Beyond Budgeting - Spezielle Fragen des operativen und strategischen Controlling

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Budgetierung als Steuerungsinstrument
2.1 Wesen des Budgets und Budgetarten
2.2 Führungsfunktionen
2.3 Prozessformen
2.4 Budgetierungsansätze
2.5 Lösung von Koordinationsproblemen

3 Notwendigkeit einer Alternativenfindung zur Budgetsteuerung
3.1 Mängel der Budgetsteuerung
3.2 „Beyond Budgeting“ als neuer Denkansatz
3.3 Lösung von Koordinationsproblemen verbessert?

4 Unternehmensbeispiele als Basis des Beyond-Budgeting-Konzeptes

5 Kritische Würdigung

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vorteilhaftigkeit typischer Budgetierungsansätze

Tab. 2: Sinnvolle Anwendungsbereiche gängiger Budgetierungsansätze

Tab. 3: Vorteilhaftigkeit des Beyond-Budgeting-Ansatzes

Tab. 4: Sinnvolle Anwendungsbereiche des Beyond-Budgeting-Ansatzes

1 Einleitung

Seit Anfang des letzten Jahrhunderts ist eine zunehmende Internationalisierung sowie Diversifizierung multinationaler Konzerne und Großunternehmen zu beobachten, die Unternehmensstrukturen komplexer werden lässt und zu weit verzweigten Leistungs- und Ressourceninterdependenzen führt. Um die dadurch notwendig gewordene Delega-tion von Entscheidungsspielräumen in Richtung der strategischen Unternehmensziele zu lenken, haben sich seitdem verschiedene Budgetierungsansätze als Instrument zur Unternehmens- und Verhaltenssteuerung durchgesetzt.

In jüngster Zeit verliert die Budgetierung jedoch zunehmend an Reputation. Kritikern zufolge wird sie angesichts einer Entwicklung hin zu Käufer- und Dienstleistungs-märkten als nicht mehr geeignet gesehen, eine angemessen ergebnis- und wertorientierte Unternehmenssteuerung zu gewährleisten.^[1]

Im Rahmen dieser Arbeit soll im zweiten Abschnitt zunächst der Budgetierungs- sowie Budgetbegriff erläutert werden. Vorgestellt werden dabei auch Unterscheidungsmerk-male von Budgets sowie Prozessformen, die sich in der Art und Weise der Budgetauf-stellung unterscheiden. Anschließend folgt eine Erläuterung typischer Führungsfunktio-nen und in der Praxis zu beobachtender Ansätze der Budgetierung. Dabei sollen auch Möglichkeiten zur Lösung von Koordinationsproblemen aufgezeigt werden. Im dritten Abschnitt werden zunächst die Hauptmängel der Budgetsteuerung zusammengefasst und darauf aufbauend der neue Denkansatz des Beyond Budgeting vorgestellt. Dabei wird auch das neue Konzept wieder auf den Umgang mit Koordinationsproblemen hin geprüft. Abschnitt fünf schließt mit einer kritischen Würdigung des neuen Konzeptes.

2 Budgetierung als Steuerungsinstrument

2.1 Wesen des Budgets und Budgetarten

Es lassen sich zahlreiche Definitionen des Budgetierungs- und Budgetbegriffes finden, welche sich in ihrer Breite und Schwerpunktsetzung dahingehend unterscheiden, dass die verschiedenen Funktionen der Budgetierung die Basis der Formulierung bilden.^[2]

Allgemein könnte man „Budget“ übersetzen mit: „ ... formalzielorientierter, in wert-mäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[3]

Das Budget im weiteren Sinne ist auf der letzten Stufe der Unternehmensplanung anzusiedeln. Es stellt eine verbindliche Zielvorgabe an dezentrale Entscheidungsträger dar, die von den Budgetträgern in eigener Verantwortung erreicht werden soll. Im Unterschied zu gewöhnlichen Plangrößen fordert die Verbindlichkeit bei Abweichungen am Ende der Periode eine Rechtfertigung durch den dezentralen Manager.^[4]

Als Budget im engeren Sinne lässt sich dagegen die wertmäßige Ressourcenallokation bezeichnen. Im Gegensatz zur Zielvorgabe müssen Ressourcenbudgets von den Entscheidungsträgern zwingend eingehalten werden.^[5]

Der Begriff der Budgetierung wird als ein Instrument der operativen Unternehmens-steuerung verstanden. Gemeint ist die Aufstellung bzw. Ableitung von wertmäßigen Budgets, die dazugehörige Verhandlung sowie die letztendlich verbindliche Vorgabe, verbunden mit einer regelmäßigen Budgetkontrolle und Revision.^[6]

Zur Einteilung in Budgetarten grenzt man u.a. gemäß folgender Charakteristika ab:^[7]

- Dauer^[8]: Kurz-, mittel- oder langfristig
- Detaillierung: Rahmenbudget versus Detailbudget
- Tragweite: operativ, taktisch oder strategisch
- Verbindlichkeit: Qualitativ vs. quantitativ; Ressourcenbudget vs. Zielvorgabe
- Hierarchiestufe des Budgetträgers
- Wertdimension^[9]: Inputorientiert (z.B. Kostenbudgets, Investitionsbudgets) vs. outputorientiert (z.B. Absatzbudgets, Preisbudgets, Umsatzbudgets)
- Flexibilität: Häufigkeit der Budgetanpassung

2.2 Führungsfunktionen

Prinzipiell lassen sich drei Hauptfunktionen der Budgetierung als Führungsinstrument zur Unternehmenssteuerung nennen. Dies sind die Koordinations-, Motivations- und die Leistungsbeurteilungsfunktion. In Ableitung gelangt man zu weiteren Unterfunktionen.

Koordinationsfunktion: Existieren im Unternehmen dezentrale Entscheidungsträger, die auf die geplanten Unternehmensziele hin auszurichten sind, kann mittels Budgets eine Verhaltenssteuerung vorgenommen werden, die den Handlungsspielraum des Entscheidungsträgers einschränkt. Dies geschieht entweder durch Zuweisung knapper Ressourcen (Allokationsfunktion) oder durch Vorgabe von wertmäßigen Budgetzielen, an denen gemessen der Manager am Ende der Periode bspw. flexibel entlohnt wird. Dem Manager soll somit transparent gemacht werden, welche Ziele er mindestens zu erreichen hat, damit die ihm zugewiesenen Ressourcen aus Gesamtunternehmenssicht effektiv und effizient alloziiert sind.^[10]

Falls die Budgets zwischen Unternehmensspitze und dem Budgetträger ausgehandelt werden, kommt es darüber hinaus zu einer Kommunikationsförderung und eine Identifikation von Engpassbereichen wird möglich. Zusätzlich besitzen die Budgets eine Prognosefunktion, falls ein dezentraler Budgetträger die Entwicklung seines Geschäfts-feldes besser einschätzen kann als die Unternehmensspitze.^[11]

Motivationsfunktion: Im Vergleich zu fest vorgegebenen Maßnahmenplänen, eröffnen budgetierte Zielvorgaben dem dezentralen Manager die Möglichkeit, auf deren Erreichung eigenverantwortlich hinzuarbeiten. Ein hoher Grad an Partizipation bei der Budgeterstellung kann dabei zu Akzeptanz und Motivation führen. Flexible Entlohnungssysteme können den Manager zusätzlich motivieren, die ausgehandelten Zielvorgaben zu übertreffen.^[12]

Leistungsbeurteilungsfunktion: Durch Ist-Soll-Vergleiche am Ende der Budgetperiode (Kontrollfunktion) kann der Fortschritt der Geschäftstätigkeit beobachtet werden (Informationsfunktion). Ein Budgetträger ist nun bzgl. der ihm vorgegebenen Budgets ergebnisverantwortlich, falls die Entlohnung anhand der Abweichungen vorgenommen werden kann.^[13]

2.3 Prozessformen

Hinsichtlich des Budgetierungsprozesses zwischen Aufstellung und endgültiger Vorgabe eines Budgets unterscheidet man drei grundlegende Formen: das Top-Down-Verfahren, das Bottom-Up-Verfahren und das Gegenstromverfahren.

Top-Down-Verfahren: Verfolgt ein Unternehmen diesen Modus, werden auf zentraler Ebene Teilbudgets aus der strategischen Gesamtunternehmensplanung abgeleitet und den einzelnen Unternehmensbereichen zur Erfüllung auferlegt. Vorteil sind die Strategieaffinität und die Unterbindung langwieriger Verhandlungsprozesse zwischen beiden Parteien. Nachteilig zu sehen sind Akzeptanzprobleme seitens der Budgetträger aufgrund fehlender Partizipation. Darüber hinaus problematisch sind die hohen Anforderungen an das planungsinduzierte Abstraktionsvermögen der Unternehmens-spitze (Informationsasymmetrie bzgl. der Bereichspotentiale) und hohe Kosten bei einer Umplanung von Budgets.^[14]

Bottom-Up-Verfahren: Budgetiert ein Unternehmen gemäß dieser Prozessform, werden die Budgetziele und Ressourcenbedarfe mit größtmöglicher Partizipation auf dezentra-len Ebenen erstellt und später zu einem Gesamtunternehmensbudget aggregiert. Vorteil ist zum Einen die Nutzung des Markt- und Kundenwissens der Budgetträger bei der Festlegung des Budgetzieles. Auch kann die hohe Partizipation eine Akzeptanz-steigerung sowie erhöhte Leistungsbereitschaft motivieren und damit ein verbessertes Arbeitsklima schaffen. Nachteilig zu sehen ist zum Einen ein hoher Koordinations-bedarf bei der Zusammenführung der detaillierten Teilbudgets auf Gesamtunterneh-mensebene. Zu Beachten ist auch opportunistisches Verhalten bei der Festlegung des Budgetzieles, das zu hoch dimensionierte Ressourcenbudgets und damit ineffizientem Ressourcenverbrauch nach sich ziehen kann.^[15]

Gegenstromverfahren: Im Gegenstromverfahren mit Top-Down-Eröffnung plant die Unternehmensspitze zu Anfang die strategischen Gesamtunternehmensbudgets. Anschließend gibt sie den dezentralen Einheiten gewisse Rahmenbedingungen, ihre Teilbudgets selbstständig zu planen. Die Einzelbudgets werden der Zentrale dann zur Genehmigung vorgelegt.^[16]

Findet dagegen eine Bottom-Up-Eröffnung statt, melden dezentrale Entscheidungsträger ihre Ressourcenbedarfe und Zielvorstellungen zunächst an die Unternehmensspitze. Auf zentraler Ebene werden die vorläufigen operativen Teilbudgets aggregiert und mit der strategischen Planung abgeglichen. Nach einer Revision seitens der Zentrale werden die endgültigen Budgetvorgaben dann top down weiter gereicht.

Diese Prozessform vereint die Vorteile der obigen Verfahren, da sowohl den Anforderungen der Gesellschafter (Wertorientierung) Rechnung getragen wird, als auch die Leistungsfähigkeit der einzelnen Bereiche nutzbar gemacht wird. Zum Einen wird detailliertes, dezentrales Wissen einbezogen, das bei der Gesamtunternehmensplanung bisher nicht berücksichtigt wurde. Zum Anderen können sich die Budgetträger mit den selbst mitbestimmten Budgets besser identifizieren, was zu einer Akzeptanzsteigerung führt. Es wird damit sowohl verhindert, dass operativ festgesetzte Budgets mit der eigentlichen strategischen Planung kollidieren, als auch, dass die Budgetziele ohne Prüfung auf Durchführbarkeit festgelegt werden.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Daum (2003), S. 79.

^[2] Vgl. u.a. Schiffers (1994), S. 81; Dilger (1991), S. 14.

^[3] Horváth (1998), S. 225.

^[4] Vgl. u.a. Rieg (2001), S. 571; Dilger (1991), S. 15f.; Wolbold (1995), S. 8.

^[5] Vgl. u.a. Hessisches Ministerium der Finanzen (1999), S. 33.

^[6] Vgl. Schiffers (1994), S. 11; Pfläging (2003), S. 22.

^[7] In Anlehnung an Horváth (1994), S. 255ff.

^[8] Vgl. Wolbold (1995), S.8.

^[9] Vgl. u.a. Ewert/Wagenhofer (2003), S. 465; Taylor (1994), S. 39.

^[10] Vgl. u.a. Eisenführ (1992), S. 363ff.; Jung (1985), S. 27; Weber (2002), S. 232.

^[11] Vgl. Rieg (2001), S. 572.

^[12] Vgl. z.B. Jung (1985), S. 27.

^[13] Vgl. z.B. Eisenführ (1992), S. 363ff.

^[14] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2003), S. 484ff.; Schoder (1999), S. 35.

^[15] Siehe auch Abschnitt 2.5; vgl. Ewert/Wagenhofer (2003), S. 484ff.; Schoder (1999), S. 35.

^[16] Vgl. Weber (2002), S. 374f.

^[17] Vgl. Weber (2002), S. 373; Dilger (1991), S. 26f.