Chinas dar sowie die landesinterne Rohstoffverteilung und –verwendung. Insbesondere die Notwendigkeit einer Abkehr von der bis zum Ende der 90er Jahre vorherrschenden Politik einer autarken Energieversorgung soll dargestellt werden. Im dritten Schwerpunkt der Arbeit werden daraufhin die bisher umgesetzten Internationalisierungsbestrebungen chinesischer Energiekonzerne analysiert. Hierbei soll speziell der umfangreiche Einfluss der chinesischen Regierung auf die Geschäftspolitik der betreffenden Unternehmen aufgezeigt werden.

Im Einzelnen werden folgende Teilaspekte bearbeitet:

- Darstellung der wichtigsten theoretischen Grundlagen der Internationalisierungsstrategien (Kapitel 2).
- Erläuterung der aktuellen chinesischen Wirtschafts- & Energiesituation mit einem Schwerpunkt auf der Notwendigkeit einer Internationalisierungsstrategie von chinesischen Energieunternehmen (Kapitel 3).
- Analyse der Internationalisierungsbestrebungen chinesischer Energiekonzerne unter Einfluss der politischen Führung Pekings (Kapitel 4).
- Exemplarische Darstellung der im Ausland getätigten Investitionen sowie Ziele eines chinesischen Energieunternehmens am Beispiel der China National Petroleum Corporation (Kapitel 4).

2. Theoretische Grundlagen der Internationalisierungsstrategien

Innerhalb der Literatur existieren eine Vielzahl von Theorien und Ansätze zur Internationalisierungsbestrebungen von Volkswirtschaften, Branchen und/oder Unternehmen.^[9] Zentrale Elemente dabei sind stets die zentrale Frage der Kausalität, des „Warum?“, der Frage nach der Modalität, dem „Wie?“, dem „Wann?“, der Lokalität, dem „Wo?“ und auch der Temporalität, dem „Wie schnell?“.^[10]

Im Folgenden sollen daher mögliche relevante Theorien und Markteintrittsstrategien aus dem Bereich der Internationalisierung aufgezeigt werden.

2.1 Markteintrittsstrategien

2.1.1 Die Formen des Markteintritts in ausländische Märkte

Mit einer Markteintrittsstrategie wird grundsätzlich die optimale Vorgehensweise zur Bearbeitung eines neuen Auslandsmarkt festgelegt. So reichen die Auslandsaktivitäten von Unternehmen vom klassischen Export der eigenen im Stammland erstellten Güter und Dienstleistungen über verschiedene Investitionsstufen bis hin zur 100 %igen Tochtergesellschaft im Ausland.^[16] Dabei existieren verschiede Markteintrittsstrategien, welche wiederum unterschiedliche Erklärungsansätze zur ausländischen Geschäftsaufnahme und –ausweitung bereitstellen.

Diese möglichen Markteintrittsstrategien lassen sich dabei in erster Line nach unterschiedlichen Leistungserstellungsformen, der Ressourcenbeansprung, dem Ort des Wertschöpfungsschwerpunktes sowie in Strategien mit oder ohne Kapitaltransfer.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eine Systematisierung der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie im Stammland und im Gastland nach Meissner

Quelle: Meissner, H. G., Strategisches Internationales Marketing, 1995, S. 51.

Als typische Formen des Markteintritts können somit Exporte, Lizenzvergaben, Franchising, Joint Ventures, ausländische Niederlassungen sowie Tochtergesellschaften klassifiziert werden. Da es nicht nur eine Idealstrategie gibt, kommt es darauf an, situationsbezogen zu entscheiden, welche Form von Fall zu Fall am besten geeignet ist. Im Hinblick auf die Strategien chinesischer multinationaler Unternehmen lassen sich insbesondere die Formen des Exports, der Joint Ventures, der Auslandsniederlassungen und der Tochtergesellschaften beobachten. ^[19] Diese sollen daher im Folgenden kurz dargestellt werden.

2.1.2 Export

Es gibt verschiedene Formen des Exports, wobei ihnen allen jedoch gemein ist, dass es sich um den gewerbemäßigen Absatz eigener Güter und Dienstleistungen in einem fremden Wirtschaftsgebiet handelt.^[20] Dabei bestehen im Vergleich zum inländischen Absatz zusätzliche Belastungen beim Export in Form von Aus- und Einfuhrzölle an.^[21] Innerhalb der Exportmarkteintrittsstrategie ist das Risiko hinsichtlich der notwendigen Investitionen und möglichen Kapitalverlustes als eher gering einzustufen. Von zentraler Bedeutung sind vor allem die Transaktionskosten und Zölle.^[22] Grundsätzlich lässt sich diese Strategie in direktem und indirektem Export unterscheiden.

Wenn ein Hersteller nicht in einer unmittelbaren Beziehung zum Abnehmer im Ausland steht, handelt es sich um indirekten Export. In diesem Fall wird die Mittelfunktion zwischen dem inländischen Hersteller und dem ausländischen Kunden von einem Außenhandelsunternehmen übernommen.^[23]

Da der indirekte Export mit einem geringen Ressourceneinsatz und niedrigen Gefahren verbunden ist, eignet er sich insbesondere für risikoscheue Unternehmen und stellt zumeist den ersten Schritt in Richtung Internationalisierung dar. Diese Form wird innerhalb der Praxis zumeist von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gewählt, da diese oft nicht über genug finanzielle oder personelle Ressourcen verfügen sowie nicht ausreichende Kenntnisse über den ausländischen Zielmarkt für einen direkten Eintrittbesitzen.^[24] Dies führt bei den Entscheidern oft zu Unsicherheiten, welche daher in der ersten Phase die organisatorischen und monetären Risiken eher dem vermittelnden Außenhandelsunternehmen überlassen. Folgerichtig stellt der indirekte Export eine Form der Markteintrittsstrategie mit niedriger organisatorischer Komplexität und geringem finanziellen Risiko dar.

Dem gegenüber stehen dieser Strategie jedoch auch eine Vielzahl von Nachteilen und Problemen. Zwar sind im Rahmen des indirekten Exports wenige Ressourcen nötig, dafür ist der einzukalkulierende zeitliche Rahmen für den Markteintrittsprozess auch deutlich länger. Der bedeutendste Nachteil des indirekten Exports besteht jedoch in einer deutlich geringeren Gewinnmarge gegenüber dem direkten Export.^[25] Dies führt entweder zu der Notwendigkeit die Gesamtkosten reduzieren zu müssen, damit die eigenen Produkte oder Dienstleistungen noch konkurrenzfähig bleiben oder zu einem erhöhten Verkaufspreis, der wiederum langfristig keine hohen Marktanteile sichert. Ein weiteres Problem stellt das Fehlen eines direkten Kontaktes zum Abnehmer dar. Hierdurch können wichtige Informationen verloren gehen oder weitere Expansionsmöglichkeiten nicht erkannt werden. Trotz alledem ist diese Form der Markteintrittsstrategie zu Beginn oder im Verlauf einer ersten Geschäftsanbahnung häufig anzutreffen.^[26]

Beim direkten Export verzichtet das heimische Unternehmen auf die Einschaltung rechtlich selbstständiger Absatzmittler im Ausland. Zum einen lassen sich hierdurch deutlich höhere Gewinnmargen erzielen und oder schnelleren Marktanteile sichern und zum anderen erhält das heimische Unternehmen eine deutlich höhere Kontrolle über die Marketingaktivitäten und eine direkte Kommunikation zum Abnehmer im Ausland. Dabei lässt sich der direkte Export prinzipiell in drei Unterformen unterteilen: den direkten Export zum Endkunden, Lieferung an einen Generalvertreter im Zielland oder über eine eigen Vertriebsorganisation.^[27]

Bedingt durch das subjektiv höhere Risiko können sich hieraus jedoch auch Kosten für die Absicherung von Zahlungsausfallrisiken, z.B. durch eine Exportkreditversicherung oder ein bestätigtes Akkreditiv, ergeben.^[28] Auch können mögliche protektionistische Maßnahmen im Zielland den Freihandel beim Markteintritt erschweren. Im weiteren entstehen nicht unerhebliche finanzielle Risiken durch Wechselkursschwankungen, Transport- und Servicekosten. Insbesondere können transportkostenintensive Produkte die Deckung der Gesamtkosten erschweren.^[29]

Jedoch lässt sich durch den direkten Export deutlich besser auf Preis- oder Wechselkursschwankungen gegenüber dem indirekten reagieren, was wiederum zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führt. Darüber hinaus kann das Unternehmen durch den Export die Abhängigkeit vom inländischen Markt reduzieren und somit Absatzschwankungen diversifizieren.^[30]

Auch wenn diese Markteintrittsstrategie deutlich kosten-, zeit- und ressourcenintensiver ist als der indirekte Export, so ist diese verglichen mit anderen Markteintrittsformen, noch relativ gering. Sie stellt jedoch einen ersten guten Schritt in Richtung langfristiger und stabiler Geschäftsbeziehung dar.^[31]

2.1.3 Joint Venture

Der Begriff Joint Venture lässt sich mit dem deutschen Begriff Partnerschaftsunternehmen am besten übersetzen. Hierbei erwirbt die in den Markt eintretende Gesellschaft unter Umständen eine Minderheitsbeteiligung an dem Partnerunternehmen und übernimmt entsprechende Rechte und Pflichten. Diese Unternehmensform liegt in der Mitte aller Formen, die in der Gegenüberstellung von Kapitalbindung und Managementleistungen einerseits im Stammland und andererseits im Gastland aufgezeigt wurden.^[33] Dies bedeutet, beide Seiten besitzen gemäß ihres Beteiligungsanteils eine entsprechende Kompetenz und sind in dieser neuen Unternehmung für die dazu gehörige Leistung verantwortlich. Ein Joint Venture kann mit einer oder mehreren Unternehmungen abgeschlossen werden. Die Kooperation kann entweder horizontal oder vertikal sein. Zwei typische Standardfälle sind entweder die Durchführung eines gemeinsamen Investitionsprojektes oder die Bewältigung von technologisch hoch komplexen Aufgaben, die ein Unternehmen alleine nicht bewältigen kann. Durch ein Joint Venture können auch staatlich gesetzte, nicht monetäre Handels- und Investitionshemmnisse umgangen werden, da Höchstquoten für die Beteiligung ausländischer Partner an chinesischen Unternehmen bestehen.^[34]

2.1.4 Auslandsniederlassung und der Betrieb

Betriebsstätten bzw. Auslandsniederlassungen werden als feste Geschäftseinrichtungen bezeichnet, die dem Unternehmen im Inland dauerhaft zur Verfügung stehen und mindestens zum Teil die Geschäftstätigkeiten übernehmen.^[35] In diesem Fall stellt die ausländische Niederlassung quasi als ausländische Betriebsstätte eine rechtlich und wirtschaftlich unselbständige organisatorische Einheit des inländischen Stammhauses dar. Diese ausgestaltete Betriebsstätte führt nur im Sinne einer Vertretungsfunktion die wirtschaftlichen Aktivitäten im Gastland durch.^[36]

Dass die Betriebsstätte kein eigenständiges Steuersubjekt, sondern eine steuertechnische Kategorie ist, gewinnt allerdings bei der Abgrenzung der Steueransprüche im internationalen Steuerrecht eine erhebliche Relevanz. Jedoch haben die Betriebsstätten dadurch das Recht verloren, über die Gewinnverwendung und die Geschäftsstrategie alleine zu entscheiden. Zusammenfassend kann die Auslandsniederlassung als zentraler Anknüpfungspunkt im lokalen Markt gesehen werden, wobei sicherlich auch zur Vorbereitung auf eine zukünftige ausländische Direktinvestition steuerbelastende und steuerentlastende Sachverhalte im Vorfeld eruiert werden können.^[37]

2.1.5 Ausländische Tochtergesellschaften

Bei einer ausländischen Tochtergesellschaft handelt es sich um eine juristische Person des ausländischen Rechts, welche wiederum durch eine einheitliche Leitung im Gesamtsystem des internationalen Unternehmens gesteuert wird. Voraussetzung hierfür ist, das die inländische Beteiligung mindestens bei 25 % liegt. Dabei besteht der wichtigste Unterschied zwischen einer ausländischen Tochtergesellschaft und einer ausländischen Betriebsstätten, das diese nicht nur für ihre wirtschaftlichen Aktivitäten verantwortlich, sondern auch rechtlich selbstständig ist.^[38]

Die wichtigsten Vorteile ergeben sich aus den vollständigen Eigentumsrechten der Tochtergesellschaft, wodurch Interessenkonflikte mit externen Partnern bei der Ausübung der Internationalisierungsstrategie und der Gewinnverwendung minimiert werden können. Darüber hinaus ist die Steuerung der Tochtergesellschaft durch die unbeschränkte Kontrolle deutlich leichter.^[39] Dies bezieht sich insbesondere auch auf eine optimale steuerlich Gestaltungsmöglichkeiten der Gewinn-, Verlust- und Verrechnungspreispolitik innerhalb des Konzernverbundes . Diese Vorteilen stehen durch die Neugründung oder Akquisition von ausländischen Gesellschaften nicht unerhebliche Risiken gegenüber. Hier sein in erster Line die unkalkulierbaren Rechte und Pflichten der ausländischen Stakeholder zu nennen.

2.2 Zielmarktstrategien

Neben der Frage nach der richtigen Markteintrittsstrategie ist es jedoch auch evident für ein internationales Unternehmen, welche Märkte es anvisieren will und wie es diese bearbeiten möchte. Hierfür muss das Unternehmen eine Zielmarktstrategie formulieren. Nach Kutschker und Schmidt kann grundsätzlich zwischen den:

- Marktpräsenzstrategien,
- Marktselektionsstrategien und
- Marktsegmentierungsstrategien

unterscheiden werden.^[40] Innerhalb chinesischer, multinationaler Unternehmen kommen überwiegend die beiden erstgenannten Strategien zur Anwendung. Die Marktsegmentierungsstrategien sollen daher nur der Vollständigkeit halber kurz erläutert werden.

[...]

---

^[1] Vgl. DNK, Energie für Deutschland, 2005, S. 5.

^[2] Vgl. Scholvin, S., Energiepolitik neuer regionaler Führungsmächte, 2007, S. 2.

^[3] Vgl. Umbach, F., Chinas Energiepolitik, 2001, S. 43.

^[4] Vgl. Umbach, F., Chinas Energiepolitik, 2001, S. 47.

^[5] Vgl. Fuchs, H. J., Die China AG, 2007, S. 13

^[6] Vgl. Adolf, M., Chinas Hunger auf Energie, 2007, S. 128.

^[7] Vgl. Mayer, M., Warum Chinas „Energiehunger“ nicht zum „Krieg um Ressourcen“ führt, 2007, S. 69; sowie A.T.Kearney, Schwellenländer greifen nach etablierten Unternehmen, 2006, S. 2.

^[8] Vgl. Umbach, F., Chinas Energie- und Rohstoffdiplomatie und die Auswirkungen auf die EU-China-Beziehungen, 2007; Umbach, F., Asiens Energieunsicherheit und Ressourcennationalismus, 2006; Mayer, M,. Warum Chinas „Energiehunger“ nicht zum „Krieg um Ressourcen“ führt, 2007;. Adolf, M., Chinas Hunger auf Energie, 2007; Deutsche Bank Research, Chinas Rohstoffhunger, 2006.

^[9] Vgl. Perlitz, M., Internationales Management, 2000, S. 72.

^[10] Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 371.

^[16] Vgl. Meissner, H. G., Strategisches Internationales Marketing, 1995, S. 50 in Verbindung mitKutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 822f..

^[18] Vgl. Stauss, B., Markteintrittsstrategien im internationalen Dienstleistungsmarketing, 1994, S. 10 ff.

^[19] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 823f..

^[20] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 827.

^[21] Vgl. Dülfer, E., Internationales Management, 1992, S. 138.

^[22] Vgl. Perlitz, M./ Seger, F., Konzepte internationaler Markteintrittsstrategie, 2000, S. 94.

^[23] Vgl. Perlitz, M./ Seger, F., Konzepte internationaler Markteintrittsstrategie, 2000, S. 94 f.

^[24] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 828.

^[25] Vgl. Häberle, S.G.., Einführung in die Exportfinanzierung, 2007, S. 117 ff.

^[26] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 830.

^[27] Vgl. Perlitz, M./ Seger, F., Konzepte internationaler Markteintrittsstrategie, 2000, S. 95f.

^[28] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 830.

^[29] Vgl. Perlitz, M./ Seger, F., Konzepte internationaler Markteintrittsstrategie, 2000, S. 98.

^[30] Vgl. Perlitz, M./ Seger, F., Konzepte internationaler Markteintrittsstrategie, 2000, S. 98.

^[31] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 834.

^[33] Vgl. Meissner, H. G., Strategisches Internationales Marketing, 1995, S. 51.

^[34] Vgl. Dietl, H./ Velden, R. van der, Internationalisierung, 2001, S. 195.

^[35] Vgl. Telkamp, H.-J., Betriebsstätte oder Tochtergesellschaft im Ausland?, 1975, S. 77.

^[36] Vgl. Telkamp, H.-J., Betriebsstätte oder Tochtergesellschaft im Ausland?, 1975, S. 15.

^[37] Vgl. Telkamp, H.-J., Betriebsstätte oder Tochtergesellschaft im Ausland?, 1975, S. 81f.

^[38] Vgl. Telkamp, H.-J., Betriebsstätte oder Tochtergesellschaft im Ausland?, 1975, S. 15ff.

^[39] Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 701.

^[40] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 914.