Der Einfluss der wahrgenommenen Innovationskultur auf das Mitarbeiter-Engagement in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodische Vorgehensweise

2 Grundlagen und Theoriemodelle
2.1 Unternehmenskultur
2.1.1 Definition Unternehmenskultur
2.1.2 Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein
2.2 Innovationskultur
2.2.1 Definition Innovationskultur
2.2.2 Das Vier-Ebenen-Modell der Innovationskultur nach Meyer
2.2.2.1 Die Organisationsebene
2.2.2.1.1 Strategie
2.2.2.1.2 Werte
2.2.2.2 Die Führungsebene
2.2.2.2.1 Strukturen
2.2.2.2.2 Führungsstil
2.2.2.2.3 Ressourcen
2.2.2.3 Mitarbeiterebene
2.2.2.3.1 Team
2.2.2.3.2 Anreize
2.2.2.4 Umfeldebene
2.2.2.4.1 Kommunikation
2.2.2.4.2 Risikokultur
2.2.2.4.3 Klima
2.3 Mitarbeiter-Engagement
2.3.1 Definition Mitarbeiter-Engagement
2.3.2 Das 3D-Engagement-Modell nach Winter, Feinstein & Müller

3 Aktueller Forschungsstand

4 Empirische Untersuchung

4.1 Methode und Untersuchungsablauf
4.2 Ableitung der Hypothesen
4.3 Fragebogenkonstruktion
4.3.1 Generierung der Items
4.3.2 Aufbau und Inhalt des Fragebogens
4.4 Datenerhebung und -aufbereitung
4.5 Beschreibung der Stichprobe
4.6 Qualität der Untersuchung und des Befragungsinstrumentes
4.6.1 Ergebnisse der Faktoren- und Reliabilitätsanalyse
4.6.2 Berücksichtigung quantitativer Gütekriterien
4.7 Auswertung und Ergebnisse
4.7.1 Deskriptive Statistik
4.7.2 Überprüfung der Hypothesen

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
5.2 Limitationen der Arbeit
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A – Übersicht der einzelnen Fragebogenbestandteile
Anhang B – Fragebogen Unipark
Anhang C – Stichprobe
Anhang D – Deskriptive Statistik
Anhang E – Ergebnisse der Faktorenanalyse zu Innovationskultur
Anhang F – Ergebnisse der Faktorenanalyse zu Mitarbeiter-Engagement
Anhang G – Modellannahmen für die Regression
Anhang H – Korrelationsmatrize der multiplen Regression

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (1995, S. 30)

Abbildung 2: Das Vier-Ebenen-Modell der Innovationskultur (Meyer, 2018, S. 18)

Abbildung 3: 3D-Engagement-Modell (Winter et al., 2015, S. 42)

Abbildung 4: Kombiniertes Modell zu Innovationskultur und Mitarbeiter-Engagement (e. D.)

Abbildung 5: Angepasstes kombiniertes Modell zu Innovationskultur und Mitarbeiter-Engagement (e. D.)

Abbildung 6: Einflüsse im kombinierten Modell zu Innovationskultur und Mitarbeiter-Engagement. ß, ***p < .001, **p < .01, *p < .05. Die Werte entstammen den Tabellen 6, 7, 8. (e. D.)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht: Auswahl an ‚Unternehmenskultur‘ - Definitionen (e. D.)

Tabelle 2: Übersicht: Auswahl an ‚Innovationskultur‘ - Definitionen (e. D.)

Tabelle 3: Übersicht: Auswahl an ‚Mitarbeiter-Engagement‘ - Definitionen (e. D.)

Tabelle 4: Darstellung der finalen Faktoren, Variablen, Anzahl an Items und Cronbachs α (e. D.)

Tabelle 5: Variable (Index), Anzahl der Fälle, Anzahl Items, Mittelwert, Standardabweichung (e. D.)

Tabelle 6: Ergebnisse der Regressionsanalyse zu Modell 1 (e. D)

Tabelle 7: Ergebnisse der Regressionsanalyse zu Modell 2 (e. D.)

Tabelle 8: Ergebnisse der Regressionsanalyse zu Modell 3 (e. D.)

Tabelle 9: Überprüfung der Hypothesen im Überblick (e. D.)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Thematik

„Without doubt the most innovative companies of the future will be dominated by those […] who have managed to build enduring environments of human communities striving towards innovation through the creation of appropriate cultures and climate.“

Pervaiz K. Ahmed (1998, S. 43)

Pervaiz K. Ahmed formuliert in seinem 1998 erschienen Bericht ‚Culture and Climate for Innovation‘ in präziser Form eines der relevantesten Themen, mit dem sich Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt beschäftigen.

Vor dem Hintergrund einer stetig zunehmenden Marktdynamik sehen sich Unternehmen einem wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der immer schnellere Innovationen fordert. Eine ge-stiegene Transparenz am Markt erschwert es Unternehmen zudem, sich durch echte Attraktivitäts- und Differenzierungsmerkmale von der Konkurrenz abzugrenzen (Richter, 2015, S. V).

Im Rahmen dessen gewinnt die Innovationskultur, als entscheidender Faktor zur Differenzierung im Wettbewerb, an Bedeutung, da diese nicht nur „den Nährboden für immer neue und erfolgreiche Produkte, Services und Geschäftsmodelle darstellt“, sondern auch ein entscheidendes Kriterium ist, wenn es darum geht, talentierte und motivierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig zu binden (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 7). Eine zentrale Rolle im Verständnis der Innovationskultur wird den einzelnen Unternehmensmitgliedern zugeschrieben, die durch ihr tägliches Denken, Handeln und Interagieren das Fundament eines jeden Innovationserfolgs bilden (Trantow, Hees & Jeschke, 2011, S. 3). So geht aus der von Jens-Uwe Meyer im Jahre 2018 veröffentlichten Studie zum Thema ‚Unternehmen fit machen für die Märkte von morgen‘ hervor, dass im Rahmen einer innovationsfördernden Kultur die passenden Voraussetzungen geschaffen werden müssen, durch jene das Mitarbeiterpotenzial gefördert und zum Ausdruck gebracht wird (Meyer, 2018, S. 18).

Um dieses Potenzial abrufen zu können, braucht es nach Nink (2015, S. 62) jedoch emotional gebundene Mitarbeiter, welche sich durch „Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein“ auszeichnen. Auch die Ergebnisse der Forsa-Umfrage zum Thema ‚Führungsbarometer‘ aus dem Jahre 2018 deuten an, dass Mitarbeiter-Engagement als wichtiger Faktor für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens angesehen werden kann.

Daraus resultierend ergibt sich ein Handlungsbedarf in Hinblick auf die Feststellung eines möglichen Einflusses der wahrgenommenen Innovationskultur und deren Einzelfacetten auf das Mitarbeiter-Engagement in Unternehmen. Folglich könnten zur Verfügung stehende Leistungspotenziale wirkungsvoll genutzt werden, um die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und somit den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg zu steigern.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

In Bezug auf die gegenwärtige thematische Relevanz befasst sich diese Arbeit mit dem Einfluss der wahrgenommenen Innovationskultur auf das Mitarbeiter-Engagement in Unternehmen. Aufgrund der Neuartigkeit der vorliegenden Verknüpfung von Innovationskultur und Mitarbeiter-Engagement sowie dem Ziel, möglichst konkrete und aussagekräftige Ergebnisse zu generieren, wird ein quantitativer Untersuchungsansatz zur Bestimmung des Sachverhalts herangezogen (Döring & Bortz, 2016, S. 23). Im Rahmen der Untersuchung werden zudem einzelne Charakteristika einer innovationsförderlichen Kultur identifiziert und es wird analysiert, inwiefern diese das Mitarbeiter-Engagement beeinflussen. Anhand der Studienergebnisse lassen sich konkrete Handlungsimplikationen für die Praxis ableiten, welche es erlauben sollen, auf der Grundlage kultureller Merkmale das Mitarbeiter-Engagement in Unternehmen gezielt zu fördern .

1.2 Methodische Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Ausführung findet eine Aufgliederung in einen theoretischen und einen empirischen Teil statt. In Hinblick auf die Zielsetzung, den Einfluss von Innovationskultur auf das Mitarbeiter-Engagement auf der Basis generierter nummerischer Daten zu analysieren, wird in Kapitel 2 zunächst die dafür notwendige theoretische Grundlage geschaffen. Innerhalb dessen wird zu Beginn auf die Definition von Unternehmenskultur sowie die Vorstellung des Drei-Ebenen-Modells nach Schein eingegangen, bevor in einem nächsten Schritt die Innovationskultur, welche als Teil der aufgezeigten Unternehmenskultur gilt, in den Mittelpunkt gerückt wird. Im Anschluss an die Begriffsbestimmung von Innovationskultur werden die zehn Facetten einer innovationsförderlichen Kultur anhand des Vier-Ebenen-Modells nach Meyer aufgezeigt und beschrieben. Abschließend erfolgen eine Begriffsklärung des Mitarbeiter-Engagements und eine Darstellung des 3D-Engagement-Modells nach Winter, Feinstein und Müller. In Kapitel 3 wird der aktuelle Forschungsstand eruiert.

Aufbauend auf dem theoretischen Teil der Ausarbeitung umfasst Kapitel 4 das methodische Vorgehen, den Ablauf der Studie sowie die Ableitung relevanter Hypothesen aus dem kombinierten Innovationskultur- und dem Mitarbeiter-Engagement-Modell. Darauf aufbauend werden die Konstruktion des Fragebogens sowie das Vorgehen bei der Datenerhebung und -aufbereitung erläutert. Nach einer Beschreibung der Stichprobe wird die Qualität der Untersuchung sowie des Befragungsinstrumentes thematisiert, bevor die Auswertungsergebnisse abgebildet werden. In Kapitel 5 erfolgt eine zusammenfassende Darstellung und Interpretation der Untersuchungs-ergebnisse. In einer sich anschließenden Betrachtung werden die Ergebnisse kritisch hinterfragt und Limitationen der Arbeit aufgezeigt. Das Finitum bilden Handlungsempfehlungen für die Praxis und Anregungen für künftige Forschungsarbeiten.

2 Grundlagen und Theoriemodelle

In diesem Kapitel werden begriffliche und theoretische Grundlagen thematisiert. Dabei wird zunächst auf die Definition zu Unternehmenskultur (2.1.1) und das Drei-Ebenen-Modell nach Schein (2.1.2) eingegangen. Nachfolgend werden Definitionen in Bezug auf die Innovationskultur herausgearbeitet (2.2.1) sowie die einzelnen Bestandteile einer Innovationskultur anhand des Vier-Ebenen-Modells nach Meyer (2.2.2) aufgezeigt. Im Anschluss erfolgen eine Begriffsklärung des Mitarbeiter-Engagements (2.3.1) und eine Darstellung des 3D-Engagement-Modells nach Winter, Feinstein und Müller (2.3.2).

2.1 Unternehmenskultur

2.1.1 Definition Unternehmenskultur

Der Kulturbegriff entstammt dem Fachbereich der Anthropologie und gilt dort seit Ende des 18. Jahrhunderts als zentrales Konzept der Forschung (Sackmann, 2017, S. 35). Im Sinne der Anthropologie steht der Begriff für Bräuche und Riten, welche sich im Laufe der Zeit in verschiedenen Gesellschaften entwickeln (Schein, 1995, S. 18). Kultur ist demnach ein Phänomen, das uns „jederzeit umgibt und durch unsere Interaktionen mit anderen immerfort geschaffen und am Leben gehalten wird“ (Schein, 1995, S. 17). Dabei kann Kultur als Unterscheidungs- und Abgrenzungskriterium für soziale Gruppen aufgefasst werden (Bea & Jürgen, 2016, S. 463), da sie in ihrer Gesamtheit einmalig ist (Klimecki & Probst, 1990, S. 41). Der Kulturbegriff, welcher seit Anfang der 1980er Jahre Einzug in die Organisations- und Managementlehre gefunden hat, lässt sich auf Institutionen, wie Organisationen oder Unternehmen, übertragen¹.

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Begriffsbestimmungen, welche auf verschiedenen Auffassungen von Unternehmenskultur beruhen² (Sackmann, 2017, S. 37 f.). Nachfolgend werden zwei tragende Definitionen dargestellt, die den Kulturbegriff im Kontext einer Unternehmung widerspiegeln. Die Definitionen stammen von Edgar Schein, welcher als Mitbegründer der Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung gilt (Richter, 2015, S. 26), sowie Sonja Sackmann, welche mit ihrer Begriffsbestimmung an die von Schein anknüpft, diese jedoch um weitere wichtige Elemente ergänzt, die zu einem besseren Verständnis von Unternehmenskultur beitragen.

Tabelle 1: Übersicht: Auswahl an ‚Unternehmenskultur‘ - Definitionen (e. D.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es zeigt sich, dass der Mensch im Mittelpunkt einer jeden Kultur steht und jede Kultur das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses ist (Schein, 1995, S. 28). Kultur ist dabei als „ein kollektives Phänomen“ anzusehen (Sackmann, 2017, S. 43), welches auf gemeinsamen Grundannahmen basiert (Schein, 1995, S. 24) und in seiner Gesamtheit „schwer zu fassen, schwer zu steuern und schwer zu messen ist“ (Schein, 1995, S. 9). Kultur findet auf verschiedenen Ebenen statt (Schein, 2003, S. 31) und die Betrachtung eines solchen Konzeptes kann nur nützlich sein, wenn es Aufschluss über Vorgänge gibt, welche sonst nur schwer begreiflich wären (Schein, 1995, S. 18 f.). Um das abstrakte Konzept der Unternehmenskultur besser verstehen zu können, ist es notwendig, näher auf das Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein einzugehen.

2.1.2 Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein

Wie der nachfolgenden Grafik zu entnehmen ist, lässt sich das Unternehmenskultur-Modell von Schein durch verschiedene Ebenen charakterisieren, wobei sich der Ebenenbegriff auf den Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens bezieht (Schein, 1995, S. 30).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein (1995, S. 30)

Die Basis einer jeden Unternehmenskultur stellen die sogenannten Grundannahmen dar, welche, wie bereits in Kapitel 2.1.1, das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses sind (Schein, 2003, S. 35). Grundannahmen liegen im Verborgenen, sie sind somit unsichtbar und werden von den Mitgliedern einer Unternehmung als selbstverständlich betrachtet, wodurch keine weitere Hinterfragung oder Überprüfung stattfindet (Bea & Haas, 2016, S. 466). Diese unterbewussten Annahmen leiten das Denken samt Handeln (Hauschildt, Salomo, Schultz & Kock, 2016, S. 100) und sie spiegeln die Wahrnehmung der Realität oder auch die Beziehung zur Umwelt wider (Wien & Franzke, 2014, S. 29).

Das Zentrum und somit den Kern des Modells bilden bekundete Werte und Normen, welche in Wechselbeziehung mit den Grundannahmen stehen (Hauschildt et al., 2016, S. 100) und den Mitgliedern eines Unternehmens als „Mittel zur Darstellung ihrer Kultur“ dienen (Schein, 1995, S. 29). Werte können somit beispielsweise in einem Unternehmensleitbild verbalisiert werden, um Erwartungen und Verhaltensrichtlinien zu manifestieren. Werte sind als solches infolgedessen teilweise sichtbar und prägen das Verhalten der beteiligten Personen meist auf unterbewusster Ebene (Hauschildt et al., 2016, S. 100).

Die höchste Ebene bilden sogenannte Artefakte. Diese umfassen alle Phänomene einer Gruppe, welche haptisch, akustisch und visuell wahrnehmbar sind. Darunter fallen unter anderem die Architektur von Gebäuden, die räumliche Umgebung oder der verwendete Sprachstil (Schein, 1995, S. 30). Artefakte sind im Zuge dessen leicht beobachtbar, jedoch gelten sie als schwer zu entschlüsseln, wodurch ihr Dasein mit einem gewissen Maß an Interpretationsspielraum einhergeht (Schein, 2003, S. 31). Schein (1995, S. 34) hebt hervor, dass ein wirkliches Verständnis für die Bedeutung beobachtbarer Artefakte sowie gemeinsam bekundeter Werte, Normen und Verhaltensregeln nur möglich ist, indem bestehende Grundannahmen erkannt und gedeutet werden können.

2.2 Innovationskultur

2.2.1 Definition Innovationskultur

Nachdem im vorherigen Kapitel auf definitorische Grundlagen im Kontext der Unternehmenskultur eingegangen wurde, soll nun der Terminus der Innovationskultur, welche als Teil der Unternehmenskultur angesehen wird, beleuchtet werden (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 25). Da der Begriff der Innovationskultur häufig mit einer gewissen Unschärfe behaftet ist (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 23) und zudem keine einheitliche Determination von Innovationskultur existiert (vgl. Kriegesmann & Kerka, 2007, S. 43; Wiedmann, Lippold & Buxel, 2008, S. 43), werden im Folgenden mehrere Definitionen tabellarisch dargestellt.

Tabelle 2: Übersicht: Auswahl an ‚Innovationskultur‘ - Definitionen (e. D.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Definitionsübersicht geht hervor, dass Kreativität als Grundvoraussetzung für Innovationen angesehen werden kann (vgl. Ahmed, 1998; Weis, 2014, S. 142; Meyer, 2014, S. 5). Dabei bedarf es jedoch einer geeigneten kulturellen Umgebung, welche die Denk- und die Handlungsweisen der beteiligten Personen dahin gehend bestimmt, kreative Ideen generieren und umsetzen zu wollen (vgl. Ahmed, 1998, S. 30; Jaworski & Zurlino, 2007, S. 25). Hinsichtlich der Umsetzung von Ideen besteht zudem eine Notwendigkeit für geeignete Strukturen und Prozesse, die das Hervorbringen von Innovationen begünstigen (vgl. Spitzley et al., 2011, S. 8; Weis, 2014, S. 150).

Innovationskultur ist folglich kein Mythos, sondern wird als „etwas Gestaltbares und Entwickelbares“ angesehen (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 8). Die Etablierung einer Kultur, welche auf einem innovationsfördernden Wertesystem basiert, ist durch einen zeitintensiven Verlauf gekennzeichnet, für den es kein einheitliches Konzept gibt (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 8). Zudem kommt Meyer (2011, S. 12) in einer veröffentlichten Studie zum Thema ‚Corporate Creativity‘ zu der Erkenntnis, dass es nicht das Ziel eines Unternehmens sein sollte, nach der einen richtigen innovationsfördernden Kultur zu suchen, denn das Unternehmen könne mit verschiedenen Kulturen erfolgreich innovativ sein. Notwendig ist es jedoch, konkrete Ansatzpunkte zu definieren, die dazu beitragen, diesen „weichen Erfolgsfaktor“ fördernd zu gestalten (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 28; vgl. Kriegesmann & Kerka, 2007, S. 44).

2.2.2 Das Vier-Ebenen-Modell der Innovationskultur nach Meyer

Im Folgenden sollen die vier Ebenen einer Innovationskultur betrachtet werden. Zudem werden die einzelnen Bausteine einer Ebene identifiziert und beschrieben. Im Sinne der Übersichtlichkeit wird dazu das Vier-Ebenen-Modell nach Meyer (2018, S. 18; siehe Abbildung 2) als Grundlage heran-gezogen und durch weitere Erkenntnisse aus der Literatur ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Vier-Ebenen-Modell der Innovationskultur (Meyer, 2018, S. 18)

2.2.2.1 Die Organisationsebene

Die Organisationsebene umfasst sowohl die Strategie als auch das Wertesystem eines Unternehmens oder auch einer Unternehmenseinheit. Je nach Ausprägung können dadurch kreatives Denken und innovatives Handeln gefördert werden (Meyer, 2018, S. 18).

2.2.2.1.1 Strategie

Nach Ansicht von Meyer (2018, S. 32) bildet die Strategie, zusammen sowohl mit den definierten Werten als auch der Struktur eines Unternehmens, die Grundlage für die Ausrichtung hin zur Innovation. Eine klar formulierte Strategie, die auf einem gemeinsamen Begriffsverständnis von Innovation entwickelt wurde, soll dabei „bildhaft und visionär“ sein, um Mitarbeiter auf einer emotionalen Ebene erreichen zu können (Meyer, 2018, S. 32). Dadurch sollen Begeisterung entfacht und Leidenschaft freigesetzt werden, was mit dem Willen einhergeht, Neues zu entdecken und voranzutreiben. In seiner Corporate Creativity-Studie (2011, S. 36) geht Meyer in diesem Zusammenhang auf die tragende Bedeutung von geschaffenen Visionen³ innerhalb eines Unternehmens ein und betont, dass diese eine Atmosphäre schaffen, welche den Willen zu neuen Denk- und Handlungsweisen antreibt. Haben Mitarbeiter⁴ das Gefühl, die Ausrichtung hin zur Innovation ist von Beständigkeit, so zeigen sie ein anderes Verhalten als dies der Fall wäre, wenn der Innovationsgedanke nur von kurzer Dauer ist (Meyer, 2011, S. 28). Eine offensive ausgelegte Zukunftsstrategie erzeugt zudem „ein Gefühl der Dringlichkeit“, welches entweder durch eine vorhandene Wettbewerbssituation oder durch den Drang, etwas von Nutzen erreichen zu können, gelenkt wird (Meyer, 2018, S. 35).

Auch Jaworski und Zurlino (2007, S. 30 ff.) greifen den Visionsgedanken auf und unterstreichen die Relevanz einer Vision, welche unabdingbar mit der Identität eines Unternehmens verbunden ist und aufzeigt, welchen Platz dieses in der Zukunft einnehmen wird. Dabei geht es nicht um das ‚Was‘ oder ‚Wie‘, sondern um das ‚Warum‘, welches im Vordergrund steht und damit ein Signal für eine tragfähige Innovationskultur setzt. Somit können Motivation und Einsatzbereitschaft gefördert sowie die Identifikation von Mitarbeitern in Bezug auf das Unternehmen erhöht werden. Nach Meyer (2018, S. 33) ist es dabei von Bedeutung, dass die Vision sämtliche Bereiche des Unternehmens durchdringt.

2.2.2.1.2 Werte

Im Rahmen einer Innovationskultur ist ein Wertesystem, welches Kreativität anerkennt, Eigen-verantwortung für Ideen und Innovation fördert sowie den Mut zu Veränderungen bestärkt, der „Nährboden, auf dem Ideen wachsen können“ (Meyer, 2018, S. 40). Werte haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Fähigkeit eines Unternehmens, innovativ zu sein (Meyer, 2011, S. 33). So kann Kultur das Freisetzen von Kreativität begünstigen, sofern die richtigen Normen in einem Unternehmen existieren und geteilt werden (Ahmed, 1998, S. 36).

Auch Rao und Weintraub (2013, S. 30) betonen, dass das Wertesystem eines Unternehmens ein maßgeblicher Treiber für Prioritätensetzung und Entscheidungen ist. Innovative Unternehmen fördern nicht nur innovatives, kreatives und visionäres Denken, sondern sie ermutigen ihre Mitarbeiter zu kontinuierlichem Lernen. Dabei bringen sie ebenfalls zum Ausdruck, dass sich Werte, wenn auch nur auf unterbewusster Ebene, stark auf das Verhalten von Mitarbeitern, Führungskräften und Teams auswirken (Rao & Weintraub, 2013, S. 30). Kulturelle Werte und Normen werden deshalb häufig auch als „weiche Faktoren“ bezeichnet, da sie nicht direkt erkennbar sind (Meyer, 2018, S. 40). Khazanchi, Lewis und Boyer (2007, S. 882) kamen in ihrer Studie ‚Innovation-supportive culture: The impact of organizational values on process innovation‘ zu einer Erkenntnis, welche eine paradoxe Sicht in Bezug auf innovationsfördernde Werte zulässt. Gemäß den Ergebnissen können widersprüchliche Werte wie Flexibilität und Kontrolle in ihren zugrunde liegenden Werten koexistieren. Flexibilitätsorientierte Werte fördern dabei eine Kultur des Experimentierens, wohingegen kontrollorientierte Werte Grenzen setzen, welche es dem Management erleichtern, ihren Mitarbeitern zu vertrauen.

2.2.2.2 Die Führungsebene

Die vorliegende Ebene setzt sich mit Faktoren auseinander, welche im Wirkungsbereich von Führungskräften liegen und durch deren Einflussnahme in erheblichen Maße mitgestaltet werden können. Dazu gehören die Einführung innovationsförderlicher Strukturen sowie Führungsstile sowie die Bereitstellung von Ressourcen für Kreativität und Innovation (Meyer, 2018, S. 125 ff.).

2.2.2.2.1 Strukturen

Meyer (2018, S. 46) unterscheidet zwischen Strukturen, welche einerseits vorrangig „die Effektivität des Tagesgeschäfts“ fördern und andererseits die Kreativität von Mitarbeitern begünstigen sowie deren Fähigkeit, Innovationen voranzubringen, stärken. Als kreativitäts- und innovationsfördernd gelten flache Hierarchiestrukturen, die wiederum eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit mit schnellen Entscheidungen begünstigen.

Ahmed (1998, S. 36) geht in diesem Kontext ebenfalls auf die Rolle von organischen Strukturen ein und bringt zum Ausdruck, dass diese durch ein höheres Maß an Mitarbeiterpartizipation das Entstehen von Innovationen begünstigen. Neben flachen Hierarchien zeichnen sich organische Strukturen nach Meinung Ahmeds unter anderem durch netzwerkartige Kommunikation, informelle Beziehungen, hohe Interaktionsgrade, interdisziplinäre Teams oder die Bereitschaft aus, externe Ideen mit in Prozesse einzubeziehen.

Nach Rao und Weintraub (2013, S. 35) kann eine solche Struktur helfen, schneller Ideen zu entwickeln, zu formen, diese stetig den Kundenbedürfnissen anzupassen sowie gegebenenfalls frühzeitig zu verwerfen. Es muss der Gedanke vorherrschen, „Dinge einfach auszuprobieren, im ersten Ansatz zu scheitern, daraus zu lernen und sich iterativ an Lösungen heranzutasten“ (Meyer, 2011, S. 19).

2.2.2.2.2 Führungsstil

In Hinblick auf die Förderung von Innovation und Kreativität haben Führungskräfte eine signifikante Rolle inne. So entscheiden sie nicht nur über die Verteilung von Ressourcen für die Entwicklung von Innovation, sondern sind darüber hinaus für die Zusammensetzung von Teams und die Schaffung von Mitarbeiteranreizen verantwortlich (Meyer, 2018, S. 56). Führungskräfte müssen zusätzlich die Fähigkeit besitzen, „als Vorbild voranzugehen, andere mitzureißen, glaubwürdig und fürsorglich zu sein“ (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 98).

Besonders in einem Umfeld, in dem ein hoher Grad an Fortschritt ausdrücklich gewünscht ist, sind Führungsstile vonnöten, welche weitgehend die Autonomie⁵ von Mitarbeitern fördern sowie bewusste Risiken und Experimente zulassen (Meyer, 2018, S. 56). Laut Ahmed (1998, S. 39) setzt dies jedoch die Existenz eines starken Wertesystems innerhalb der Unternehmung voraus, welches sicherstellt, dass Mitarbeiter ihre Verhaltensspielräume kennen und sich an übergeordneten Zielen orientieren.

Bei der Definition von sogenannten Innovationszielen weist Meyer (2015, S. 135) darauf hin, dass klar formulierte und angemessene Zielsetzungen die Kreativität von Mitarbeitern fördern können, sofern diese als bewältigbare Herausforderungen empfunden werden. Auch eine frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern in die Zielformulierung sowie die aus den Zielen abgeleiteten Erfordernisse wirkt sich positiv auf den Kreativitätsprozess aus (Meyer, 2015, S. 135). Führungskräfte sollten sich vor allem der Tatsache bewusst sein, dass Kreativität häufig mit Ideen in Zusammenhang gebracht wird, die durch einen neuartigen und unerwarteten Charakter geprägt sind (Meyer, 2015, S. 136). Nur eine Akzeptanz von Ambiguität⁶ und deren Tolerierung durch Vorgesetzte ermöglicht es, mit Risiko behaftete Freiheiten zu gewähren, die damit einhergehend Raum für alternative Lösungsfindungen schaffen (Ahmed, 1998, S. 39).

2.2.2.2.3 Ressourcen

In seiner Publikation ‚Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen‘ thematisiert Meyer (2015, S. 142 ff.) die Relevanz von Ressourcen, welche Mitarbeitern in Hinblick auf kreatives Arbeiten eingeräumt werden. Diese umfassen neben der Zeitdimension auch Infrastruktur, monetäre Mittel sowie Humankapital und Informationen.

Die für kreative Leistungen zur Verfügung gestellte Zeit spielt laut Meyer (2015, S. 145) eine wesentliche Rolle und dient als „Stellhebel“, den Führungskräfte nutzen können, um den zeitlichen Druck auf sie selbst oder ihre Mitarbeiter zu regulieren. Dabei kamen Amabile, Hadley und Kramer (2002, S. 10) in ihrer Studie ‚Creativity Under the Gun‘ zu der Erkenntnis, dass ein großer Zeitdruck nicht zu einem gesteigerten Kreativitätspotenzial führe. Ist Zeitdruck nicht zu vermeiden, so kann die Wahrscheinlichkeit für kreatives Denken erhöht werden, wenn Mitarbeitern die Bedeutsamkeit der Aufgabe vor Augen geführt wird und sie zudem den zeitlichen Freiraum eingeräumt bekommen, sich ungestört der Thematik zu widmen (Amabile et al., 2002, S. 6).

Jaworski und Zurlino (2007, S. 106) heben die Rolle von talentierten Mitarbeitern hervor und betiteln diese als „das Rückgrat der Innovationskultur, das Rückgrat eines Unternehmens“. Unternehmen müssen in die Gewinnung und der kreativen Entwicklung ihrer wichtigsten Ressource investieren, wobei es dabei ihrer Ansicht nach von großer Bedeutung ist, diese Entwicklung einer einheitlichen Erfassung, Dokumentation und Bewertung zu unterziehen. Dies sichere eine maximale „Integrierbarkeit sowie Kombinationsfähigkeit in die internen und externen Innovations-netzwerke“ (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 106). Die durch den Informationsaustausch entstehenden Synergien haben einen positiven Einfluss auf die kreative Leistungsfähigkeit (Meyer, 2018, S. 149).

Die Ressourcenverteilung offenbart Potenzial, welches, gezielt und bedacht eingesetzt, die Innovationsfähigkeit steigern kann. Dabei muss Innovationskultur jedoch als „komplexes System verschiedener Bausteine“ betrachtet werden. Die Fähigkeit, Innovation voranzubringen, kann nicht alleine durch eine Aufstockung der Ressourcen umgesetzt werden (Meyer, 2018, S. 63 f.).

2.2.2.3 Mitarbeiterebene

Die vorliegende Ebene thematisiert die Rolle des Mitarbeiters in Bezug auf deren kollektive Arbeit in Teams sowie das Anreizsystem, welches als Leistungsmotivation dienen soll. Dabei werden unter dem Aspekt ‚Team‘ vor allem ausgewählte Charaktereigenschaften, kognitive Faktoren und die Zusammensetzung in Teams aufgegriffen (Meyer, 2018, S. 154 ff.).

2.2.2.3.1 Team

Meyer (2018, S. 70 f.) hebt die Bedeutung von Menschen im Innovationsprozess hervor, denn sie sind es, welche durch Mut, Ideen und Leidenschaft einen Prozess zum Leben erwecken. Besonders die Leidenschaft von Individuen in Teams, verknüpft mit deren Motivation, wirken als effektiver Treiber für Erfolg. Dabei besteht die Herausforderung für das Management vor allem darin, jene Innovationsteams so zusammenzustellen, dass sie je nach Notwendigkeit über das richtige Maß an Diversität verfügen, um Gegensätze konstruktiv zu nutzen.

Eine höhere Ausprägung an fachlicher Diversität scheint nach Meyer (2015, S. 157) weitgehend positive Auswirkungen auf kreative Leistungen zu haben. Vor allem in Phasen der Ideenfindung vermag eine Vielfalt an Perspektiven vorteilhaft zu sein (Meyer, 2015, S. 157), da durch die Kombination unterschiedlicher Fachbereiche neues Potenzial entsteht (West & Sacramento, 2006, S. 39). In Projektabschnitten, in denen der Fokus auf der effektiven Umsetzung einer Idee liegt, sind dagegen homogenere Teamzusammensetzungen empfehlenswert (Meyer, 2018, S. 73). Eine einfache Erhöhung der Diversität führt jedoch nicht automatisch in jeder Situation zu einer höheren Innovationsfähigkeit (Sethi, Smith & Park, 2002, S. 17). Bei der Zusammenstellung kreativer Teams sollte weiterhin nicht nur die fachliche Expertise im Vordergrund stehen, sondern auch die Betrachtung kreativer Denkfähigkeiten und Charaktereigenschaften (Meyer, 2015, S. 158). Nach Claxton (2006, S. 60) ist es zudem von Vorteil, wenn sich sowohl „analytisch-rationales“ wie auch „kreativ-intuitives Denken“ in der Teamzusammensetzung widerspiegeln.

Die kreative Leistung in Teams kann nach Meyer (2015, S. 158 f.) ebenfalls durch konstruktive Konflikte über Ansichten und Ideen gefördert werden, solange sich diese Auseinandersetzungen auf einem sachlichen Niveau bewegen. Leonhard und Strauss (1997; zitiert nach Meyer, 2015, S. 160) bezeichnen diese Art des Aufeinandertreffens als „kreative Reibung“. West und Sacramento (2006, S. 39) heben hervor, dass das Engagement der Gruppenmitglieder durch gemeinsame Ziele kontinuierlich geklärt und sichergestellt werden muss. Durch eine gegenseitige Unterstützung bei der gemeinsamen Zielerreichung scheint es, als ob Begeisterung entstehen kann, welche die Kreativität steigert (Meyer, 2015, S. 161).

2.2.2.3.2 Anreize

Dem Anreizsystem kommt nach Meyer (2018, S. 78) eine wesentliche Rolle in Hinblick auf die Innovationsleistung von Unternehmen zu, da Mitarbeiter ihre Handlungen in bewusster oder unbewusster Form danach ausrichten. Auch hat es einen Einfluss darauf, inwiefern Personen kognitive und zeitliche Ressourcen aufwenden, um neue Ideen innerhalb von Innovationsprojekten zu verfolgen (Meyer, 2018, S. 78). Jaworski und Zurlino (2007, S. 158) verfeinern diese Auffassung und heben hervor, dass es im Rahmen einer Innovationskultur einer sinnvollen Balance zwischen monetärer Vergütung und nicht-monetärer Wertschätzung bedarf, wenn Mitarbeiter ihr volles Potenzial abrufen sollen. Nicht-monetäre Wertschätzung kann sich durch flexible Arbeitszeiten, emotionale Wertschätzung, aktive Gestaltungsmöglichkeiten und das Einräumen von mehr Verantwortung auszeichnen.

In Bezug auf Anreize, welche die kreative Leistung von Einzelnen und Teams beeinflussen, ist zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden (Meyer, 2015, S. 164). So zeichnet sich nach Amabile (1997, S. 44 f.) intrinsische Motivation unter anderem durch ein tiefes Interesse sowie einer hohen Beteiligung an der Arbeit selbst aus, wohingegen extrinsische Motivation darüber hinaus durch den Wunsch geprägt ist, Ziele zu erreichen, welche unabhängig von der Arbeit selbst sein können. Dazu zählt unter anderem der Erhalt von Belohnungen, An-erkennung oder Feedback, welches entweder die Kompetenz der Person bestätigt oder Auskunft darüber gibt, wie die eigene Leistung verbessert werden kann (Amabile, 1997, S. 44 f.).

Führungskräfte müssen verstehen, dass es wichtig ist, nicht nur Erfolge zu belohnen, sondern auch den aufrichtigen Versuch, etwas zu erreichen, da Mitarbeiter sonst Gefahr laufen, sich innerhalb existierender Denkmuster zu bewegen (West & Sacramento, 2006, S. 31).

2.2.2.4 Umfeldebene

Die Umfeldebene umfasst die Faktoren Kommunikation, Risikokultur und Arbeitsklima. Diese Faktoren lassen sich nur mittelbar durch die Unternehmensausrichtung sowie das Führungs-kräfteverhalten beeinflussen, weshalb sie in einer eigenständigen Leitkategorie vorzufinden sind (Meyer, 2015, S. 168).

2.2.2.4.1 Kommunikation

Kommunikationsstrukturen sind in Hinblick auf eine proaktiv gelebte Innovationskultur von zentraler Bedeutung, da diese die Innovationsfähigkeit von Unternehmen maßgeblich beeinflussen können (Meyer, 2018, S. 84), indem sie in einem weitreichenden Maße zur Förderung von Kreativität beitragen (Meyer, 2015, S. 169). Solche kreativitätsfördernden Kommunikations-strukturen erweisen sich insofern als sinnvoll, als dass sie durch einen hohen Grad an lateraler Kommunikation die Wahrscheinlichkeit für den Austausch von positiven Ideen erhöhen (Meyer, 2015, S. 173). Laterale Kommunikation basiert auf der Möglichkeit zum bereichsübergreifenden Austausch aufgrund von informellen Netzwerken, welche sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch nach außen gerichtet bestehen können (Meyer, 2015, S. 171). Durch diese Art des inter-disziplinären Wissensaustauschs erhalten Mitarbeiter Zugang zu neuem Wissen und Erfahrungen, welche es ihnen ermöglichen, neue Perspektiven einzunehmen (Jaworski & Zurlino, 2007, S. 57).

Vor diesem Hintergrund empfehlen Jaworski und Zurlino (2007, S. 52 f.), dass Individuen innerhalb einer innovationsförderlichen Kultur nicht in ihrer Kommunikationsfreiheit eingegrenzt werden sollten. Vielmehr komme es darauf an, sie durch transparente und durchlässige Strukturen zusammenzuführen. Netzwerke ermöglichen es Mitarbeitern, einander verstehen zu lernen, sie schaffen Vertrauen und bilden damit die Grundlage für ein ‚Wir-Gefühl‘.

2.2.2.4.2 Risikokultur

Ein weiterer Aspekt, welcher nach Meyer (2015, S. 173 ff.) ein kreativitäts- und damit auch innovationsförderndes Mittel darstellen kann, ist die sogenannte Risikokultur. Nach ihm zeichnet sie sich durch ein Unternehmensumfeld aus, in dem eine Akzeptanz für das Eingehen von Risiken und eine damit verbundene Toleranz für Fehler vorherrschen. Farson und Keyes (2002; zitiert nach Meyer, 2015, S. 175) sprechen in diesem Kontext vor allem von einer Kultur des „intelligenten Risikos“.

Ahmed (1998, S. 40) hebt die Relevanz definierter Aktionsspielräume sowie ein Bewusstsein für vorgegebene Fehlertoleranzen hervor. Für Mitarbeiter ist es wichtig, die Grenzen zu kennen, in denen sie agieren dürfen, damit sie auch bewusst Risiken eingehen können. Sind diese Grenzen nicht definiert, so sagt Ahmed, sind Individuen innerhalb eines Unternehmens in einem geringeren Umfang dazu bereit, sich außerhalb ihrer Routinetätigkeiten zu bewegen. Ein klares Verständnis von Risiko, eine Ausrichtung von Zielen sowie ein damit einhergehendes Vertrauen ermutigen Mitarbeiter, neue Wege zu gehen (Ahmed, 1998, S. 40).

Im Rahmen dessen geht Meyer (2015, S. 177) spezifisch auf eine Kultur des Experimentierens ein, welche insbesondere durch flexibilitätsorientierte Werte im Unternehmen gefördert wird (Khazanchi et al., 2004, S. 882). Das Experimentieren beschreibt eine Arbeitstechnik zum Herangehen an eine Aufgabenstellung, welche durch das ‚Trial-and-Error-Verfahren‘ Ergebnisse produziert, die entweder weiterverfolgt oder unter der Tatsache eines daraus entstandenen Lerneffektes verworfen werden (Meyer, 2015, S. 178). So lässt sich durch das Durchführen von Experimenten die Zahl glücklicher Zufälle steigern (Robinson & Stern, 1997; zitiert nach Meyer, 2015, S. 176).

2.2.2.4.3 Klima

Eng verbunden mit dem Konzept der Unternehmenskultur ist das des Unternehmensklimas. Wie bereits in Kapitel 2.1.1.2. erläutert wurde, bezieht sich die Kultur auf tiefe Überzeugungen und Werte der Mitglieder innerhalb eines Unternehmens. Das Klima entsteht aus den Interpretationen von Mitarbeitern in Bezug auf die gesammelten Erfahrungen innerhalb des Unternehmens (Ahmed, 1998, S. 32). Auch Sackmann (2017, S. 64) hebt hervor, dass es sich dabei um unterschiedliche Konzepte handelt, welche nicht substituiert werden können.

Nach Meyer (2015, S. 182) ist ein innovationsförderndes Arbeitsklima, in dem neue und einfallsreiche Ideen vorangetrieben werden, durch ein Tätigkeitsumfeld gekennzeichnet, welches sich durch eine informelle Atmosphäre, hohe Mitarbeitermotivation sowie Dynamik auszeichnet.

Die Häufigkeit kreativer Leistungen lässt sich durch die von Mitarbeitern individuell empfundene Stimmung beeinflussen, wobei sich aus der Literatur keine eindeutige Erkenntnis darüber gewinnen lässt, welche Stimmungsausprägung Kreativität auf Dauer fördert (Meyer, 2015, S. 180). So geht Stamm (2005, S. 387) davon aus, dass Kreativität durch eine Kombination aus Spaß und Fokus gefördert werden kann, da eine humorvolle Atmosphäre dazu beiträgt, neue Dinge auszuprobieren und potenzielle Fehler leichter zu akzeptieren. Bledow, Rosing und Frese (2013, S. 432) argumentieren auf der Basis ihrer Studie ‚A Dynamic Perspective on Affect and Creativity‘, dass Kreativität durch ein dynamisches Zusammenspiel von positiven und negativen Gefühlen beeinflusst wird.

Hohe Kreativität ist demnach das Ergebnis einer „affektiven Verschiebung“, welche entsteht, wenn sich eine Person in einem negativen affektiven Zustand befindet und durch die Abnahme eines solchen Zustands positive Gefühle wahrnimmt (Bledow et al., 2013, S. 432).

2.3 Mitarbeiter-Engagement

2.3.1 Definition Mitarbeiter-Engagement

Im Folgenden werden tragende Definitionen zum Mitarbeiter-Engagement dargestellt, wobei an dieser Stelle festzuhalten bleibt, dass aus der Literatur keine einheitliche Begriffsbestimmung hervorgeht (vgl. Macey & Schneider, 2008, S. 4).

Tabelle 3: Übersicht: Auswahl an ‚Mitarbeiter-Engagement‘ - Definitionen (e. D.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der Definitionsübersicht wird der komplexe Charakter des Engagement-Konstrukts verdeutlicht. So zeigt Kahn bei seiner Definition von Engagement auf, dass es sich dabei um ein stark verhaltens- und leistungsbezogenes Konstrukt handelt (Winter, Feinstein & Müller, 2015, S. 36). Die Klärungsansätze von Kahn (1990) sowie Schaufeli et al. (2002) beziehen sich spezifisch auf das Work Engagement, welches in dieser Form „das Engagement mit und durch die Arbeit“ (Winter et al., 2015, S. 39) ausdrückt. Shuck und Wollard (2010) sowie Albrecht (2010) stellen innerhalb ihrer Definition weiterführend einen Bezug zur Organisation her. So erklärt Albrecht (2010, S. 5), dass es sich bei Engagement um einen positiven arbeitsbezogen psychologischen Zustand handelt, welcher mit der Bereitschaft einhergeht, sich für den organisationalen Erfolg einzusetzen. Nach Schaufeli et al. (2002, S. 74 f.) lässt sich ein solcher Zustand durch die Merkmale „vigor“, „dedication“ und „absorption“ charakterisieren.

Gemäß Winter et al. (2015, S. 38) beschreibt die Dimension „vigor“ ein „hohes Level an Energie, Aktivierung und Resilienz bei Widerständen“. Die Dimension „dedication“ kann als „Einsatz für die Arbeit sowie ein Gefühl der Inspiration, Sinnhaftigkeit und Stolz auf die eigene Tätigkeit“ aufgefasst werden. Die letzte Dimension, „absorption“, spiegelt das „Ausmaß eines Flow-Erlebens in der Ausführung der Arbeitstätigkeit“ wider.

2.3.2 Das 3D-Engagement-Modell nach Winter, Feinstein & Müller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 3D-Engagement-Modell (Winter et al., 2015, S. 42)

Das entwickelte 3D-Engagement-Modell baut auf bisherige Ansätze aus Wissenschaft und Praxis auf (vgl. Mayer & Schneider, 2008). Das in Abbildung 3 dargestellte Rahmenmodell soll „eine Grundlage für die konzeptuelle Fundierung und praktische Operationalisierung von Mitarbeiter-Engagement liefern“ (Winter et al., 2015, S. 41).

Die Vielfältigkeit des Engagement-Konstrukts wird durch die drei wesentlichen Dimensionen Akteur, Inhalt sowie Objekt abgebildet. So kann durch die Akteursdimension bestimmt werden, auf wen sich die Quantifizierung des Engagements bezieht, wobei der Akteur das Individuum selbst sein kann oder auch die Kollegen im Team beziehungsweise innerhalb der Organisation. Die emotionale oder die Verhaltenskomponente lässt sich der Inhaltsdimension zuordnen. Durch die noch ausstehende Dimension lässt sich das Objekt festlegen, worauf sich das Engagement beziehen soll. Aufgeführt werden hierbei die Arbeitstätigkeit an sich, aber auch das Team oder der Bereich sowie die Organisation als Ganzes (Winter et al., 2015, S. 41).

Das Modell besteht aus insgesamt zwölf Engagement-Facetten, wobei jede Facette eine Information über die jeweiligen Dimensionen Akteur, Inhalt und Objekt des Engagements enthält (Winter et al., 2015, S. 42). Das Modell zeichnet sich durch eine mehrdimensionale Konzeption aus und ermöglicht eine Kombination aller Ausprägungen (Winter et al., 2015, S. 41).

3 Aktueller Forschungsstand

Der aktuelle Forschungsstand zeigt auf, dass es eine zunehmende Zahl an empirischen Studien gibt, welche sich mit der Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Leistungsfaktoren, wie dem Unternehmenserfolg, auseinandersetzen (Sackmann, 2017, S. 141). Dabei konnte festgestellt werden, dass dabei dem Mitarbeiter-Engagement eine wesentliche Rolle als Mediator zugesprochen werden kann, da dieser Faktor den Zusammenhang zwischen der Kultur eines Unternehmens sowie dessen Erfolg signifikant verstärkt (Sackmann, 2017, S. 147). So spiegeln die Ergebnisse des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales veröffentlichten Abschlussberichts zum Thema ‚Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiter-Engagement in den Unternehmen‘ einen signifikanten Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Mitarbeiter-Engagement (ß = 0.86, p < .01) wider (Hauser, Schubert, Aicher et al., 2008, S. 130). Ein Indiz für einen möglichen Zusammenhang zwischen einer konkret innovationsförderlichen Unternehmens-kultur und dem Mitarbeiter-Engagement liefert hingegen der im Jahre 2014 von der Unternehmensberatung Towers Watson veröffentlichte ‚Bayer Employee Survey‘. Aus dem geht hervor, dass durch die Etablierung einer Innovationskultur Zusatzeffekte in Hinblick auf das Engagement der Mitarbeiter zu erwarten sind (Towers Watson, 2014, S. 6). Gestützt werden kann diese Annahme durch die bereits ein Jahrzehnt zuvor erschienene Publikation ‚Driving Performance and Retention Through Employee Engagement‘ (2004, S. 13; vgl. Lockwood, 2007, S. 4), in der postuliert wird, dass eine durch Innovation geprägte Kultur ein entscheidendes Merkmal zur Erhöhung des Engagements ist. In ihrer qualitativen Studie ‚Innovation through employee engagement‘ aus dem Jahre 2016 kommt Venkoba Rao auf der Basis von 45 durchgeführten Einzelinterviews zu der Erkenntnis, dass sich Mitarbeiter-Engagement und Innovation gegenseitig verstärken. Engagierte Mitarbeiter neigen den Ergebnissen zufolge eher dazu, innovativ zu sein, und gleichzeitig werden deren Motivation sowie Engagement durch eine auf Innovation ausgerichtete Organisation positiv beeinflusst (Rao, 2016, S. 337). Nach der Meinung der Befragten spielt die Kultur einer Organisation eine entscheidende Rolle bei der Steigerung des Engagements sowie der Motivation. Hierzu kommt es dahin gehend, dass ein innovationsförderliches Verhalten gezeigt wird (Rao, 2016, S. 342).

Der dargelegte Forschungsstand offenbart, dass der Zusammenhang zwischen wahrgenommener Innovationskultur und Mitarbeiter-Engagement in der Forschung noch nicht tiefgreifend untersucht wurde (vgl. Rao, 2016, S. 341) und sich deshalb keine empirischen Studien identifizieren lassen, welche diese Thematik in der Gesamtheit abbilden. Die vorliegende Arbeit hat es sich deshalb zum Ziel gesetzt, unter Verwendung der in Kapitel 2.2.2 und 2.3.2 aufgezeigten Modelle, den Einfluss der wahrgenommenen Innovationskultur sowie deren Einzelfacetten auf das Mitarbeiter-Engagement in Unternehmen auf der Basis von nummerischen Daten zu untersuchen.

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¹ Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe der Unternehmens- und Organisationskultur als Synonym verwendet, da sich der Organisationsbegriff im Folgenden ausschließlich auf das Organisationssystem einer Unternehmung bezieht (vgl. Krulis-Randa, 1990, S. 13).

² Aufgrund des begrenzten Umfangs werden die verschiedenen Ansätze nicht differenziert beleuchtet.

³ Visionen beschreiben laut Meyer (2015, S. 141) generelle Unternehmensziele beziehungsweise von einer Unternehmenseinheit zu erreichende Ziele.

⁴ Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet. Die Personenbezeichnungen sind dennoch stellvertretend für beide Geschlechter zu verstehen.

⁵ Autonomie beschreibt nach Meyer (2015, S. 141) das Ausmaß an Handlungs- und Entscheidungsfreiheit, welche Mitarbeiter im Rahmen von innovationsbezogenen Aktivitäten zugesprochen bekommen.

⁶ Ambiguität bezeichnet nach Gillenkirch (2018) „eine Situation unter Unsicherheit, in der der Entscheider keine eindeutigen Vorstellungen über die Wahrscheinlichkeiten möglicher Ergebnisse hat.“