Untersuchung der Digitalisierung von Banken mithilfe eines Vergleiches von Direkt- und Filialbanken aus Kundensicht

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Digitalisierung
2.2 Digitale Innovation
2.3 Digitale Disruption
2.4 Digitale Transformation
2.5 Digitale Reife

3 Auswahl des Reifegradmodells

4 Bankenvergleich aus Kundensicht
4.1 Kundeneinblicke & -verhalten
4.2 Kundenbindung
4.3 Kundenerfahrung
4.4 Kundenvertrauen & -wahrnehmung

5 Einordnung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von Web-Adressen

1 Einleitung

Die Tendenzen der Digitalisierung in Deutschland sind nicht zu übersehen. In den letzten 10 Jahren, hat sich vor allem die IT-Nutzung drastisch entwickelt. 2006 hatten nur knapp 62% aller deutschen Haushalte Zugang zum Internet, 2017 bereits fast 88% [23]. Es werden immer mehr Geräte mit dem Internet verbunden und generieren riesige Mengen an Daten. Vor allem die mobile Internetnutzung findet Anklang. So gehen mittlerweile über 95% aller 16-24 jährigen über ihr Smartphone ins Internet [DES17].

Das globale Datenvolumen, welches aus mobilem Datenverkehr erzeugt wurde, erreichte gegen Ende 2016 7,2 Exabytes pro Monat. 2021 soll das Datenvolumen aus dieser Quelle bereits bei 49 Exabytes pro Monat liegen [CS17]. Die Anzahl internetfähiger Geräte soll von 14.9 Milliarden (2016) auf 82 Milliarden (2025) wachsen [MTS+].

Die Zahlen geben Aufschluss darüber, dass die Digitalisierung und die damit verbunde- nen Folgen und Änderungen in allen Bereichen wahrgenommen werden müssen. Dement- sprechend befinden sich viele Branchen vor der Herausforderung, digitale Technologien und mobile Kommunikation zu einem essentiellen Bestandteil ihrer Geschäftsmodelle zu machen [VCS12].

Die Finanzbranche erfährt durch die wachsende Anzahl [14] an Technologieunterneh- men die sich auf Finanzdienstleistungen spezialisiert haben (Fintechs), einen Umschwung [7]. Vor allem Banken spüren die Auswirkungen der digitalen Trends. Bankfilialen werden immer unbeliebter, wohingegen die Nutzung digitaler Dienste wie Online Banking steigt. FinTechs nutzen diese Chance und üben mit innovativen und disruptiven Technologien massiven Druck auf etablierte Banken aus.

Doch wo steht der Bankensektor? Als deutscher Leader in dieser Branche, gibt die Deutsche Bank für ihre IT genauso viel Geld aus, wie der amerikanische Leader JPMorgan im Jahr 2000. Dementsprechend wird spekuliert, ob die deutschen Banken Gefahr laufen, im Rennen der Digitalisierung abgehängt zu werden [31]. Diese Fragestellung, als auch die Fragen danach, welche Maßnahmen und Chancen verpasst wurden oder wahrgenommen werden müssen, werde ich mit dieser Seminararbeit behandeln.

2 Definitionen

Vor allem Begriffe im Kontext der Digitalisierung erfahren in der Forschung als auch in der Wirtschaft zunehmend verschiedenste Ausführungen, weshalb eine Einschränkung der Definitionen für die weitere Untersuchung sinnvoll und notwendig ist. Als erstes wird der Begriff der Digitalisierung geklärt und anschließend eine Unterscheidung zwischen digitaler Transformation und digitaler Innovation vorgenommen. Schließlich wird das Konzept der digitalen Reife erläutert, welches den Hauptbestandteil dieser Arbeit ausmacht.

2.1 Digitalisierung

Zum einen kann unter Digitalisierung die digitale Umwandlung und Darstellung oder Ausführung von Informationen und Kommunikation verstanden werden. Des Weiteren spricht man bei digitalen Modifikationen von Werkzeugen, Geräten und Fahrzeugen von Digitalisierung. Manchmal wird auch der Begriff der „Computerisierung“ verwendet [26].

Außerdem spricht man auch von Digitalisierung, wenn „analoge Leistungserbringung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird“ [WS18]. Konkreter bedeutet dies, dass analoge Prozesse partiell oder vollständig in ein digitales Modell umgewandelt werden, hier automatisiert verarbeitet und die Resultate erneut in die analoge Form transformiert werden [WS18].

Ein typisches Beispiel für die Digitalisierung von Banken ist die Einführung des Online- Bankings. Bereits 1983 war es einigen Kunden möglich, ihre Transaktionen mittels Login, Passwort und TAN von Zuhause aus digital zu verwalten. Der damit einhergehende Erfolg ist nicht zu übersehen - mehr als die Hälfte aller Girokonten verfügen heutzutage über Online-Banking [25].

2.2 Digitale Innovation

Um den Begriff der digitalen Innovation zu klären, gilt es erst die allgemeine Definition von Innovation anzugehen. Übersetzt aus dem Lateinischen bedeutet Innovation ”Erneuerung” oder ”Veränderung”. Im wirtschaftlichen als auch digitalen Kontext also die Erneuerung oder Veränderung eines Produktes oder eines Prozesses [GP12].

Innovation wird häufig als ein Zyklus oder Prozess betrachtet [VDS17], welcher übli- cherweise mit der Entwicklung einer Idee oder Identifikation einer potentiellen Nachfrage beginnt. Diese Idee muss anschließend auf das wertschöpfende Potential oder auf mögliche Chancen und Risiken evaluiert werden. Als nächstes wird die prinzipielle Durchführbarkeit mittels Proof of Concept untersucht. Sollte die Machbarkeit erfolgreich gezeigt worden sein und somit das Entscheidungsrisiko minimiert sowie die kritischen Anforderungen validiert [32], wird die Idee als Produkt entwickelt und vermarktet.

Das zuvor genannte Beispiel des Online Bankings lässt sich auch als Innovation be- trachten. Es führte zu einer grundlegenden Veränderung und Erneuerung der Prozesse, wie Kunden mit Banken interagieren.

2.3 Digitale Disruption

Den Ausdruck der ”Disruption” haben Christensen und Bower von der Universität Harvard geprägt. Dieser kann aus dem Englischen hergeleitet werden und bedeutet übersetzt ”Störung” oder ”Unterbrechung”.

Zwischen Innovation und Disruption herrscht ein fließender Übergang. Die Disruption bezeichnet den Prozess der Innovation, bei welchem ein bestehender Service, ein Produkt oder eine Technologie auf dem Markt ”bottom-up” angegriffen und schließlich eventuell komplett verdrängt wird [BC95].

Dadurch, dass die Digitalisierung die analogen Barrieren in Form von Zeit, Kommu- nikation und Komplexität auflöst, ergeben sich auch für die Innovation, vor allem was die Geschwindigkeit angeht, neue Möglichkeiten, welche entsprechend zur Disruption führen können. Es werden Strukturen bestehender Geschäfte aufgebrochen und völlig neue Geschäftsmodelle mittels kürzester Zeit implementiert, auf welche etablierte Unternehmen eventuell nicht reagieren können und schließlich mit neuen Anforderungen zu kämpfen haben [U.16].

Die steigende Bedeutung von Financial-Technology Unternehmen (Fintechs) und deren Wirkung auf Banken sind ein aktuelles Phänomen für digitale Disruption [24]. Ein konkre- tes Beispiel ist die Plattform ”Robinhood”, welche es ermöglicht, Anlegern ohne Gebühren in Aktien zu investieren. Das Fintech wandte sich initial vor allem an die Nutzer, die bislang kein Interesse oder zu kostenscheu für Anlagegeschäfte waren. Dadurch, dass mit diesem Angebot vor allem junge potentielle Anleger angesprochen wurden, enthält man diese Nutzer langfristig den bestehenden Banken vor und leitet eine langsame Disruption ein [30].

2.4 Digitale Transformation

Wie bereits für die vorangegangenen Begriffe, gibt es auch bei der Digitalen Transformati- on verschiedene Interpretationen. Grundsätzlich wird hier von einem Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und Praxis gesprochen, welcher im Rahmen der Digitalisierung stattfindet [LLS16]. Dies schließt die Nutzung neuer digitaler Technologien ein um geschäftliche Ver- besserungen zu erzielen. Dazu zählen alle solche, welche die Nutzererfahrung verbessern, Arbeitsabläufe straffen oder ein neues Geschäftsmodell darstellen [FKBW14].

Die Finanzbranche und insbesondere Banken sehen sich bei der digitalen Transformati- on vor einer großen Herausforderung. Da das Niveau der Digitalisierung einiger anderer Branchen höher als das der Finanzbranche ist, haben Nutzer differente Erwartungshal- tungen und Anforderungen an diese. Viele Nutzer möchten zeit- sowie ortsunabhängig Finanzdienstleistungen und andere innovative Features nutzen können. Allerdings stehen vor allem Banken hier vor dem Problem, parallel zur Entwicklung innovativer Services und Technologien, auch noch ihre teils stark veraltete interne Infrastruktur oder ihr Kern- banksystem zu aktualisieren, was ebenso einen großen Teil der digitalen Transformation ausmacht [HH18].

2.5 Digitale Reife

Das Maß der digitalen Reife oder auch Reifegrad genannt, wird als Zielgröße der digitalen Transformation betrachtet. So sieht die digitale Transformation die Entwicklung eines Unternehmens von einem niedrigen Reifegrad zu einem hohen Reifegrad vor [WS18].

Ein Unternehmen hat dann den maximalen Reifegrad erreicht, wenn alle potentiellen Möglichkeiten der Digitalisierung ausgeschöpft sind. Da es allerdings stetig große Fort- schritte bei den grundlegenden Technologien der Digitalisierung gibt, herrscht hinsichtlich des Reifegrades eine Dynamik, welche ein ”reifes” Unternehmen nicht außer Acht lassen sollte [WS18].

Das Messen des Reifegrads ergibt erst dann Sinn, wenn ein sinnvoller Vergleich be- ziehungsweise Benchmark zu anderen Unternehmen oder Branchen hergestellt werden kann [WS18]. Aus diesem Grund gibt es sogenannte Reifegradmodelle (engl. Digital Maturity Model - DMM). Diese Modelle sind geschäftliche Werkzeuge die dazu dienen, eine Organisation auf ihr Potential und ihren Status zu untersuchen. Sie ermöglichen es, Probleme hinsichtlich der Digitalisierung zu strukturieren und analyiseren [28].

3 Auswahl des Reifegradmodells

Urn auf die initialen Fragestellungen zuriickzuk:ommen und den aktuellen Stand der deutschen Bankenbranche untersuchen zu konnen, wird auf ein solches Reifegradmodell zuriickgegriffen. Da es verschiedene Reifegradmodelle gibt, die ggf. weniger fiir den Finanzsektor geeignet sind, ist eine Auswahl und Eingrenzung notwendig.

Zwei offentlich sehr bekannte Reifegradmodelle sind der "Industrie 4.0 Maturity Index" von acatech und das "Digital Maturity Model' des TM Forum [28]. Da sich aber der acatech Industrie 4.0 Maturity Index vor aHem darauf spezialisiert, fiir produzierende Unternehmen eine Roadmap fiir die digitale Transformation zu erzeugen [SAG+17], liegt es nahe, das allgemein und modular gehaltene Modell des TM Forum fiir die Untersuchung zu verwenden. Das Reifegradmodell besteht aus fiinf Dimensionen: Kunde, Strategie, Technologie, Betrieb sowie Kultur & Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Reifegradmodell des TM Forum (vgl. TM Forum Broschure [28]).

Bei der ersten Dimension des Reifemodells geht es speziell urn den Kunden. Im Vor­ dergrund geht es dabei darum, eine Kundenerfahrung zu gewahrleisten, bei welcher die Kunden das Untemehmen als deren "digitalen Partner" sehen. Dies soil durch die Mog­ lichkeit gewahrleistet werden, dass der Kunde seinen Interaktionskanal (on- und offline) frei wablen und kontrollieren kann.

Der Punkt "Strategie" konzentriert sich auf die Art und Weise, wie das Untemehmen seinen Wettbewerbsvorteil durch digitale Initiativen steigert. Dies ist in die Gesamtstrategie des Unternehmens integriert.

Die eingesetzten Technologien und deren Spezifikationen unterstützen maßgeblich den Erfolg der oben genannten digitalen Strategie. Durch automatische Datenverarbeitung,-speicherung, -sicherung und -austausch, lassen sich die Anforderungen der Kunden mit niedrigen Kosten erfüllen.

Mithilfe des Einsatzes digitaler Technologien, soll die Durchführung und Entwicklung betrieblicher Prozesse effektiver und effizienter gestaltet werden. Des Weiteren soll das strategische Management vorangetrieben werden.

Organisationskulturen sollen mithilfe von Talentmanagementprozessen, die zur Acqui- sation neuer Talente und zur Förderung bestehender Belegschaft genutzt werden, in ihrer Flexibilität und zur Unterstützung des Fortschritts entlang des digitalen Reifeprozesses gefördert werden. Dies verhilft zur Erreichung von Wachstums- und Innovationszielen [28].

Um den Grad der Digitalisierung der deutschen Banken zu analysieren und herauszufin- den, welche Verbesserungspotentiale es noch gibt, kann das vorgestellte Reifegradmodell schrittweise angewendet werden. Da die Dimensionen Strategie, Technologie, Betrieb und Kultur & Organisation vor allem interne Einblicke erfordern, wird in dieser Arbeit der Fokus auf die Perspektive des Kunden gesetzt.

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