Funktion und Entwicklung von Leitbildern im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Funktionen von Leitbildern
2.1. Funktionen, die sich auf die Organisation selbst beziehen
2.2. Funktionen, die sich auf die Organisationsmitglieder beziehen
2.3. Funktionen, die sich auf das Organisationsumfeld beziehen
2.4. Mögliche Dysfunktionalitäten

3. Inhalte von Leitbildern
3.1. Inhaltliche Elemente
3.2. Anforderungen an inhaltliche Elemente

4. Entwicklung von Leitbildern
4.1. Entwicklung von Leitbildern in Unternehmen
4.2. Entwicklung am Beispiel der St.-Elisabeth-Stiftung

5. Implementierung von Leitbildern
5.1. Prozess der Implementierung
5.2. Probleme bei der Implementierung

6. Differenzierung von Leitbildern
6.1. Inhalte von Pflegeleitbildern

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

9. Anhang A

10. Anhang B

1.0. Einleitung

Unternehmensleitbilder sind keineswegs nur Modeerscheinungen die jetzt auch von Non-Profit-Organisationen aus der Wirtschaft übernommen werden. Mittlerweile hat fast jedes größere Unternehmen ein Leitbild. Dieses wird häufig Instrumentalisiert um dem hohen Trend zur Spezialisierung in Unternehmen und der damit verbunden Orientierungslosigkeit sowohl bei den Belegschaften als auch gegenüber der Öffentlichkeit etwas entgegensetzen zu können. Es wird verwendet um der hohen Kommunikationsleistung die gefordert ist nachzukommen um z.B. Ziele oder Verhaltensweisen allen Anspruchsgruppen zu vermitteln.

Die nachstehende Arbeit gibt Auskünfte über die Funktion und den Inhalt von Leitbildern. Sie erläutert den Prozess der Entstehung mit nachfolgendem Beispiel und beschreibt mögliches Vorgehen sowie Probleme bei der Implementierung von Leitbildern. Abschließend wird auf die Hierarchie innerhalb von Leitbildern und die möglichen Inhalte von Pflegeleitbildern eingegangen.

2.0. Funktionen von Leitbildern

In der Literatur findet man bezüglich der Funktionen von Leitbildern in der Regel ähnliche oder die gleichen Funktionen, die einem Leitbild zugeschrieben werden. Mir schien es sinnvoll eine Unterteilung nach den Funktionen die sich auf die Organisation selbst, die Organisationsmitglieder und das Organisationsumfeld beziehen zu machen. Da bei dieser Erstellung die einzelnen verschieden Anspruchsgruppen besser berücksichtigt werden können (vgl. Belzer, 1998, S.20).

2.1. Funktionen, die sich auf die Organisation selbst beziehen

Eine wichtige Funktion, die oft genannt wird, ist die Orientierungsfunktion. Sie soll die maßgeblich entscheidenden Ziele und Wege in einem Unternehmen aufzeigen. Hierdurch soll eine Grundlage gebildet werden, die es erlaubt Strategien und die zu ihrer Umsetzung notwendigen Handlungen abzuleiten.

Die Kohäsionsfunktion beschreibt jene Elemente eines Leitbildes, die sich auf den inneren Zusammenhalt eines Unternehmens beziehen und diesen festigen. Negativen Synergien, die durch die zunehmende Dezentralisierung und der damit zusammenhängenden Delegation von Entscheidungskompetenzen entstehen können, soll hiermit entgegengewirkt werden.

Die Koordinationsfunktion ist jener Bestandteil des Leitbildes, der den organisationsweiten Orientierungsrahmen bildet. Sie trägt dazu bei, dass Entscheidungen die dezentral oder in zeitlicher Folge getroffen werden aufeinander abgestimmt sind.

Ein Leitbild wird auch angesichts knapper finanzieller, personeller und zeitlichen Ressourcen als Instrument zur Prioritätensetzung verwendet. Hier kann es als Rahmen bzw. als Arbeitsgrundlage für die Organisationspolitik dienen und strategische Schwerpunktprogramme festlegen.

Des Weiteren kann ein Leitbild als Instrument zur Verfahrensvereinfachung verwendet werden. Wenn es als Orientierungs- und Handlungsrahmen genutzt wird, hilft es alltägliche Entscheidungen besser und schneller zu treffen.

Die letzte Funktion, die sich auf die Organisation selbst bezieht, ist die Stabilisierungsfunktion. Ein Orientierungsrahmen soll angesichts turbulenter Umweltbedingungen oder bei Neu- oder Ausgründung von Organisationen helfen die Stabilität der Selbigen zu festigen. (vgl. Belzer, 1998, S.20/21)

2.2 Funktionen, die sich auf die Organisationsmitglieder beziehen

Durch die Identifikation mit dem Unternehmen, die durch ein Leitbild bei den Mitarbeitern erreicht werden kann, sollen sich diese mehr mit dem Selbstverständnis, den Zielen und der Strategie verbunden fühlen. Zudem werden die Mitglieder der Organisation motiviert sich verantwortlicher für die Ziele der Organisation einzusetzen.

Des Weiteren kann ein Leitbild eine Richtschnur sein, die in neuen oder kritischen Situationen, über alle Hierarchieebenen hinweg, Orientierung gibt. So können leitbildkonforme einheitliche Grundauffassungen erzeugt werden, die die Handlungen und das Verhalten des Personals beeinflussen.

Eine andere Wirkung die durch Leitbilderstellung entstehen kann, ist die Änderung in der Organisationskultur. Da diese durch die Kommunikation und Interaktion der einzelnen Mitglieder die die Normen und Werte einer Organisation festlegen, herbeigeführt werden kann. (vgl. Belzer 1998, S.21/22)

2.3. Funktionen, die sich auf das Organisationsumfeld beziehen

Im Bezug auf das Umfeld wird oft von einem Leitbild erwartet, das dieses eine Informationsfunktion erfüllt und einen effektiven Beitrag zu einer besseren Öffentlichkeitsarbeit leistet. Dies muss der gesamten Öffentlichkeit dann natürlich auch auf breiter Ebene zugänglich gemacht werden. So können sich die interessierten Gruppen einen Einblick über das Unternehmen und deren Philosophie verschaffen. Es bedingt jedoch, dass die unter Abschnitt 3.2. genannten Punkte in dem Leitbild berücksichtigt werden.

Des Weiteren kann im Leitbild wirtschaftliches Handeln nach außen hin legitimiert werden. Hier muss natürlich darauf geachtet werden das das unternehmerische Handeln mit dem Niedergeschriebenen übereinstimmt, da sonst die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in Frage gestellt wird. (vgl. Belzer 1998, S.22)

2.4. Mögliche Dysfunktionalitäten

Häufig besteht ein Widerspruch zwischen Unternehmenswirklichkeit und den formulierten Leitbildern, dies macht sie zu einer irrealen Wunschvorstellung der Unternehmensleitung und vermittelt zudem ein Gefühl trügerischer Sicherheit. Es läuft dann auch Gefahr, da es unrealistisch erscheint eher belächelt als angenommen zu werden. Zudem kann ein so betrachtetes Leitbild den notwendigen Wandel blockieren. Es sollte keine kosmetische Schönfärberei betrieben werden, in der nur unglaubwürdige Leerformeln verwendet und Phrasen gedroschen werden, da dies zur Kulturtechnokratie mit kontraproduktiven Wirkungen führen kann (vgl. Bleicher 1992, S.22).

3.0. Inhalte von Leitbildern

Mögliche Leitbildinhalte betreffen Äußerungen zu der Unternehmensfunktion, den Unternehmenszielen, den Verhaltensgrundsätzen und dem Leitungskonzept. Die Inhalte müssen aber auch so gestaltet sein, dass sie Kriterien wie Allgemeingültigkeit, Wesentlichkeit, langfristige Gültigkeit, Vollständigkeit, Warheit, Realisierbarkeit, Konsistenz, Klarheit berücksichtigen.

3.1. Inhaltliche Elemente

In der Literatur gibt es mehrere Autoren wie z.B. Bleicher, Ulrich und Fluri zu finden, die bei den Beiträgen dieser Gruppe die Leitbildinhalte in Verknüpfung mit dem zugrunde liegenden Managementkonzept sehen. Das Management Konzept das beide verwenden ist das St. Galler Management Konzept als Hintergrund. (vgl. Matje 1996, S.93) Es gibt auch noch andere zugrunde gelegte Konzepte, wie z.B. das Harzburger Modell das 1950 veröffentlicht wurde oder das 7S-Konzept der Beratungsfirma McKinsey von 1980.

Nachfolgend möchte ich die inhaltlichen Elemente nach Ulrich und Fluri erläutern, die auf dem St. Galler Management Konzept fußen. Das Konzept soll auf der Grundlage einer Systemtheorie einen formalen, situativ auszufüllenden, jedoch umfassenden Bezugsrahmen bilden, der der Erfassung und Integration aller Dimensionen und Funktionen der Unternehmensführung dient (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S.101).

Bei der Literaturrecherche und der genaueren Betrachtung verschiedener Leitbilder zeigt sich ein weites Spektrum möglicher Leitbildinhalte. Die Inhalte können unterteilt werden in die Unternehmensfunktion, Unternehmensziele, Verhaltenskonzept und Leitungskonzept. Die Inhalte können sich vollständig und lückenlos in einem Leitbild widerspiegeln, dies ist jedoch von den Verantwortlichen die das Leitbild gestalten abhängig.

Als Erstes wären hier die Unternehmensfunktionen zu nennen, die sich aus den Funktionen ableiten, die das Unternehmen für ihre Umwelt und ihre Mitglieder erfüllt. Hier nimmt die wirtschaftliche Grundfunktion einen hohen Stellenwert ein und beschreibt damit den spezifischen Charakter einer Unternehmung, wie z.B. Art der Güter oder Dienstleistungen die produziert bzw. geleistet und gegen ein bestimmtes Entgelt an verschiedene Abnehmergruppen abgegeben werden. Hieraus ergibt sich die Branche in dem ein Wirtschaftsbetrieb tätig ist. Ein weiterer Punkt, der die Unternehmensfunktion umschreibt, ist die Abhebung von der Konkurrenz. Hier können die besonderen Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung hervorgehoben werden um sich abzugrenzen. Des Weiteren ist es möglich bei den Unternehmensfunktionen Aussagen über die Marketingstrategie zu treffen. Hiermit sind die anzusprechenden Abnehmer gemeint, also welche Marksegmente ein Unternehmen bedienen möchte. Außerdem kann sich das Leitbild auf die räumliche Aktivität der unternehmerischen Tätigkeit beziehen. Hier kann ausgeführt werden, inwieweit das Unternehmen z.B. bundesweit, europaweit oder gar weltweit operiert (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 94).

Es können jedoch noch weitere Unternehmensfunktionen genannt werden, die sich aus der wirtschaftlichen Grundfunktion ergeben. Dies können z.B. Aussagen über die Einkommenserzielung für die Mitarbeiter, die Kapitalverzinsung, die Steuerleistungen an den Staat und die Unterstützung von sozialen und kulturellen Aufgaben sein (vgl. Matje 1996, S. 95/96). Diese Punkte sind meiner Meinung nach vor allem für ein Leitbild wichtig das als Instrument zur Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden und helfen soll Legitimation nach außen herzustellen.

Ein weiterer Oberpunkt der Inhalte sind die Unternehmensziele. Hier werden Statements zu Markleistungszielen getroffen die sich auf Produktqualität, Produktinnovation, Kundenservice und Sortiment beziehen. Marktstellungsziele betreffen Äußerungen zu Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung und neue Märkte. Rentabilitätsziele betreffen Gewinn, Umsatzrentabilität, Rentabilität des Gesamt- und Eigenkapitals. Die finanzwirtschaftlichen Ziele betreffen die Kreditwürdigkeit, die Liquidität, die Selbstfinanzierung und die Kapitalstruktur. Macht- und Prestigeziele beinhalten Aussagen über Unabhängigkeit, Image, Prestige und den politischen und gesellschaftlichen Einfluss. Die sozialen Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter sind Einkommen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soziale Integration und persönliche Entwicklung. Die gesellschaftsbezogenen Ziele befassen sich mit Umweltschutz und Vermeidung sozialer Kosten der unternehmerischen Tätigkeit und nicht kommerzielle Leistungen für externe Anspruchsgruppen. Des Weiteren Beiträge an die volkswirtschaftliche Infrastruktur, Sponsoring, finanzielle Förderung von Kultur, Wissenschaft und gesellschaftlicher Wohlfahrt.

Der Unternehmungsführung obliegt es den oben genannten Punkten eine Gewichtung beizumessen, die die Priorität klar herausstellt und nachvollziehbar macht, welche Ziele vorrangig, gleichrangig oder nachrangig zu behandeln sind (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 97/98).

Der nächste Oberpunkt, der die Inhalte betrifft, sind die Verhaltensgrundsätze. Hier werden Normen und Richtlinien festgelegt, die das unternehmenspolitsche Verhalten gegenüber ihren Anspruchsgruppen regelt. Soweit diese auf ethischen Grundsätzen beruhen, fasst man sie auch immer häufiger unter dem Begriff Ethik-Kodex zusammen. Maßgeblich im Vordergrund stehen hier Grundsätze, die das Verhalten gegenüber den Stakeholdern regeln. Was das Verhalten gegenüber Mitarbeitern angeht, können hier der Führungsstil, Personaleinstellung, Beförderung, Ausbildung und persönliche Förderung, Lohn- und Gehaltspolitik und Sozial- und andere Leistungen näher beschrieben werden.

Des Weiteren kann auch eine Aussage bezüglich des Verhaltens gegenüber Aktionären getroffen werden. Hier können Grundsätze in Bezug auf Dividendenpolitik und Kapitalerhöhungen, Aktionärskreis und Information der Aktionäre ihre Darstellung finden.

Letztlich bietet sich auch die Möglichkeit das Verhalten gegenüber Staat, Öffentlichkeit und Umwelt näher zu beschreiben. Dies umfasst dann Elemente wie z.B. Informationspolitik und Kontaktpflege, die Einstellung gegenüber gesamtgesellschaftlichen und kulturellen Interessen, gegenüber ökologischen Problemen und Infrastrukturaufgaben. Weitere Elemente können den wissenschaftlich technologischen Fortschritt und sozialen Wandel sowie die Einstellung gegenüber Entwicklungsländern betreffen (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S.99/100).

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