Kulturell bedingte Differenzen in Unternehmen. Ein Interviewleitfaden zur Identifikation von Spannungsfaktoren zwischen Asien und Europa

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Forschungsziel und Forschungsfrage

2 Interkulturelle Spannungsfaktoren in der asiatischen und europäischen Wirtschaftsbeziehung
2.1 Individualismus und Kollektivismus
2.2 Werte und Normen
2.3 Sozialverhalten und Umgangsformen
2.4 Umgang mit Vertrauen
2.5 Organisationsstrukturen
2.6 Kommunikationsstile
2.7 Work-Life-Balance
2.8 Arbeitszufriedenheit
2.9 Führungsstil
2.10 Aufgabenbezogenes Verständnis
2.11 Kulturunterschiede innerhalb Asiens und Europas

3 Forschungsdesign
3.1 Befragungsthema
3.2 Befragungstechnik
3.3 Voraussetzungen für Befragungsperson und Interviewer
3.4 Interviewdesign
3.5 Anleitung für den Interviewer
3.5.1 Vorbereitung
3.5.2 Blöcke des Interviews
3.5.3 Transkription und Auswertungen des Interviews

4 Interviewleitfaden
4.1 Leitfragen und Eventualfragen mit Erklärungen

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfrage
5.2 Limitationen der Arbeit und Implikationen für Forschung und Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell (in Anlehnung an Mayring, 2010, p. 60)

Abbildung 2: Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung (in Anlehnung an Mayring, 2010, p. 93,99)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausschnitt der Ländercluster gemäß der GLOBE-Studie (in Anlehnung an House et al., 2004, p. 190)

Tabelle 2: Akzeptanz von Führungsstilen nach gesellschaftlichem Cluster (in Anlehnung an House et al., 2004, p. 682)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Die wachsende Globalisierung des Marktes führt zu internationalen Verflechtungen in der Wirtschaft. Durch Prozesse wie Fusionen, Übernahmen und Kooperationen sind Unternehmen verschiedenen Kulturen weltweit ausgesetzt (House et al., 2004; McFarland et al., 1993). Die Fähigkeit, mit Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen kommunizieren und kooperieren zu können, wächst an Bedeutung. Infolgedessen sind kulturelle Unterschiede in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt. Bei der interkulturellen Zusammenarbeit von Unternehmen kann es zu kulturbedingten Missverständnissen und Differenzen kommen (Broszinsky-Schwabe, 2016; Chuah et al., 2007; Gudykunst et al., 1996; Hall, 1959; Schelling, 1980). Eine Kultur formt die gesellschaftlichen Kernwerte und Normen, die von einer Generation zur nächsten übertragen werden und spielt eine große Rolle in dem Arbeitsverhalten von Individuen. Aus diesem Grund können Spannungen in Unternehmen durch unterschiedliche kulturelle Verständnisse verursacht werden (House et al., 2004; Loosemore, 1999; Gudykunst et al., 1996; Erez and Earley, 1993).

Zwischen dem asiatischen und europäischen Markt existieren viele Handelsbeziehungen, wodurch die interkulturelle Kooperation und Kommunikation zwischen Europa und Asien ein entscheidender Faktor ist (Lampe and Stölzle, 2012; Sun, 2006). Durch die wachsende Konkurrenz ist es erforderlich, dass Organisationen kreativer und innovativer werden. Infolgedessen beginnen viele Organisationen die Bedeutung des interkulturellen Managements als Schlüssel zu ihrem Erfolg zu erkennen. Die Mitarbeiter¹ von Unternehmen arbeiten in einem Umfeld der kulturellen Vielfalt. Diese zunehmende Diversität im Arbeitsleben wurde in den letztens Jahren zum einen als Chance, zum anderen aber auch als Herausforderung erkannt. Die Herausforderung, die es zu bewältigen gilt, ist die möglichen kulturell bedingten Spannungsfaktoren in Unternehmen zu identifizieren und ihnen somit entgegenwirken zu können (Böhn et al., 2013; Ardichvili et al., 2010; Yuka Fujimoto and Charmine E.J. Härtel, 2006; Barak, 1998; Ng and Tung, 1998).

1.2 Forschungsziel und Forschungsfrage

Kulturelle Missverständnisse in Unternehmen können zu Spannungen führen, welche den Erfolg des Unternehmens einschränken können. Die möglichen Faktoren, die diese Spannungen auslösen, werden in dieser Arbeit untersucht. Die Unternehmen, in denen Mitarbeiter aus dem asiatischen und europäischen Raum zusammenarbeiten, stehen vor der Herausforderung, kulturell bedingte Spannungsfaktoren zunächst zu erfassen, um in einem zweiten Schritt Lösungen zu deren Überwindung zu finden. Die entstehende Forschungsfrage ergibt sich aufgrund der Problemstellung wie folgt:

Wie lassen sich mögliche kulturell bedingte Spannungsfaktoren in Unternehmen zwischen Asien und Europa identifizieren?

Anhand der Forschungsfrage lässt sich das Forschungsziel dieser Arbeit wie folgt definieren:

Die Erstellung einer geeigneten Methode , mit der sich mögliche kulturell bedingte Spannungs f a kto r e n in Unternehmen zwischen Asien und Europa identifizieren lassen.

Mit Hilfe dieser Methode sollen kulturell bedingte Spannungsfaktoren in Unternehmen zwischen Asien und Europa aufgezeigt werden. Es soll identifiziert werden, ob und welche Spannungsfaktoren zutreffend sind. Mit dem Erreichen des Forschungsziels, das heißt der Erstellung einer geeigneten Methode, können kulturell bedingte Spannungen im Unternehmen erkannt werden, um diesen gezielt entgegenwirken zu können.

Für die Beantwortung der Forschungsfrage und das Erreichen des Forschungsziels ist die vorliegende Arbeit wie folgt gegliedert: Sie beginnt mit einem Kapitel, in dem mögliche Spannungsfaktoren, die zwischen der asiatischen und europäischen Kultur bestehen können, vorgestellt und erläutert werden. Die möglichen Spannungsfaktoren werden auf Grundlage einer Literaturrecherche gebildet. Anschließend wird auf die Unterschiede innerhalb der Region Asien und der Region Europa eingegangen. Das anschließende Kapitel ‚Forschungsdesign‘ zeigt die Methode auf, mit welcher das Forschungsziel dieser Arbeit erreicht wird. In diesem Kapitel wird die Methode eines Interviewleitfadens definiert, erläutert und begründet, welche das Identifizieren möglicher Spannungsfaktoren in Unternehmen Asiens und Europas ermöglicht. Außerdem wird Aufschluss über eine korrekte Anwendung des Interviews gegeben. In dem vierten Kapitel wird der Interviewleitfaden detailliert vorgestellt und begründet. Das anschließende Fazit umfasst eine Zusammenfassung dieser Arbeit mit der Beantwortung der Forschungsfrage und eine Erläuterung, wie das Forschungsziel erreicht wurde. Abschließend wird in dem Fazit auf Limitationen der Arbeit und Implikationen für Forschung und Praxis eingegangen.

2 Interkulturelle Spannungsfaktoren in der asiatischen und europäischen Wirtschaftsbeziehung

Spannungen in Unternehmen können durch kulturelle Faktoren ausgelöst werden. Kulturelle Unterschiede zwischen den asiatischen und europäischen Kulturen können sich in verschiedenen Bereichen des täglichen Arbeitslebens bemerkbar machen (Böhn et al., 2013; Ardichvili et al., 2010; Sun, 2006). Die Gründe hierfür können vielfältig sein und etwa in einem unterschiedlichen Verständnis von einer Gruppe zu finden sein (individualistisches und kollektivistisches Gedankengut), in verschiedenen Prägungen der Werte und Normen liegen, auf einem unterschiedlichen Sozialverhalten beziehungsweise unterschiedlichen Umgangsformen basieren oder auf einem anderen Kommunikationsstil beruhen (Yuka Fujimoto and Charmine E.J. Härtel, 2006; Pohl, 1999; Kim and Nam, 1998; Whigham-Desir, 1995; Triandis, 1990; Hofstede et al., 1980; Popper, 1964). In Unternehmen, in denen asiatische und europäische Kulturen aufeinander treffen, können sich außerdem auch die Erwartungen und Vorstellungen von der Organisationstruktur, dem Führungsstil oder dem Work-Life-Balance Verständnis unterscheiden (Chandra, 2012; House et al., 2004; El Kahal, 2001; Good et al., 1996; Terpstra and David, 1991). Der Umgang mit Vertrauen im Unternehmen oder das aufgabenbezogene Verständnis, sowie die Faktoren, die zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen, können sich in den kulturellen Kreisen Europas und Asiens ebenfalls differenzieren (Andreassi et al., 2014; Zsolnai, 2007; Kim and Nam, 1998; Earley, 1994; Lincoln and Kalleberg, 1990). All diese Faktoren können kumulativ oder einzeln zu kulturell bedingten Spannungen in Unternehmen führen. Kulturelle Spannungen können auch durch eine Vielzahl weiterer Faktoren entstehen. Diese Arbeit konzentriert sich auf die oben genannten zehn möglichen Faktoren, um dem Ziel – der Erstellung einer Methode zur Identifikation – gerecht zu werden. Eine Betrachtung aller denkbaren Spannungsfaktoren würde die Methode zu komplex werden lassen. Im Folgenden werden die zehn aufgeführten Spannungsfaktoren anhand einer Literaturrecherche belegt und genauer erläutert.

Da der asiatische und europäische Raum sehr groß ist, werden sich die Aussagen der vorliegenden Arbeit auf die nachfolgenden Länder konzentrieren. Die Länder aus dem asiatischen Raum, die in dieser Arbeit betrachtet werden, sind Indonesien, Malaysia, Philippinen, Thailand, China (inklusive Hong Kong), Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan und Vietnam. Die Länder aus dem europäischen Raum sind Niederlande, Belgien, Luxemburg, Deutschland, Österreich, Schweiz, Irland, Vereinigtes Königreich, Dänemark, Finnland, Norwegen, Schweden, Frankreich, Italien, Portugal, Spanien und Griechenland.

Es ist anzuführen, dass Formulierungen wie Asien/Europa, asiatische/europäische Länder, asiatischer/europäischer Raum, asiatische/europäische Region, asiatische/europäische Kultur, asiatische/europäische Tradition, asiatische/europäische Unternehmenskultur und asiatische/europäische Unternehmen lediglich der vereinfachten Schreibweise dienen. Mit diesen Ausdrücken soll nicht zu verstehen gegeben werden, dass die Länder und Kulturen der Regionen als homogen in Ansichten und Verhaltensweisen angesehen werden können, da Kulturen in der Realität ein komplexes Gesamtbild darstellen (Ardichvili et al., 2010; Hofstede, 1984).

2.1 Individualismus und Kollektivismus

Eine wichtige Dimension, die den kulturellen Unterschied zwischen dem asiatischen und dem europäischen Raum verdeutlicht, ist die Dimension des Individualismus und Kollektivismus. Bei einer Interaktion zwischen individualistischen und kollektivistischen Kulturen kann es unter Umständen zu Missverständnissen kommen (Yuka Fujimoto and Charmine E.J. Härtel, 2006; Triandis, 1990). Das Konstrukt des Individualismus und Kollektivismus muss verstanden werden, um die kulturellen Unterschiede zwischen Asien und Europa nachvollziehen zu können (Uichol Kim, 1995).

Die europäische Kultur ist eher individualistisch geprägt, bei der Individuen die eigenen Ziele und Bedürfnisse vor denen der Gemeinschaft oder der Gruppe stellen. Jedes Individuum steht für sich selbst und das eigene Verhalten steht im Mittelpunkt. In einer individualistischen Kultur spielt die Selbstbestimmung, die Entscheidungsfreiheit, die Eigeninitiative und die Unabhängigkeit von anderen Individuen eine bedeutende Rolle (Uichol Kim, 1995; Hofstede et al., 1980).

Die eher kollektivistisch geprägte asiatische Kultur definiert ein Individuum über dessen Zugehörigkeit, Rolle und Position innerhalb einer Gruppe oder Gesellschaft. Das Individuum steht nicht für sich selbst, sondern ist abhängig von anderen Individuen. Es nimmt einen ganz bestimmten Platz in der Gesellschaft ein. Dabei werden die Ziele der Gesellschaft über die Ziele der einzelnen Individuen gestellt. Die kollektive Identität ist zentraler Bestandteil dieser Kultur. Es herrscht eine Denkweise, in der Individuen einer Gruppe zugehörig sind (‚In- Group-Member‘) oder nicht zu einer bestimmten Gruppe gehören (‚Out-Group-Member‘) (Yue Pan et al., 2010; Thomas and Au, 2002). Durch die Position der einzelnen Person in der Gesellschaft und die Erfüllung ihrer damit verbundenen Aufgaben soll Stabilität und soziale Harmonie entstehen. Dies wird als höchstes Ziel einer kollektivistisch geprägten Kultur gesehen (Yuka Fujimoto and Charmine E.J. Härtel, 2006; Uichol Kim, 1995; Gudykunst and And Others, 1987; Munro and Congrès, 1985).

Die betrachteten Länder in Asien und Europa sind jeweils in sich unterschiedlich stark kollektivistisch und individualistisch geprägt. Dies hat sich historisch aufgrund unterschiedlicher Einflüsse entwickelt (Ardichvili et al., 2010). So lässt sich beispielsweise nicht generalisieren, dass Japan genauso kollektivistisch wie China oder Deutschland genauso individualistisch wie Frankreich ist (Hofstede, 1993). Hinzu kommt, dass die jüngere Generation in Asien weniger kollektivistisch geprägt ist, als die Ältere. Es lässt sich eine leichte Tendenz erkennen, die zeigt, dass die Denkweise der jüngeren Generation in Asien individueller ausgerichtet ist (Yue Pan et al., 2010; Lew, 1998). Jedoch lässt sich sagen, dass die Kulturen in Europa im Vergleich zu den Kulturen in Asien individualistischer geprägt sind (Power et al., 2010; Hofstede, 2005, 2001). Dies zeigen auch die Untersuchungen zu Kulturunterschieden von Geert Hofstede (2001), in denen er Kulturdimensionen darstellt, mit denen sich verschiedene Kulturen einordnen, vergleichen und erklären lassen. Zu diesen Kulturdimensionen gehört auch der Individualismus und Kollektivismus einer Kultur (Parrenin et al., 2015; Hofstede, 2001).

2.2 Werte und Normen

Eine weitere Dimension, die den kulturellen Unterschied zwischen dem asiatischen und dem europäischen Raum verdeutlicht, sind die unterschiedlichen Werte- und Ordnungsvorstellungen, welche die Basis für das Verhalten von Individuen in einer Gesellschaft darstellen (Dong and Liu, 2010). Dies heißt nicht, dass die Werte und Normen grundsätzlich andere sind, jedoch, dass sich deren Rangordnungen oder Prioritäten in den Kulturen differenzieren (Pohl, 1999). Die Werte und Normen einer Kultur sowie ihre Traditionen spielen in Unternehmen eine signifikante Rolle (Dong and Liu, 2010; Adler, 1997).

Die europäischen Kulturen sind vor allem durch ihre Vielfalt geprägt und in ihrer Vielfalt vereint. Dabei beschreibt der Begriff der Vielfalt neben der geschichtlichen auch die religiöse Vielfalt Europas (Lübbe, 1998; Mohn, 1998). Biskup beschreibt 1998 die europäische Wertegemeinschaft mit den Worten: „Dieses aus den vielfältigen geistigen Herkünften erwachsende europäische Zugehörigkeitsbewußtsein ist die Grundlage der Wertegemeinschaft, als die sich Europa letztlich definieren läßt.“ (Biskup, 1998, p. 37). Die Werte und Normen der europäischen Länder sind aus den Einflüssen von vielen Religionen, wie etwa dem Christentum, dem Islam und dem Judentum entstanden und geprägt worden (Schuppert et al., 2005; Borgolte, 2002). Besonders die Europäische Union versteht sich als eine Wertegemeinschaft, die keine religiöse Orientierung präferiert und jeder Person das Recht auf Gedanken-, Gewissens- und Religionsfreiheit einräumt. Diese Nichtdiskriminierung und der damit verbundenen Toleranz, Gerechtigkeit und der Gleichheit aller Menschen verkörpert neben der Freiheit, Rechtsstaatlichkeit und der Wahrung der Menschenrechte bedeutende Werte der europäischen Kultur (Läufer, 2005). Ein Wert, welcher in der europäischen Geschichte entstand und heute zu einer kulturellen Selbstverständlichkeit geworden ist, ist die Selbstverwirklichung oder Selbstbestimmung (Lübbe, 1998). Mit Selbstverwirklichung ist die Entfaltung der individuellen Identität gemeint (Theunissen, 1982).

In den meisten asiatischen Ländern spielt der Konfuzianismus eine bedeutende Rolle. Er wird als ein sozialer Kodex für das Verhalten verstanden (El Kahal, 2001; Uichol Kim, 1995; Munro and Congrès, 1985). Der Konfuzianismus entstand durch Konfuzius und seinen Nachfolgern Ende des 3. Jahrhunderts v. Chr. und ist eine Philosophie, die Werte und Normen für die Gesellschaft aufstellt (Ess, 2003; Gabelentz, 1888). Diese sind fest in der asiatischen Gesellschaft verankert und mit ihrer Hilfe lassen sich viele Verhaltensweisen erklären. Zu den Tugenden des Konfuzianismus gehören unter anderem Güte, Zurückhaltung, Höflichkeit und Respekt, Treue, Loyalität und Integrität. Das Kernelement des Konfuzianismus sind die Statusunterschiede der Individuen in einer Gesellschaft. Es gibt eine Art hierarchisches Gefälle und jedes Individuum hat seinen Platz in der Gemeinschaft. Diese Statusunterschiede sollen für Stabilität sorgen und zwischenmenschliche Beziehungen ordnen. Wenn beispielsweise ein Angestellter auf einen höheren Angestellten oder Vorgesetzten trifft, wird dieser von ihm mit hohem Respekt behandelt, da dieser einen höheren Status als er selbst genießt (Yue Pan et al., 2010; Florence Yean Yng Ling et al., 2007; Frederickson, 2002; Leys, 1997; Huntington, 1996). Gegenüber älteren Menschen herrscht in der asiatischen Tradition ebenfalls hoher Respekt. Die Werte des Konfuzianismus betonen die Bedeutsamkeit der Familie, mit welcher sich die Individuen meist stark verbunden fühlen (El Kahal, 2001; Senghaas, 1996; Hinkelman and Genzberger, 1994). Die Familie ist ebenfalls hierarchisch aufgebaut und dem Rat oder der Kritik des Familienoberhauptes wird Folge geleistet. Diese Norm findet sich auch in Unternehmen wieder, in denen es gilt, dem Vorgesetzten loyal zu folgen (El Kahal, 2001; Hinkelman and Genzberger, 1994). Entscheidungen werden von dem Vorgesetzten im Unternehmen und vom dominanten Familienmitglied in der Familie getroffen (Wang, 2012; Hofstede, 1993; Markus and Kitayama, 1991). Autorität wird beispielsweise in China „[…] eher mit positiven Qualitäten (eines älteren und erfahrenen Menschen) in Verbindung gebracht: Reife, Güte, Verantwortung, Vorbild“ (Pohl, 1999, p. 35). Diese Hierarchie soll zu sozialer Harmonie in der Gesellschaft führen. Die Aufrechterhaltung der sozialen Harmonie durch die Erfüllung sozialer Rollen wird mit dem Konzept ‚Guanzi‘ beschrieben. Dieses Konzept beschreibt die Wichtigkeit der persönlichen Verbindungen mit anderen Individuen. Ein weiteres relevantes Konzept im Konfuzianismus wird mit ‚Mianzi‘ betitelt. Dieses stellt das ‚Gesicht‘ von Individuen da, welches gegenüber anderen gezeigt wird und bewahrt werden muss (Wang, 2012; Ardichvili et al., 2010; Frederickson, 2002; Ang and Leong, 2000; Yeung and Tung, 1996; Tong, 1986). Die Individuen haben eine Akzeptanz gegenüber einem ungleichen Status zwischen den Individuen und einem Machtgefälle innerhalb der Gesellschaft (Kim and Nam, 1998; Markus and Kitayama, 1991).

In den Ländern Asiens hat sich der Konfuzianismus aufgrund von Prägungen aus verschiedenen Religionen unterschiedlich entwickelt. Dies ist der Grund, warum Generalisierungen bezüglich der betrachteten Länder Asiens mit vorsichtig zu betrachten sind (Ardichvili et al., 2010; Sen, 1997). In Japan, China und Thailand beispielsweise bildet der Buddhismus neben dem Konfuzianismus eine ethische Grundlage. Lust und Leid sollen vermieden werden, um das sogenannte ‚Nirvana‘ zu erreichen, wobei Leid durch das Verlangen nach Besitz und Genuss erfahren wird (El Kahal, 2001). In den Kulturen der Länder Indonesien, Malaysia und Singapur spielen neben dem Konfuzianismus die Einflüsse des Islams eine große Rolle (El Kahal, 2001).

Trotz der Unterschiede aufgrund der religiösen Einflüsse in den asiatischen Ländern, lassen sich nach El Kahal (2001) einige kulturelle Normen des Konfuzianismus in Asien festhalten:

- Der soziale Frieden und die Vermeidung von Konflikten ist das höchste Ziel aller persönlichen Interaktionen.
- Das Individuum sollte sich ein Netzwerk von zwischenmenschlichen Beziehungen schaffen und ein Teil dieses Netzwerkes werden.
- Das Individuum sollte sich der Gruppe oder Familie anpassen.
- Das Individuum sollte Respekt vor der Hierarchie, dem Status und dem Alter zeigen (El Kahal, 2001).

In den letzten Jahren gewinnen jedoch die Werte und Normen aus der westlichen Welt in dem asiatischen Raum immer mehr an Akzeptanz. Dies trifft vor allem auf die jüngere asiatische Generation zu (Yue Pan et al., 2010; Lew, 1998).

2.3 Sozialverhalten und Umgangsformen

Die Individuen in Asien haben ihre Rolle oder ihren Platz in der Gesellschaft, welcher bewahrt werden muss. Diese Dringlichkeit der Einhaltung der eigenen Rolle, aber auch die des Gegenübers, beeinflusst stark die soziale Interaktion zwischen den Individuen. Bei dieser Interaktion ist das höchste Ziel sein Gesicht, welches das Selbstbild darstellt, zu bewahren. Das Gesicht kann als Schlüsselvariable gesehen werden, um die Komplexität von sozialen Interaktionen in Asien zu veranschaulichen (Kim and Nam, 1998; Ho, 1976). Der Begriff ‚Mianzi‘ beschreibt die Bedeutung und Notwendigkeit der Gesichtserhaltung (Ardichvili et al., 2010; Hwang et al., 2003). Die Angst vor einem Gesichtsverlust lässt sich durch die hierarchische Rollenverteilung erklären, welche unbedingt einzuhalten gilt und eine harmonische Kommunikation und Interaktion fördern soll. Bei Nichteinhaltung der eigenen Rolle, wie z.B. durch ein respektloses Verhalten gegenüber einem Vorgesetzten, droht dem Individuum der Gesichtsverlust, da es mit seinem Verhalten die harmonische Interaktion und den sozialen Frieden gefährdet (Kim and Nam, 1998; Schneider, 1969).

In Asien ist ein Gesichtsverlust im sozialen Umgang das Schlimmste, was einem Individuum passieren kann (El Kahal, 2001). Aber auch für die anderen Individuen, die an Interaktion teilhaben, ist ein Gesichtsverlust des Gegenübers unangenehm. Jeder ist verantwortlich für sein eigenes Gesicht und für das Gesicht der anderen Interaktionspartner. Es gibt drei Situationen, in denen es zu einem Verlust des Gesichts kommen kann: Jemand versagt unter den Erwartungen, die mit seinem Status assoziiert werden, jemand wird nicht so respektvoll behandelt, wie es seinem Status gebührt oder die eigenen Gruppenmitglieder versagen an ihren sozialen Rollen (Kim and Nam, 1998; Ho, 1976). Es ist in der asiatischen Kultur dementsprechend von Bedeutung, die Erwartungen, die an einen gestellt werden, zu erfüllen. Die Individuen sind motiviert, sich selbst positiv zu präsentieren, denn durch öffentliches Versagen entsteht Scham und dieser kann zu einem Gesichtsverlust führen (Kim and Nam, 1998; Triandis, 1990; Edelmann, 1985; Hofstede et al., 1980). Durch diesen Umstand kommt es zu einer Vermeidung von Konfrontationen direkter Art (El Kahal, 2001; Goodfellow, 1997). Die Bedeutung des Gesichts im unternehmerischen Kontext lässt sich beispielsweise dadurch veranschaulichen, dass asiatische Geschäftspartner gegebenenfalls auf eine Geschäftsbeziehung verzichten würden, um ihr Gesicht zu wahren (Kim and Nam, 1998; Ho, 1976). Das Konzept des Gesichts ist in der Kultur Asiens fest verankert und die Individuen in Asien reagieren sensibler, wenn es um den Erhalt des Gesichts geht, als die Individuen in Europa. Das Sozialverhalten in Asien ist davon geprägt, sich selbst und sein Gegenüber nicht in Verlegenheit zu bringen, um einen Gesichtsverlust zu vermeiden (Florence Yean Yng Ling et al., 2007; Kim and Nam, 1998; Kirkbride et al., 1991). Im unternehmerischen Kontext ist aus diesem Grund der Austausch von Visitenkarten in vielen asiatischen Ländern ein wichtiges geschäftliches Ritual. Die Visitenkarte wird mit beiden Händen dem Gegenüber ausgehändigt und ist im Weiteren respektvoll zu behandeln. Der Status des Besitzers ist auf der Karte erkennbar, sodass bei einem ersten Zusammentreffen die Statusverhältnisse der Interaktionspartner geklärt sind (El Kahal, 2001; Hinkelman and Genzberger, 1994).

Die individualistische Denkweise der europäischen Kulturen zeichnet sich auch im sozialen Verhalten aus. Die Basis für sein Gesicht ist man selbst. Das Gesicht zeigt die innerlichen positiven Eigenschaften eines Individuums, wie Kompetenz oder Selbstständigkeit. Die Tatsache, dass sich die Individuen positiv präsentieren wollen, ist in Europa wie in Asien der Fall (Kim and Nam, 1998; Mao, 1994; Brown and Levinson, 1987). Die Motivation dahinter ist in Asien und Europa eine andere. In den europäischen Kulturen wird versucht seine positiven Eigenschaften zu zeigen und so aus der Masse hervorzustechen, um als besonders und individuell gesehen zu werden. Die Motivation in asiatischen Kulturen stellt das Gegenteil dar: Es wird versucht sich möglichst gut in die Gruppe einzufügen und nicht aufzufallen oder herauszustechen (Kim and Nam, 1998; Brown and Levinson, 1987). Die europäische Kultur sieht vor, dass jedes Individuum sein Gesicht selbst behaupten muss und in keiner Weise verantwortlich für die Gesichter anderer Individuen ist (Kim and Nam, 1998; Hsu, 1944).

2.4 Umgang mit Vertrauen

In Asien gilt ein gegenseitiges Vertrauen zwischen interagierenden Individuen als Grundlage, um geschäftlich miteinander arbeiten zu können. Dies basiert auf dem konfuzianistischen Konzept ‚Guanzi‘, welches die zwischenmenschliche Beziehungen und das Vertrauen unter den Individuen hoch gewichtet. Langjährige Beziehungen aufzubauen und Vertrauen im Unternehmen zu schaffen, zählt als Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Dies ist auch im Umgang mit Geschäftspartnern von Bedeutung (Wang, 2012; Ardichvili et al., 2010; Ang and Leong, 2000; Liu, 1986). Ohne eine persönliche Beziehung kann es nicht zu einer gemeinsamen Zusammenarbeit kommen. Die Unternehmer in asiatischen Kulturen vertrauen weniger auf formelle Verträge, sondern präferieren individuelle, informelle Absprachen und persönliche Beurteilungen (Ardichvili et al., 2010; Ling et al., 2007; Zsolnai, 2007; Koehn, 2001; Yeung and Tung, 1996). Der Aufbau von Netzwerken und Beziehungen kann sich dabei als ein langjähriger Prozess erweisen (El Kahal, 2001). In Südkorea wird beispielsweise nicht zwischen einer persönlichen und einer geschäftlichen Beziehung unterschieden. Kann keine persönliche Beziehung aufgebaut werden, besteht unter Umständen die Gefahr, dass ein Geschäftspartner kein Schuldbewusstsein entwickelt, wenn dieser sich gegenüber dem Partner vertragsbrüchig verhält (El Kahal, 2001; Hinkelman, 1994).

Die Erwartung, eine persönliche Beziehung zu neuen Geschäftspartnern herzustellen, ist in vielen europäischen Ländern nicht so hoch wie in den Ländern Asiens. Statt auf eine Vertrauensbasis wird mehr Wert auf rechtliche Verträge und Regelungen gelegt. Rechtliche Rahmenbedingungen sind in Europa von großer Bedeutung und kontrollieren das Geschäftsverhalten. Beispielsweise ist in Deutschland der Glaube an das Gesetz stark in den Köpfen der Individuen verankert. Gesetze und Verträge definieren Geschäftsbeziehungen und sorgen für Gleichheit und Gerechtigkeit (Ardichvili et al., 2010; Crane and Matten, 2004; Trompenaars and Hampden-Turner, 1998). Die Unternehmenskulturen in Asien und Europa unterscheiden sich in Bezug auf die Trennung von Arbeits- und Privatleben. Beispielsweise ist in Deutschland eine strikte Trennung von Berufsleben, welches der Öffentlichkeit gezeigt wird, und dem Privatleben eines Individuums üblich (Ardichvili et al., 2010; Palazzo, 2002). Eine persönliche Beziehung zu Geschäftspartnern wird aus diesem Grund in europäischen Ländern weniger als eine Voraussetzung für eine geschäftliche Zusammenarbeit gesehen (Ling et al., 2007; Zsolnai, 2007; Yeung and Tung, 1996). In asiatischen Unternehmen ist dagegen die persönliche Beziehung zu Geschäftspartnern relevant, da persönliches Vertrauen zwischen den Interaktionspartnern für eine Geschäftsbeziehung als Grundlage gilt (Ardichvili et al., 2010; Ling et al., 2007; Zsolnai, 2007; Ang and Leong, 2000; Yeung and Tung, 1996).

2.5 Organisationsstrukturen

Die Unternehmensstruktur ist in asiatischen Ländern meist hierarchisch aufgebaut. Innerhalb der Organisation herrscht eine hohe Machtdistanz zwischen den Unternehmensebenen (Engelen et al., 2014; Schröder et al., 2013; El Kahal, 2001; Hofstede, 2001; Goodfellow, 1997). Das daraus entstehende hierarchische Gefälle zeigt sich in Form eines respektvollen Umgangs und soll dem Ziel der Harmonie dienen. Die Organisation wird als Gruppe verstanden, der sich jeder Mitarbeiter zugehörig fühlt und in der jeder seinen Platz einnimmt. Dabei symbolisiert die Gruppe mehr, als die Summe der einzelnen Mitglieder, wodurch das kollektive Gedankengut erkennbar ist (El Kahal, 2001; Hinkelman, 1994; Gudykunst and And Others, 1987; Munro and Congrès, 1985). Die Harmonie in einem Unternehmen wird durch Vertrauen und Loyalität zwischen den Mitarbeitern, durch Hingabe gegenüber den Führungskräften, sowie durch die Vermeidung aller Formen der direkten Konfrontation erzielt. Durch die zweifelsfrei definierten Arbeitsbeziehungen wird die Produktivität einer Organisation erhöht (El Kahal, 2001; Hinkelman, 1994). Aufgrund der Konzeption des Gesichts sind Asiaten stets bemüht und motiviert, Erwartungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen. Dadurch sind Zielsetzungen, die vom Vorgesetzten vorgegeben werden, eine höhere Motivation für Individuen in asiatischen Unternehmen, als beispielsweise das Angebot einer Gehaltserhöhung. Bei einer nicht zufriedenstellenden Arbeit eines Mitarbeiters, kann die Sorge entstehen, dass der Vorgesetzte die betroffene Person öffentlich korrigiert. Dies hat meist einen positiven Effekt auf die zukünftige Leistung des Mitarbeiters, da dieser einen zukünftigen Gesichtsverlust vermeiden will. Im Falle einer öffentlichen Kritik kann es aber auch vorkommen, dass der darauf folgende Gesichtsverlust des Mitarbeiters so gravierend ist, dass dieser seine Kündigung als Zeichen der höchsten Entschuldigung einreicht (Kim and Nam, 1998; Ho, 1976; Hu, 1944).

In europäischen Unternehmen herrscht meist ein moderater Individualismus und das Bestreben, seine eigenen Interessen durchzusetzen (Ardichvili et al., 2010; Jackson, 2001). Die westliche Managementlehre betont, dass jedes Individuum für alle Entscheidungen selbst verantwortlich ist (Yue Pan et al., 2010; Tse et al., 1988). Die Machtdistanz in Unternehmen ist geringer als in Asien und es wird weniger Wert auf einen allgemeinen Unternehmenskodex gelegt (Engelen et al., 2014; Ardichvili et al., 2010; Crane and Matten, 2004; Hofstede, 2001). Leistet ein Mitarbeiter in einem europäischen Unternehmen keine zufriedenstellende Arbeit, ist es üblich, diesen zu einem persönlichen Gespräch zu bitten und direkt die Kritik an ihm zu üben. Öffentliche Kritikäußerungen werden in europäischen Unternehmen eher vermieden. Der Mitarbeiter versucht nach einer Kritikäußerung seine Arbeit und individuelle Leistung zu verbessern, mit dem Ziel, zukünftig positiv aufzufallen. Eine Kündigung oder das Zurücktreten von einer Position wird als Abgeben der Verantwortung verstanden und nur im Fall sehr schwerwiegender Fehler eingereicht (Kim and Nam, 1998).

Die Unterschiede in Organisationsstrukturen sind auch innerhalb Europas und Asiens sehr groß und lassen sich schwer verallgemeinern. Allerdings lässt sich tendenziell festhalten, dass die Organisationsstruktur in Asien allgemein eine höhere Machtdistanz aufweist, als die Organisationsstruktur in europäischen Ländern (Ardichvili et al., 2010; Hofstede, 2001; Jackson, 2001).

2.6 Kommunikationsstile

Der Anthropologe Edward T. Hall definierte 1976 zwei Kommunikationsstile: Die ‚high- context‘ und die ‚low-context‘ Kommunikation. In der ‚high-context‘ Kommunikation sind die meisten Informationen dem physikalischen Kontext abzulesen und weniger Teil einer expliziten Nachricht. Dieser Kommunikationsstil kann auch als indirekt beschrieben werden. Die ‚low-context‘ Kommunikation oder direkte Kommunikation stellt das Gegenteil dar, bei der die Informationen klar formuliert werden. In Europa wird eher mit dem ‚low-context‘ Stil kommuniziert, wohingegen in den asiatischen Ländern der ‚high-context‘ Kommunikationsstil üblicher ist (Parrenin et al., 2015; Wang, 2012; El Kahal, 2001; Goodfellow, 1997; Hall and Hall, 1990; Hall, 1976) . Die indirekte Kommunikation wird in asiatischen Unternehmen verwendet, um seinen Kommunikationspartner nicht bloß zu stellen. Mit Hilfe der indirekten Kommunikation wird ein Gesichtsverlust während einer Interaktion vermieden. Kritik wird ebenfalls indirekt geübt und auf Ideen und Vorschlägen erfolgt oftmals eine Zustimmung, um niemanden in Verlegenheit zu bringen. Diese Zustimmung kann mehrere Bedeutungen haben: Sie kann zum einen die Anerkennung, zum anderen das Verständnis, ohne Absicht der Umsetzung, oder die verbindliche Annahme eines Vorschlags darstellen (Wang, 2012; El Kahal, 2001; Gudykunst et al., 1996; Hinkelman, 1994; Ruthstrom and Matejka, 1990). Unangenehme Situationen, wie beispielsweise offensive Kritik oder eindeutige Ablehnungen, werden in Asien vermieden. In Europa ist der Kommunikationsstil direkter als in asiatischen Ländern. Kritik wird offener geäußert und entweder erfolgt eine Zustimmung oder eine Ablehnung von Vorschlägen. Der Gesichtsverlust in Europa wird nicht so stark befürchtet wie in asiatischen Unternehmen, da es allgemein akzeptiert ist, Risiken einzugehen und Fehler zu machen. Diese Fehler werden in Europa eher als wertvolle erlernte Lektion für die Zukunft gesehen (Wang, 2012; Kim, 2008; El Kahal, 2001; Murray and Perera, 1996; Gudykunst and And Others, 1987).

2.7 Work-Life-Balance

Unter Work-Life-Balance (WLB) versteht sich der Ausgleich zwischen Arbeit, Freizeit und häuslichen Verpflichtungen. Ein Work-Family-Conflict (WFC) beschreibt den Konflikt eines Individuums zwischen seiner Familie und seinem Job (Haunschild, 2013; Chandra, 2012; Clark, 2000; Morf, 1989; Hausen, 1976). Für die meisten Menschen in Europa und Asien bedeutet ein festes Anstellungsverhältnis ein besseres Leben führen zu können und geht mit einer Steigerung des Wohlbefindens der Familie einher. Welches Maß an Ausgleich zwischen Arbeit und Familie als erstrebenswerte WLB verstanden wird, unterscheidet sich zwischen verschiedenen Ländern und Regionen weltweit und so auch zwischen Asien und Europa (Chandra, 2012; Carlson and Kacmar, 2000).

In Europa versuchen viele Unternehmen die WLB ihrer Mitarbeiter zu fördern, indem sie verschiedene Möglichkeiten anbieten, durch welche das Privatleben und der Beruf flexibler zu koordinieren sind. Beispiele hierfür sind Arbeitsregelungen wie Halbzeit, die komprimierte Arbeitswoche, Heim- oder Telefonarbeit. Für die Ausgeglichenheit zwischen Arbeit und Freizeit fühlt sich nicht nur das Individuum selbst, sondern auch der Arbeitgeber mitverantwortlich. So gibt es beispielsweise eine Vielzahl an Unternehmen, die flexible Arbeitszeiten und Nebenangebote, wie eine Kinderbetreuung während der Arbeitszeiten, anbieten. Um ein Familienleben neben der Berufstätigkeit zu ermöglichen, kann von Arbeitnehmern ein Mutterschafts- oder Vaterschaftsurlaub genommen werden. Die Dauer dieses Mutterschafts- oder Vaterschaftsurlaubs variiert allerdings in den Ländern Europas. Dadurch, dass Verantwortungen im Beruf und in der Familie in der Regel gleich zwischen Mann und Frau aufgeteilt werden, betreffen die WLB, sowie der WFC beide Geschlechter gleichermaßen. Eine starre Rollenverteilung in der Familie scheint in europäischen Ländern nicht die Norm zu sein (Chandra, 2012).

Die zu leistenden Arbeitsstunden sind ebenfalls ein Aspekt, der sich auf die WLB der Individuen auswirkt, da durch eine geringere Arbeitszeitbelastung den Arbeitnehmern mehr Zeit für ihr Privatleben bleibt (Chandra, 2012; Crompton and Lyonette, 2006). Ein WFC kann unter diesem Gesichtspunkt in Asien leichter entstehen, da die Arbeitnehmer im asiatischen Raum im Vergleich zu den Arbeitnehmern in Europa mehr Arbeitsstunden leisten (Chandra, 2012). Die harte Arbeit der Asiaten wird der erfolgreichen Sozialisation der Individuen im Unternehmen zugeschrieben (Kim and Nam, 1998; Steers et al., 1989). In asiatischen Ländern wird im Gegensatz zu den europäischen Ländern die WLB als Entscheidung angesehen, die jeder Mitarbeiter individuell für sich selbst treffen muss. Die WLB wird somit nicht als Teil der Unternehmenskultur angesehen. Das Unternehmen sieht sich nicht für die Ausgleich zwischen Beruf und Freizeit der Angestellten verantwortlich. Somit werden in asiatischen Organisationen weniger flexible Arbeitszeitmodelle angeboten, als in europäischen Unternehmen (Chandra, 2012; Caproni, 2004; Lewis, 2003). Auch gibt es in Asien im Durchschnitt kürzere Mutterschaftsurlaube und ein Vaterschaftsurlaub wird selten wahrgenommen, obwohl dieser in manchen familienfreundlichen Unternehmen im Arbeitsvertrag vorgesehen ist (Chandra, 2012). Die Annahme von Mutterschafts- und Vaterschaftsurlauben sowie von anderen Angeboten zu weniger oder kürzeren Arbeitszeiten geht mit einer Befürchtung einher, dies könnte als Zeichen der Schwäche oder Faulheit interpretiert werden. Die Annahme solcher Angebote kann bei den Individuen zu einem Gesichtsverlust führen, da die Erwartungen an Fleiß, die von anderen Mitgliedern der Organisation an sie gestellt werden, nicht erfüllt werden (Chandra, 2012; Wang, 2012; Damaraju and Dess, 2010). In asiatischen Kulturen kann es dazu kommen, dass Überstunden zum Wohle des Unternehmens erwartet werden, selbst wenn diese vertraglich nicht festgelegt sind. Des Weiteren ist eine Arbeitsteilung nach Geschlecht in vielen Regionen Asiens üblich. Die primäre Aufgabe der Frau liegt bei der Familie und im Haushalt und die des Mannes liegt im Beruf und in der Versorgung der Familie. Selbst wenn die Frau einer Ganztagsbeschäftigung nachgeht, wird diese eher als ein Nebenverdienst angesehen. Frauen in Asien gehen oft einem Beruf nach und kümmern sich zusätzlich um die Familie. Dadurch sind sie mit einem WFC eher gefährdet als die männliche Bevölkerung (Chandra, 2012).

2.8 Arbeitszufriedenheit

Die Indikatoren, die zu einer höheren Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen, sind in Asien und Europa grundsätzlich die Gleichen. Für die Arbeitszufriedenheit ist die persönliche Anerkennung und die erfolgreiche Erfüllung oder Umsetzung von Aufgaben entscheidend. In asiatischen Kulturen ist Teamwork für die Arbeitszufriedenheit wichtiger als in europäischen Kulturen (Andreassi et al., 2014; Hofstede, 1984). In Asien sind außerdem gute Arbeitsbeziehungen zwischen den Mitarbeitern für das subjektive Wohlempfinden von Bedeutung. Finanzielle Aspekte, wie eine Gehaltserhöhung, haben einen geringeren Effekt auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter als nicht-finanzielle Aspekte, wie beispielsweise Arbeitsbeziehungen, Anerkennung und Teamwork (Yeh, 2015; Lu et al., 2006; Spector et al., 2004; Clark, 2001). Vor allem in den buddhistisch geprägten Ländern Asiens kann das Angebot von mehr Lohn den gewünschten Effekt einer höheren Motivation oder Arbeitszufriedenheit verfehlen (El Kahal, 2001). In Europa dagegen hat eine ausgewogene WLB eine größere Bedeutung für die Zufriedenheit im Job als in den Ländern Asiens (Andreassi et al., 2014; Hofstede, 1984).

2.9 Führungsstil

Die erfolgreiche Führung eines Unternehmens kann nur gelingen, wenn die Führungskraft von den Mitarbeitern akzeptiert wird und sie die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt. Die präferierten Führungsstile in Unternehmen unterscheiden sich weltweit voneinander. Die ‚Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness‘ Studie (GLOBE-Studie) von Robert J. House u. a. (2004) hat Führungsstile in Unternehmen weltweit untersucht und dabei Charakteristiken, Werte und Praktiken von Führungskräften analysiert. Global gibt es universell positiv sowie negativ betrachtete Eigenschaften von Führungskräften. Diese gelten unabhängig von einer bestimmten kulturellen Region. Eine zuverlässige, motivierende, zukunftsweisende und leistungsorientierte Führungskraft wird somit in Asien und Europa positiv gesehen. Negativ betrachtete Attribute sind die einer diktatorischen, gereizten, antisozialen und skrupellosen Führungskraft (House et al., 2004, 1997; McFarland et al., 1993).

In den europäischen Ländern wird die Unternehmensführung eher als ein übergreifender Hintergrund für das Management gesehen. Der Fokus liegt weniger auf der Führungsperson, sondern eher auf den Prozessen im Unternehmen (Zsolnai, 2011; Pruzan, 2005). Die Machtdistanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist geringer als im asiatischen Raum und die Hierarchie im Unternehmen ist nicht so stark ausgeprägt (Engelen et al., 2014; Hofstede, 2001). Dagegen liegt in Unternehmen in asiatischen Ländern der Fokus auf der Führungskraft und weniger auf den Prozessen und Methoden im Unternehmen (Zsolnai, 2011; Pruzan, 2005). Dies liegt unter anderem an der hohen Machtdistanz im asiatischen Raum (siehe Punkt 2.5) (Engelen et al., 2014; Hofstede, 2001; Triandis, 1990).

Für die GLOBE-Studie wurden die untersuchten Länder in sogenannte Cluster eingeteilt (House et al., 2004). Mit Hilfe dieser Cluster lassen sich anschließend die favorisierten Führungsstile veranschaulichen. Der Tabelle 1 sind die, für diese Arbeit relevanten Cluster und die zugehörigen Länder zu entnehmen. Es ist anzuführen, dass den Clustern diejenigen Länder entnommen wurden, die in dieser Arbeit nicht betrachtet werden.

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen in der vorliegenden Arbeit verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.