Stärken und Schwächen des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard


Akademische Arbeit, 2019
16 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.Einleitung

2.Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard
2.1 Die Grundlagen des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard
2.2 Empirische Analysen des Reifegradmodells

3.Kritische Würdigung des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard

4.Ausblick und Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Anhang A

Anhang B

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In einer Studie der Karriereberatung Rundstedt aus dem Jahr 2018 wurde eine repräsentative Bevölkerungsgruppe in Deutschland nach möglichen Gründen für eine Kündigung des Arbeitsnehmers gefragt. Auf den oberen Plätzen als Kündigungsgrund wurden Unstimmigkeiten innerhalb des kollegialen Umfelds, zu hoher Druck und mangelnder Handlungsspielraum genannt.1 Dies sind Faktoren, die ein guter ‚Leader‘ beachten muss und daher Einfluss auf seinen Führungsstil haben. Ein guter Führungsstil des ‚Leaders‘ ist entscheidend für den Gesamterfolg jedes Unternehmens, da im Besonderen gute Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden müssen. Die Auswahl und Gestaltung des eigenen Führungsstils sind daher von großer Bedeutung. Welchen Beitrag das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard in diesem Bereich leisten kann, soll diese Arbeit aufzeigen.

Ziel dieser Arbeit ist eine übersichtliche Darstellung des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard. Dabei werden aktuelle Studien miteinbezogen und verschiedene Forschungsmeinungen umrissen. Es wird keine weitere Studie zum empirischen Nachweis des Modells durchgeführt; vielmehr sollen eine Strukturierung und Einordnung des vorhandenen Materials erfolgen.

Die Basis dieser Arbeit bildet die Darstellung des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard in Kap. 2. Anschließend werden einige aktuellen Studien und einschlägige Publikationen dargestellt und die verschiedenen Ansichten einer kritischen Würdigung unterzogen. Diese Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2. Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

2.1 Die Grundlagen des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard

Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard bezieht sich auf die Ohio-State- Forschung und differenziert daher zunächst in einem zweidimensionalen Koordinatensystem aufgaben- und beziehungsorientierter Führung2, d.h. nach Hersey und Blanchard weisen verschiedenen Führungsstile eine unterschiedlich hohe Beziehungs- und Aufgabenorientierung auf3. Nach dem Reifegradmodell soll die Auswahl des effizientesten Führungsstils in Abhängigkeit von der Situation und Aufgabe des Followers erfolgen.

Die zentralen Begriffe der Theorie werden in der deutschen Literatur unterschiedlich übersetzt. In dieser Arbeit werden zur Einheitlichkeit und in Anlehnung an Hersey und Blanchard die Originalbegriffe ‚Follower‘ und ‚Leader‘ sowie ‚Engagement‘ („commitment“) und ‚Kompetenz‘ („competence“) verwendet.

Das Reifegradmodell ist Teil der „Situational Leadership“-Theorie4. Der ‚Follower‘ steht hier als „zentraler situativer Faktor“5 im Mittelpunkt. Zu den verschiedenen Situationsbedingungen gehören „Vorgesetze/r, KollegInnen, Organisation, Geführte, Arbeitsanforderungen, Zeit, etc.“6 Die Situationsbedingungen sind nicht konstant, sondern unterliegen Veränderungen.7 Der gleiche Führungsstil führt in unterschiedlichen Situationen zu unterschiedlich guten Ergebnissen.8 Folglich erkennen Hersey und Blanchard keinen Führungsstil als grundsätzlich richtig oder effektiv an; die Beurteilung eines Führungsstils müsse immer in Bezug auf die Situation erfolgen9.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass ‚Leader‘ gewöhnlich dem Führungsstil folgen, den sie am besten kennen10. Die Situation wird jedoch maßgeblich durch den ‚Follower‘ geprägt. Gemäß der Idee von Hersey und Blanchard werden die ‚Follower‘ durch den ‚Leader‘ anhand ihres Reifegrades kategorisiert.11 Der Reifegrad eines ‚Followers‘ differenziert sich in ‚Engagement‘ und ‚Kompetenz‘ des ‚Followers‘. ‚Engagement‘ oder auch Bereitwilligkeit ist dabei die „Motivation eines Mitarbeiters […] eine Aufgabe zu erledigen: Hierzu gehört […] Verantwortung für die Aufgabenausführung zu übernehmen. Aber auch die Beharrlichkeit, eine Aufgabe zu erfüllen“12. Die Fähigkeit oder auch ‚Kompetenz‘, eine Aufgabe zu bewältigen, wird durch Erfahrung oder akademische Ausbildung bestimmt und zeigt sich u.a. durch Termineinhaltung.13 Diese Definitionen stammen nicht von Hersey und Blanchard, es handelt sich um Interpretationen anderer Verhaltensforscher wie Lindinger und Zeisel. Eine genaue Definition seitens Hersey und Blanchard fehlt. Durch Linearkombination dieser Faktoren ergeben sich vier unterschiedliche Reifegrade, die im Anhang A dargestellt werden. Ziel des ‚Leaders‘ sollte ein maximaler Reifegrad seiner ‚Follower‘ sein.14

Die Reifegrade der Mitarbeiter sind nicht allgemeingültig, sondern beziehen sich stets auf eine gewisse Aufgabe (task-oriented). Bereitschaft und Fähigkeit zur Lösung einer Aufgabe sind immer von der zu lösenden Aufgabe abhängig.15

Anhand des bestimmten Reifegrads soll gemäß dem Modell der entsprechende Führungsstil ausgewählt werden. Folgend werden die Führungsstile mit zunehmendem Reifegrad dargestellt, wie es dem Entwicklungsziel des Modells entspricht.

Ausgangspunkt ist der autoritäre oder dirigierende Führungsstil. Aufgrund der geringen ‚Kompetenz‘ des ‚Followers‘ muss der ‚Leader‘ genaue Leistungsvorgaben geben und diese kontrollieren.16

Sobald sich der Reifegrad aufgrund zunehmender praktischer Erfahrung um eine Stufe erhöht, ist der integrierende bzw. trainierende Führungsstil zu bevorzugen. Die Fähigkeiten des ‚Followers‘ zur Lösung der Aufgabe sind noch nicht vollständig entwickelt, daher ist eine direktive Führung unerlässlich. Die Bereitschaft des Mitarbeiters sollte an diesem Punkt durch „sozio-emotionale Unterstützung in Form intensiver Kommunikation“17 gestärkt werden. Die Entscheidungsbefugnisse verbleiben beim ‚Leader‘18.

Im dritten Reifegrad ist die sekundierende bzw. partizipierende Art der Führung zu bevorzugen. In diesem Schritt der Entwicklung besitzt der ‚Follower‘ nahezu alle Kompetenzen, um die Aufgabe eigenständig lösen zu können. Bei besonderen Sachverhalten bestehen allerdings noch Unsicherheiten. Daher sollte die Führungskraft durch sekundierendes Verhalten etwaige Probleme gemeinsam mit dem ‚Follower‘ identifizieren und mögliche Lösungsansätze finden. Die Entscheidungsbefugnisse werden fortan geteilt.19

Sobald das Ziel des Reifegradmodells in Form des höchsten Reifegrades erreicht worden ist, folgt der delegierende Führungsstil. Der ‚Leader‘ ist in der Lage, die Aufgaben vollständig an den ‚Follower‘ abzugeben, sodass dieser die Verantwortung trägt.20 Im Extremfall sieht kann nach Scholz, dabei sogar auf Führung gänzlich verzichtet werden, da nach Einführung in den Sachverhalt der ‚Follower‘ „allein über Mittel und Wege entscheidet“21. Der Zusammenhang zwischen effektivsten Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter ist in Anhang B graphisch dargestellt.

Abschließend sei erwähnt, dass das Reifegradmodell in der hier dargestellten Form später mehrfach erweitert und angepasst worden ist.22 Ein Bestandteil der Erweiterungen ist beispielsweise der LEAD-Ansatz23. Dieser kann aufgrund des Umfangs dieser Arbeit hier nicht weiter berücksichtigt werden.

2.2 Empirische Analysen des Reifegradmodells

Eine Studie von Thomas Cairns et al., die 1998 in dem Leadership & Organization Development Journal erschienen ist, kann mit ihren Ergebnissen das Reifegradmodell in Teilen bei geringen Reifegraden unterstützen.24 Eine weitere Studie, welche 2015 ebenfalls im Leadership & Organization Development Journal erschienen ist, kann ebenfalls das Reifegradmodell bei geringen Reifegraden unterstützen. Dabei haben die Autoren Thomson und Glasø zur Bestimmung der Reifefaktoren die Meinung der ‚Leader‘ und ‚Follower‘ berücksichtigt, wobei beide Gruppen die Faktoren ‚Engagement‘ und ‚Kompetenz‘ bewerteten. Anschließend haben Thomson und Glasø die Ergebnisse verglichen und aggregiert. Infolgedessen haben sie den ursprünglichen Ansatz von Hersey und Blanchard geringfügig modifiziert. Es hat sich gezeigt, dass die Aussagen des Modells zur Effizienz des Führungsstils bei einer Übereinstimmung der Bewertung der ‚Follower‘ und ‚Leader‘ am besten bestätigt werden konnten.25

Dagegen existieren andere Studien, die keine empirische Bestätigung des Modells erbringen konnten.26 Zusammenfassend weisen die Autoren der obigen Studien auf weiteren Forschungsbedarf hin und formulieren dabei auch selbst erste Ideen Ansätze für weitere Forschung.27

3. Kritische Würdigung des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard

Die Bedeutung eines theoretischen Modells zeigt sich besonders in seiner hohen Praxisrelevanz. Das Reifegradmodell ist in der Führungspraxis stark verbreitet28 und wird vielfach als Basis für verschiedenste Führungskräftetrainings verwendet.29 Der selbst gewählte Anspruch von Hersey und Blanchard war die Entwicklung eines praxisnahen Führungsmodells, welches aktiv in Schulungen und Trainings eingesetzt werden kann.30

Positiv zu würdigen ist die intuitive Richtigkeit und Nachvollziehbarkeit des Modells. Es ist naheliegend, dass in unterschiedlichen Situationen ein anderer Führungsstil benötigt wird.31 So lässt sich der Forschungswille vieler Wissenschaftler erklären, einen empirischen Nachweis für das Modell zu erbringen (vgl. Kap. 2.2.).

[...]


1 Vgl. Rundstedt 26.04.2018, zuletzt abgerufen am 22.04.19 (https://newsroom.rundstedt.de/pressemitteilungen/talents- trends-so-verlieren-unternehmen-ihre-besten-mitarbeiter/).

2 Vgl. Scholz 2011, S. 397.

3 Vgl. Weibler 2016, S. 329.

4 Vgl. Hentze et al. 2005, S. 292.

5 Hentze et al. 2005, S. 292.

6 Blessin und Wick 2014, S. 138.

7 Vgl. Becker 2015, S. 30.

8 Vgl. Becker 2015, S. 29.

9 Vgl. Blessin und Wick 2014, S. 137 und Lindinger und Zeisel 2013, S. 16.

10 Vgl. Lindinger und Zeisel 2013, S.17.

11 Vgl. Weibler 2016, S. 329.

12 Lindinger und Zeisel 2013, S. 16.

13 Vgl. Lindinger und Zeisel 2013, S.16 und Hentze et al. 2005, S. 294.

14 Vgl. Weibler 2016, S. 330.

15 Vgl. Lindinger und Zeisel 2013, S.16 und Hentze et al. 2005, S. 294f.

16 Vgl. Weibler 2016, S. 330f.

17 Weibler 2016, S. 330f.

18 Vgl. Scholz 2011, S. 399.

19 Vgl. Scholz 2011, S. 399; Weibler 2016, S. 331.

20 Vgl. Weibler 2016., S. 331.

21 Scholz 2011, S. 400.

22 Vgl. Lieber 2017, S. 82.

23 Vgl. Blessin und Wick 2014, S. 139.

24 Vgl. Cairns et al, S. 113-116.

25 Vgl. Thompson und Glasø, S. 527-544.

26 Vgl. Goodson et al. 1989, S. 446-461; Blank et al. 1990, S. 579-597; Norris und Vecchio 1992, S. 331-342.

27 Vgl. Cairns et al., S. 113-116; Thompson und Glasø, S. 527-544; Goodson et al. 1989, S. 446-461; Norris und Vecchio 1992, S. 331-342.

28 Vgl. Weibler 2016, S. 331.

29 Vgl. Lieber 2017, S. 84.

30 Vgl. Weibler 331, S. 331.

31 Vgl. Lieber 2017, S. 84; Weibler 2016, S. 331.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Stärken und Schwächen des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard
Hochschule
Hochschule RheinMain  (Wiesbaden Business School)
Veranstaltung
Projektmanagement und Personalführung
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
16
Katalognummer
V492150
ISBN (eBook)
9783668983038
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Reifegrad Reifegradmodell Hersey Blanchard Personalführung Situativer Führungsstil
Arbeit zitieren
Kim Vanessa Graumann (Autor), 2019, Stärken und Schwächen des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/492150

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Stärken und Schwächen des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden