Zwischen Humanisierung der Arbeit und neuer Rentabilitätsstrategie - Widersprüche der Gruppenarbeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung – Das Thema

2. Geschichtliche Hintergründe
2.1. Taylorismus und Fordismus
2.2. Elton Mayo und die Wiederentdeckung des Arbeiters als Mensch
2.3. Rationalisierung und Automatisierung
2.4. Humanisierung der Arbeit
2.5. Effizienzsteigerung
2.6. Gegenwart

3. Eine Fallstudie: Gruppenarbeit in der Mercedes-Benz AG
3.1. Gründe für die Studie
3.2. Konzept
3.3. Zwischenergebnisse
3.4. Bewertung
3.5. Bilanz
3.6. Ausblick
3.7. Fazit

4. Mein Fazit

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung – Das Thema

Das Thema Gruppenarbeit beschäftigt inzwischen seit mehr als 30 Jahren^[1] Betriebs- und Industriesoziologie sowie Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Industriebetrieben.

In der Diskussion steht jedoch immer wieder aufs Neue, wo die Grenzen der Gruppenarbeit liegen und welche Widersprüche sich aus ihr ergeben: Denn schließlich werden Argumente der Gewerkschaften und Beschäftigten wie verbesserte Arbeitsbedingungen und mehr Selbstbestimmung den Ansprüchen der Unternehmensführung nach Effizienz- und Produktivitätssteigerung sowie Rentabilitätsansprüchen gegenüber gestellt.

Fraglich ist immer wieder, wie sehr sich die beiden verschiedenen Zielsetzungen überhaupt miteinander vereinen lassen und welche Auswirkungen der Versuch einer Aussöhnung zwischen „Arbeit und Kapital“, zwischen Arbeitskraft und Arbeitgeber haben kann.

Besonders in der mit Massenproduktion arbeitenden Automobilindustrie wurde das Thema Gruppenarbeit und ihre Grenzen immer wieder erprobt, beurteilt und zweckmäßig eingesetzt. Besonders interessant dabei ist eine zweijährige Studie der SOFI Göttingen in Mercedes Benz-Werken im Jahr 1996, bei der die Ergebnisse große Unterschiede in Akzeptanz und Gestaltungsspielräumen der Gruppenarbeit zeigten. Eine Zusammenfassung dieser Studie wird einige Aufschlüsse über Konsequenzen von Gruppenarbeit geben. Doch auch die geschichtlichen Hintergründe der Forschungen auf dem Gebiet der Arbeitsorganisation sollen hier aufgeführt werden, um die Gründe für die Einführung von Gruppenarbeit verständlich zu machen.

Am Ende werde ich in meinem Fazit meine persönliche Meinung einbringen.

2. Geschichtliche Hintergründe

Auch wenn Gruppenarbeit gern und immer wieder, besonders von Unternehmern, als Schritt zur Humanisierung des Arbeitslebens gesehen wurde, hatte die Einführung in der Vergangenheit überwiegend ökonomische Ziele als Hintergrund.

Doch gehen wir zunächst, wie auch im Unterricht zum Thema, in die Anfänge der betrieblichen Arbeitsforschung zurück:

2.1. Taylorismus und Fordismus

Die als Taylorismus bezeichnete Etappe ab Beginn der 1880er Jahre, begründet durch Frederick W. Taylor in den USA, hatte sich als Oberziel die Verminderung von industriellen Konflikten gesetzt^[2]. Wohlstand für alle war das gewünschte Resultat. Taylor wollte durch seine „wissenschaftliche Betriebsführung“ mit einem groß angelegten System von Regeln für Arbeiter und Management den optimalen Weg zur effizienzsteigernden und zufriedenheitsfördernden Arbeitsorganisation finden. Wesentliche Prinzipien seiner Theorien waren

- die Trennung von Hand- und Kopfarbeit / Planung und Ausführung,^[3]
- eine starke Kontrolle der Arbeiter durch das Management und strenge Vorgaben;
- Geld als Motivator.

Die daraus erwachsenen Vorteile für die Unternehmen waren die Austauschbarkeit der Arbeiter und die Möglichkeit, Arbeitskräfte dadurch einfacher zu ersetzen sowie die Versöhnung von Management und Arbeitern durch die Nutzung von Experten, die den Prozess wissenschaftlich begleiteten und für jede unangenehme Aufgabe eine wissenschaftliche Begründung liefern konnten. Der Taylorismus versprach tatsächlich starke Rationalisierungschancen und Produktivitätssteigerungen. Allerdings ergaben sich auch für die Arbeiter einige Nachteile: Als reine Ausführungsorgane des Managements, deren Arbeit verdichtet wurde und deren Leistung erhöht werden sollte, kam bei den Arbeitern eine Feindseligkeit gegen die Sinnlosigkeit ihrer Arbeit auf. Es kam zu Demotivation und Mangel an Konzentration. Das reine Leitprinzip Effizienz vernachlässigte die sozialen Aspekte, die für zufrieden stellende Arbeit so wichtig sind.^[4] Gruppenarbeit war im Taylorismus noch kein Thema, denn die Bedeutung sozialer Aspekte für erfolgreiches Arbeiten wurde unterschätzt.

Die Etappe des Fordismus, begründet durch Henry Ford in den Jahren 1908-1913 in den USA, lieferte einen revolutionären Beitrag zu moderner Massenproduktion. Der Fordismus wird auch als konsequente Umsetzung des Taylorismus gesehen – jedoch spielten monetäre Aspekte eine noch stärkere Rolle. Ford wollte durch intensive Nutzung des Fließbandes und finanzielle Anreize für die Beschäftigten die Arbeitseffizienz und damit die Produktivität noch weiter erhöhen. Das Auto sollte „vom Luxusgut zum Massenartikel“^[5] werden, das durch gesteigerte Löhne auch für die Arbeiter eines Tages erschwinglich sein könnte. Durch die Fließbandarbeit kam es zu einer weiteren Steigerung der Arbeitsteiligkeit und zu einer Verschlechterung der Situation der Arbeiter. Anfänglich konnten die Klagen durch Bonuszahlungen und erhöhte Löhne noch ausgeglichen werden. Doch im Laufe der Zeit machten sich steigende Fluktuationsraten, Fehlzeiten und Proteste bemerkbar, ausgelöst durch Fremdbestimmung, Dequalifizierung und die „entfremdete, repetitive Teilarbeit“.^[6] Die Unternehmer, die den Maximen Fords gefolgt waren, profitierten hingegen zunächst von der ausgeklügelten Präzision der Ford´schen Fertigung und es gelang eine Steigerung der Jahresproduktion sowie eine deutliche Preisreduktion der Ford-Automobile.^[7] Als „Triumph des Fordismus“^[8] werden die Jahre 1914 bis 1922 bezeichnet, in denen die Massenproduktion mit einem für Wirtschaft und Unternehmen erfreulichen Massenkonsum harmonierte.

Ein Wandel der Ansprüche auf dem Absatzmarkt und eine Nachfrage, die sich auf Variantenvielfalt zu richten begann, waren Auslöser für die beginnende „Krise des Fordismus“.^[9] Gefragt war nun eine Massenproduktion, die sich flexibel auf Kundenwünsche abstimmen konnte – und darauf war die präzise abgestimmte, normierte Produktion Fords nicht eingestellt.

2.2. Elton Mayo und die Wiederentdeckung des Arbeiters als Mensch

Ebenfalls zur Zeit der 1920er Jahre und in den 30er Jahren fanden an anderer Stelle schon erste Untersuchungen zur Bedeutung der Rolle der Arbeiter im Produktionsprozess statt. Elton Mayo war einer der Hauptvertreter der amerikanischen Betriebssoziologie und hatte in seiner wissenschaftlichen Herangehensweise ein zunächst ähnliches Ziel wie zuvor Taylor: Die Verminderung von industriellen Konflikten zwischen diametralen Interessenansätzen von Arbeit und Kapital. Hauptziel war auch hier eine Effizienzsteigerung im Unternehmen, doch Mayos Augenmerk richtete sich auf die persönlichen und sozialen Umstände, die Einfluss auf die Produktivität der Arbeiter hatten.

Er interessierte sich für das Wesen der Menschen und untersuchte Arbeiter, Manager und deren Denkweisen. Wichtigste Erkenntnis war, dass beide Gruppen aus Individuen bestanden, die „von Gefühlen beherrschte Geschöpfe mit unlogischem Denken“ waren.^[10] Dass Arbeiter für die gute Ausführung ihrer Arbeit einen Sinn brauchen und dass gesellschaftliche Aspekte bisweilen wichtiger als finanzielle Anreize sind, erkannte er bereits. So können sie als menschliche Träger von Fähigkeiten nur mit einer Überzeugung, die von innen kommt^[11], am meisten für den Betrieb geben. Elton Mayo bemerkte zum Thema Gruppenarbeit bereits, „dass die Gruppe die Arbeitsleistungen ihrer einzelnen Mitglieder indirekt kontrollierte.“^[12] Die Bedeutung der Gruppe wurde schon als wichtig eingeschätzt und Mayo betonte, dass nur eine Gruppe mit innerer Überzeugung wirklich gut arbeiten könne.

2.3. Rationalisierung und Automatisierung

In den Nachkriegsjahren der 1950er und 1960er stand durch den enormen wirtschaftlichen Aufschwung zunächst die Weiterentwicklung der Technik in der Automobilindustrie im Mittelpunkt. Rationalisierung und Automatisierung waren die Prioritäten in der Unternehmensplanung.^[13] Ein bis in die Mitte der 1960er Jahre reichender „nahezu ungebremster Nachfrage- und Produktionsboom“^[14] machte die Fließbandarbeit extrem lohnend. Die Fachkräfte in der Automobilindustrie waren in den 1960er und 70er Jahren knapp, es gab auf dem Arbeitsmarkt weniger Angebot als Nachfrage.

2.4. Humanisierung der Arbeit

In den 1970er Jahren stieß eine „sozialdemokratische Reformpolitik“^[15] in Deutschland eine Bewegung zur menschlicheren Gestaltung von Arbeit an: die Bewegung der Humanisierung der Arbeit. Die Regierung förderte Betriebsprojekte zur Erprobung von neuen Arbeitsformen^[16]. Wichtigstes Ziel dieser Bewegung war die arbeitergerechtere Gestaltung in den Industriebetrieben, insbesondere in der Massenproduktion. Die negativen Folgen tayloristischer Arbeitsgestaltung sollten dadurch abgemildert werden.^[17]

Die 70er Jahre brachten aber zusätzlich einen starken „Modernisierungs-schub“^[18] in der westdeutschen Automobilindustrie. Dieser sollte die rückläufige Nachfrage wieder vorantreiben. Außerdem waren kosten-senkende Rationalisierungen gefragt, um sich den verändernden Marktbedingungen anzupassen.

Besonders in den 70er und 80er Jahren wurden in Deutschland und Schweden Konzepte „einer auf berufliche Professionalisierung abzielenden Humanisierung der Arbeit“^[19] erprobt. Dabei sollten die vorhandenen Fähigkeiten der Arbeiter genutzt und für diese in angenehmer Form in den Produktionsprozess eingebunden werden. Professionelle Arbeiter wurden wichtiger als „kopflose“ Fließbandarbeiter, die nur Anweisungen von oben gehorchten.

Die folgende Grafik zeigt einen Wertewandel in den wesentlichen Prioritäten der Unternehmen zu verschiedenen Zeiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

stark schwach

Arbeitsmarktkonkurrenz

nach Roland Springer „Das Ende neuer Produktionskonzepte?“1998, S. 36

Aus der Grafik ist klar zu erkennen, dass die Humanisierung der Arbeit in den 1970er und frühen 80er Jahren oberste Priorität genoss, denn die Konkurrenz unter den Unternehmen auf dem „Markt der Arbeitskräfte“ war groß, während die Konkurrenz auf dem Produktmarkt eher schwach war. Es konnte sich voll auf die Qualitäten der Arbeit konzentriert werden. Wie die Grafik ebenfalls zeigt, wandelte sich die Prioritätensetzung schon im nächsten Jahrzehnt, da sich auch die äußeren Umstände änderten. Es kam in den 80ern zu einer Verlängerung der Arbeitszyklen und einem Verzicht auf Standardisierung der Produktionsabläufe zugunsten der Individualität von Produkt und Arbeiter.^[20] Die Ziele Effizienzsteigerung und Humanisierung wurden nun gleichrangig behandelt.

2.5. Effizienzsteigerung

In den 90er Jahren kam es zu einem „Umbruch der Produktions-gestaltung“^[21] dergestalt, dass „Handlungs- und Entscheidungsspielräume“^[22] der Arbeiter erweitert wurden und zu einer weiteren Rücknahme der tayloristischen Arbeitsteilung. Allerdings richtete sich die Priorität der Unternehmen auf die Effizienzsteigerung, denn der Druck auf dem Arbeitsmarkt hatte seit den 80er Jahren für die Unternehmer stark abgenommen - aufgrund steigender Arbeitslosigkeit hatten sie freie Wahl unter den bestqualifizierten Arbeitskräften. Die Konkurrenz auf dem Produktmarkt blieb jedoch konstant hoch. Die Unternehmer mussten nun mit der betrieblichen Basis kooperieren^[23], um die in den 1980ern versäumten Rationalisierungen nachzuholen. Ohne Rationalisierungen waren finanzielle Produktionsvorteile gegenüber der Konkurrenz nicht möglich – es musste immer kostengünstiger und schneller annehmbare Qualität produziert werden.

Man kann sagen, dass die Gruppenarbeit seit Beginn der 90er Jahre als Kernelement der Rationalisierungsstrategien galt – die Beschäftigten wurden sogar zu „Mitspielern der Rationalisierung.“^[24] Durch die so genannte „partizipative Rationalisierung“^[25] wurden die Arbeiter zu Partnern des Betriebes auf der Suche nach mehr Effizienz, nach Einsparpotenzialen und nach Verbesserungsmöglichkeiten. „Aus passiven Rationalisierungs-objekten sollen aktive Rationalisierungssubjekte werden“.^[26] Die Unternehmen verlangten von den Arbeitern als Gegenleistung für mehr Partizipation und Investitionen in deren Qualifizierung und Weiterbildung entsprechende Optimierungsvorschläge für den Produktionsprozess.

2.6. Gegenwart

Was die Gegenwart betrifft, so sprechen aktuelle Quellen^[27] von einem rückläufigen Interesse am Thema Gruppenarbeit. Viele überzogene Erwartungen wurden durch Erfahrungen der Vergangenheit revidiert und Gruppenarbeit findet je nach Bedarf in unterschiedlichsten Formen in den Unternehmen statt. Das neue Stadium der Gruppenarbeit birgt weitere Veränderungen, denn eine optimale Form der Gruppenarbeit wurde bisher nicht gefunden. Einen idealen Kompromiss zwischen Humanisierung der Arbeit und Rentabilitätsansprüchen gab es bisher ebenfalls nicht – doch wird es ihn jemals geben? Eine Aufgabe, die Betriebs- und Industriesoziologie noch beschäftigen wird.

3. Eine Fallstudie: Gruppenarbeit in der Mercedes-Benz AG

3.1 Gründe für die Studie

Die in den Jahren 1994-1996 durchgeführte Fallstudie in zehn Werken der Mercedes Benz AG stellt anschaulich die Grenzen und Widersprüche von Gruppenarbeit dar. Erfolgserlebnisse und Enttäuschungen auf Unternehmens- und Arbeiterseite schildern Michael Schumann und Detlef Gerst. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse soll hier den Bezug von Gruppenarbeitstheorien zur Wirklichkeit herstellen.

[...]

^[1] Vgl. Linde, Klaus: Gruppenarbeit; website von Arbeits- und Sozialrecht innovativ (AuS innovativ); Juni 2004 im Internet: http://www.aus-innovativ.de/themen/gruppenarbeit.htm; S.7

^[2] Vgl. Bendix, Reinhard: Herrschaft und Industriearbeit: Untersuchungen über Liberalismus und Autokratie in der Geschichte der Industrialisierung, Frankfurt am Main 1960, S.365

^[3] Vgl. Berghoff, Hartmut: Vorläufer, Aufstieg und Krise des Fordismus, in: Moderne Unternehmensgeschichte, Paderborn 2004; S.292

^[4] Vgl. Jahoda Marie: Bemerkungen zum Begriff „Arbeit“, in Sozialpsychologie der Politik und Kultur, Ausgewählte Schriften, hrsg. von Christian Fleck, Graz/Wien 1995, S. 289

^[5] Berghoff, a.a.O., S. 293

^[6] Springer, Roland: Das Ende neuer Produktionskonzepte?, in Hirsch-Kreinsen, H.; Wulf, H.: Arbeit, Gesellschaft, Kritik, Orientierung wider den Zeitgeist“, Berlin 1998, S.31

^[7] Vgl. Berghoff, a.a.O., S. 294

^[8] ebd. S. 295

^[9] ebd., S. 297

^[10] Bendix, Reinhard, a.a.O., S. 413

^[11] Vgl. ebd. S. 417

^[12] ebd. S. 415

^[13] Vgl. Linde, Klaus a.a.O, S.8

^[14] Beckenbach, Niels / Treeck, Werner von, Umbrüche gesellschaftlicher Arbeit, Soziale Welt, Sonderband 9, Göttingen 1994, S. 40

^[15] Müller-Jentsch, Walther, Soziologie der industriellen Beziehungen – eine Einführung, darin Kap.15 Management der Arbeit, Ffm 1997, S.252

^[16] Vgl. Müller-Jentsch, a.a.O., S. 252

^[17] Vgl. Schumann, M., Gerst, D.: Innovative Arbeitspolitik – ein Fallbeispiel, Gruppenarbeit in der Mercedes Benz AG, in: SOFI-Mitteilungen Nr. 24, Göttingen 1996, S.35

^[18] Beckenbach/Treeck a.a.O., S. 41

^[19] Springer, a.a.O., S. 35

^[20] Vgl. Springer, a.a.O., S. 37

^[21] Beckenbach/Treeck, a.a.O, S. 41

^[22] Springer, a.a.O., S. 32

^[23] Vgl. Springer a.a.O, S. 38

^[24] ebd. S. 38

^[25] ebd. S. 31-51

^[26] Wolf, Harald, Rationalisierung und Partizipation, Leviathan 2/94, S. 248; zit.n. Heinlein, Susanne, Diplomarbeit 1995, S. 35

^[27] Vgl. Lacher, Michael: Gruppenarbeit in der Automobilindustrie – Zwischen Teilautonomie und Neuorientierung - Eine Zwischenbilanz; in Zeitschrift „Arbeit“, Heft 2/2000 S. 140; im Internet: http://www.zeitschriftarbeit.de/docs/2-2000/lacher.PDF sowie: Linde, Klaus, a.a.O., S. 10